（1）短期思维的特征与表现

前面我们提到上游思维，相当于水流从山上某处流下来，也就是它有了起点。如果这个水流出发时完全不知道它要流到哪里、往哪个方向流、流多远、流多久，那它也许是到达不了大海的，因为它很可能后继乏力、误入歧途，在中途就干涸了。短期思维就有这个特点，只管开始，不管结果，就像俗语说的，“只管生，不管养”，“只管杀，不管埋”，导致后续问题一大堆，都是别人来“擦屁股”，收拾“烂摊子”，更多时候是中途夭折，不了了之。

这样的事情在我们人力资源工作中碰到实在太多了：

年初拼命招人，年底又拼命减人；

刚刚提出一个政策，过几个月就变了；

一个人力资源项目轰轰烈烈搞了一年，第二年就偃旗息鼓；

任命一个干部，把他捧到天上去，一年后就打入地宫，或扫地出门；

……

不仅企业的人力资源政策如此，业务政策也是如此，今天头脑一热，发展这个新行业，拼命投资源，一年后看看形势不对，马上改弦易辙。这就像某些出租的商铺，租给不同的商家，然后开了关、关了开，此起彼伏，你永远看不到一家店能做两年以上的。这种情形让我想起附近的街道修路，反复“拉链”，折腾周围居民，耗费无谓资源。

（2）长期思维是什么，有什么意义

长期思维，就是要看到终点，即你最终要到达的地方。如果没有目的地，就不要轻易出门，否则出了门，就像脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。如果你具有长期思维，就会想一想：这项活动对未来的意义是什么，这种意义可以延续多久，几个月、几年，还是十几年……然后，还要思考：我打算做多久，做一年，两年，还是五年、十年，甚至五十年……

这让我想起，华为从创立伊始，就开始花高薪招聘大学和科研机构的教授、专家、老师，以及知名大学的优秀毕业生，不仅是做一两年，而是坚持做了三十多年，这些人才在华为的“熔炉”里，不断换岗、磨练、沉淀、再生，已经发展为繁茂的“人才森林”，取之不尽，用之不竭。

很多企业都缺干部，而在华为，很少看到缺干部的情形，一个岗位空缺了，十个内部人选都可以顶上去。各个领域的专家更是多路径、多梯次、多场景地储备着、历练着，随时能上战场打大仗。

又比如培训活动，有一家知名企业把干部培训上升为公司级的关键项目，每年定期开班，培训结束后持续跟踪每个学员的学习成果转化，会一直跟进两年，看看培训后的东西是否真正在实践中实现了转化应用，并给学员提供适当的辅导帮助。这家企业的应届生导师制，导师是管“三年”的，而不是过了试用期半年就撒手说“bye-bye”了。

以上这些实践都是渗透了长期主义思想，所以收效一定显著。

（3）如何培养长期思维

我们在思考、讨论、决策每一件人力资源工作的时候，如果有意识的带入长期性的思考，对我们的工作是很有意义的。具体操作上，可以问这几个问题：

这项工作的长远意义是什么？能影响多久？

我们最终想到达什么地方？这是我们真正想要的吗？

这项工作我打算做多久，是做几个月，几年，还是年复一年，只要企业存在一天，就会坚持做下去？

如果我打算只做一年，我还要去做吗，会不会刚做完，“短期效应”过去后，又没声息了？

如果从长期做下去的角度，我应该怎么做，怎么定位，短中长期的目标分别是什么？每个阶段我应该投入多少资源，留下什么"资产"？

……

以上的问题只是列举，还可以有更多类似的思考。这种思考，确保了我们在方向、路径上的正确。同时，可在充分评估回报与风险的基础上，有所舍弃，抓大放小。

如果HR拥有长期思维，就能更深远地思考每一项人力资源政策、活动的意义，就能从更长的视距来规划人力资源管理工作。如果HR拥有长期思维，就能和CEO站在同一个平面上，用长远的格局，来谋划人力资源工作对企业发展战略的支撑。如果HR拥有长期思维，就能给企业建设起长期工程，就像都江堰、葛洲坝一样，让滔滔的江河湖海，按照我们所规划的路径奔流不息，造福子孙后代。