前面我们谈得更多的是运营类会议的盘点、梳理、规划和设计问题。其实，运营类会议本身要开好，还是需要一些技能技巧的，一个要解决的突出问题就是：运营类会议上的参与者都是一些同级的不同部门，由于“屁股决定脑袋”，各部门彼此都有自己的本位，部门间在运营类会议上吵架就成了一道常见的风景线。下面，我们就来谈谈如何控制好会议中的冲突和压力。

圣经《旧约》上说，人类祖先最初用的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，日子越过越好，他们为自己的业绩感到骄傲，决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。

于是，人们开始讲不同的语言，彼此很难进行有效沟通，无法统一思想，并且开始互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。

修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。

《旧约》中的这个故事告诉了我们一个道理：团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。

会议，是团队沟通交流最普遍、最有效的方式：

◆通过会议，使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”——许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。

◆通过会议，事情的多方参与者坐在一起，都有机会反映自己权责范围内的情况并就此发表意见，使领导和各方都能更为全面、综合地了解事态，并通过讨论与决策的形式解决纷争、制定解决方案。

◆会议，是跨部门跨岗位进行团队沟通的最直接、最直观、最广泛使用的方式。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。

如图5-10所示，通过会议，在运营问题上会产生很多好的想法。

图5-10 运营类会议：不同部门进行运营问题交流的有效方式

一、会议中的三种冲突情景

什么是冲突？冲突是个人和个人之间、个人和团体之间，或者团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。

冲突的实质是观点差异。

冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致。冲突，很多时候看上去是不可避免的，但是，是不是就意味着没有冲突的会议或者沟通就是更好呢？

非也，冲突太多或太少对组织的发展都是不好的。冲突过多会造成混乱、无序、不合作和分裂，冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。具体如下：

◆冲突是会议中的必然产物。在会议沟通的过程中，每个人都会有自己的想法和意见，分歧无处不在，因而冲突也是会议中的必然产物。

◆建设性的冲突，是实现会议目的的必要条件。只有充分获得各方的不同意见，才能真正全面了解问题、解决问题，通过集思广益，搜集很多很好的点子。

◆破坏性冲突，是影响会议效率和效果的主要原因。在沟通讨论的过程中，太低、太少冲突或者冲突激化、失控，都是破坏性的，如图5-11所示。

图5-11冲突的3种场景与绩效

而控制冲突，所要做的就是：冲突过少时，鼓励有益的冲突；在冲突过多时，抑制冲突，努力维护一个和谐的沟通秩序，从而提高沟通的效率。

从图5-11中可以看到，开会的效率随着冲突的水平呈现不同的曲线：

◆ 在A情景，由于冲突水平过低，发言和讨论太少，没有达到沟通交流的目的，会议的效率低。

◆ 在B情景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者为了实现共同的目标，积极发言并听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高效率。

◆ 在C情景，冲突水平过高，争执过于激烈，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人意见，会议效率很低，沉于无效的争吵中，甚至发生人身攻击现象。

因此，要实现良好会议的冲突管理，就是要激励有益的建设性冲突——冲突水平适量的B情景，抑制破坏性冲突——冲突过低A情景和冲突过激的C情景，如表5-2所示。

表5-2 三种冲突情境的比较

很容易想象，当我们洋溢着极大热情的意见在遭受与会者近乎藐视般的否决之后意味着什么？或者，还有更糟的，当你正充满豪情地发表着自己 “演说”的时候，却发现一大部分人都在低头对着自己的笔记本“忙碌”着……问题出在哪里？

二、针对冲突过低的A情景：营造良好发言环境

（一）畅所欲言，想说就说

好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，提出自己的想法，因此营造一个良好的发言环境非常重要。这将直接影响参与者发言和思考的积极性，反之，则往往导致A情景的发生。

可是，如何营造这种积极的气氛呢？在这方面专家们提出了各自的说法，比如：禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。

总的来说，应遵循的原则可以概括为以下六点：

◆鼓励激进的想法——意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都有一定的比例。

◆可以建立在其他主意之上——可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

◆始终聚焦于主题——在活动过程中，参与者思考问题时必须紧紧围绕会议的主题，这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。

◆不准评论他人构想的好坏——评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标。

◆服从主持人裁决和指挥——主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决和指挥，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行。

◆不建议私下交流——会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路，而不是大多数人认为的所谓有效或正确的方法，而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。

当然，激发出每一位成员的热情对于团队建设和会议的效果又非常重要。所以，在会议的开展过程中，还应尽量避免使用那些可能影响其他人思考和发言积极性的词语，例如：“理论上可以说得通，但实际上并不如此”，“没有价值吧”，“可能大家不会赞成”，“会被人讥笑的”……

（ 二）学会发言，习惯倾听

在众人参与的会议上，只有当会议参与者都能发表意见并且了解其他人的意见时，才有所谓“沟通”，会议的目的——搜集各方信息和多方共同讨论以做决策才能得以实现。因此，会议管理必须要维护好这样的秩序：

◆要让每个人都有机会发表意见，并且都能完整地把话说完，这样才能获取到每个参与者的信息，并且维持参与者发表意见、参与沟通交流的积极性。

◆要求参与者听取其他人的意见。在会议的沟通交流中，了解其他人的信息和意见既是他的权力，更是他的义务。

三、针对A情景和冲突过高的C情景：平衡会议中的压力

在会议中，过大或过小的压力都会直接影响参与和发表意见的效果：

◆冲突水平过低的A情景：会议冷场，没人发言，参与者没有了参与沟通、发表意见的责任感，进而失去了由责任感带来的正常压力，“不愿说话”了；或者，参与者变得十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格从而产生了过大的压力，“不敢说话”了。

◆冲突水平过高的C情景：讨论的矛盾激化、气氛过分紧张，参与者的情绪也会随之变得很激动，从而带来很大的压力。

因而，要抑制A情景和C情景，鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围，会议中的压力管理是基础，而这部分会在下一节详细展开。

四、防止理想的B情景向C情景转化

我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架。争执者都在高声发表自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。

这就是很典型的B情景向C情景转化的过程。在B情景中，讨论激烈但冲突在一个适量的水平；而在C情景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。因此，要迅速鉴别B情景建设性冲突与C情景破坏性冲突的临界状态，及时对情况做出判断并控制场面，从而抑制B情景向C情景的转化，这是会议冲突管理的关键。

B情景和C情景的具体特征对比如表5-3所示：

表5-3  B情景和C情景的具体特征对比

五、破坏性冲突的处理策略

在C情景，参与人都沉于低效甚至恶意的争执，讨论效率低下，会议目标无法达成，所有人的时间都在被白白浪费着。因此，当冲突变为破坏性、争执激化时，主持人和参与者需要根据不同的情况及时采用不同的处理策略，如表5-4所示：

表5-4 破坏性冲突的处理策略

六、针对“中国人”性格做会议压力管理

认识“会议压力”和“中国人”性格之间的关系，对会议创新做中国式改造。

通常来说，压力分为以下两种情况：

◆个人面对具有威胁性刺激情景，意识无法消除威胁脱离困境时一种（被压迫）的感觉。

◆内在与外在要求的总和大于个人适应能力时，心理上产生的一种压迫感（无法负荷）。

在会议沟通过程中，如何将参与者的压力控制在一个适当的水平，避免不必要的过分压力呢？

国人的性格障碍是压力构成因素之一。

（一）中国人的性格总体上偏于内向

在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常冷场，这更加导致发言欲望的降低，甚至有很多人隐约觉得在众目睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。

（二）中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯

俗语 “枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候自己不说话，只等别人说一些想法以后，开始评头论足，不但严重打击了提想法人的积极性，抑制了他们的思维，还给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”。

当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去做发散性思考，群体智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。

（三）中国人面子观念太重

与会者在自己说话的时候，会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患，这就将中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会的时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。

基于上面关于国人的性格问题对会议的压力影响分析，在引进和实施一些创新的会议形式时（如头脑风暴），要注意与我国实际情况相结合，充分考虑国人的性格问题，对新式方法进行“中国化改造”。下面的内容则给出了日产等企业的高效会议实践，读者可以思考如何进行“中国式改造”。