热门：快消品零售营销老板
（一）从美工部到市场部
企划部的发展分为四个阶段：第一阶段叫美工部；第二阶段叫海报部；第三阶段叫企划部；第四阶段叫市场营销部。第一阶段美工部就是写写画画，做标签、做价签，这个在企业里基本都存在了。但是现在，我们大部分企业的企划部还停留在第二阶段，海报制作部，实质上就是一个平面设计部，只负责海报的设计及一般的商品拍摄，对何种商品适合促销并没有多大的发言权。第三阶段的企划部有了一定的策划能力及商品的组合建议能力。而所谓的第四阶段，这个部门不但能策划，还能进行客户需求方面的调研，对促销主题及内容进行的深层次研究。目前为止，能做到这一步的企划部少之又少。
三、 多品牌战略也不能满足所有人的需求
当我们在一个更长的时间轴上来看不同时期出现的不同策略，你是否发现了这个秘密？多品牌战略其实是一种过渡，从稀缺社会到丰饶社会的过渡。在供给非常稀缺的时候你不需要品牌，只要有产品就够了。因为那个时候，需求是缺省值。正是因为产品在数量上的增长和同质化的加剧，才需要将人群中更有特色的类似需求聚拢在品牌的旗帜下。多品牌就是树立了多杆不同的大旗。利用多品牌，你就能满足更多的需求，你的产品才能顺利地被交换出去。还记得上一节中的公式吗？成功的交换实现了： 供给=需求 在产品日益增多，竞争也激烈的时候，有些经营者想到了曾经被抹去的特殊需求，他们把特殊需求中的一部分加以抽象，形成这样的公式： 品牌A的产品×产量A=N（A）×（基本需求+A类人群的特殊需求）；品牌B的产品×产量B=N（B）×（基本需求+B类人群的特殊需求）；品牌C的产品×产量C=N（C）×（基本需求+C类人群的特殊需求）；…… 现在，在每个品牌的旗帜下，交换都顺利地达成了。但是，无论你已经成功地创建了多少个子品牌，你终究会碰到极限——客户细分和规模制造产生的冲突。今天，即使是最出色的品牌营销专家宝洁公司，也只有300多个品牌，考虑到个人快速消费品的客户数量以亿计算，品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大距离的。这就像要把各色不同的饼干装到饼干筒里的难题一样。在“产品为王”的时代里，处理各色形状不同饼干的方式是把那些不规则的边界削掉；在“品牌为王”的时代里，处理的方式是用不同形状的饼干筒来装那些形状大致相同的饼干。 图1-2原始需求        图1-3“产品为王”时的规模生产     图1-4“品牌为王”时的有限差异
一、天时
“天时”本意是指适合做某事的气候条件：庄稼活一定要趁天时，早了、晚了都不好。这里的“天时”是指外部环境，企业面临的外部环境。英国作家查尔斯·狄更斯的《双城记》所说：“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。”不利的天时是股权激励失败的第一个外部因素。2021年至今的股市连续下挫，多数公司股价腰斩，即使是限制性股票计划，也有很多跌破认购价，股票期权更是接近全军覆没。张磊被称为“中国的巴菲特”，砸400亿元入场格力电器，但在如此二级市场行情下，据《华夏时报》报道，“全线暴跌！高瓴重仓格力浮亏125亿元”。当然，不佳的天时，可能也是实施新一期股权激励的机遇期。
二、什么是流程
关于流程（BusinessProcess），从不同的视角看有不同的理解。有人认为流程就是操作步骤，有人认为流程就是流程图、就是流程说明文件，有人认为流程就是审批流，有人认为流程就是ISO体系……这些都难言对错，只能说仁者见仁智者见智。在流程的定义上，目前比较常用的是迈克尔·哈默（MichaelHammer）及ISO9000的定义。当然，具体到每个企业实践的时候，会根据公司的文化、经营理念进行调整，如华为公司的价值观里强调“成就客户”，在流程定义的时候就突出了“客户价值实现”，体现了管理的一致性，也体现了管理文化的一脉相承。常见的流程管理定义示例如下：迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。H.T.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A.W.谢尔：业务流程是公司（组织）以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。牛津英语词典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。综上所述，流程的定义包含几个方面：①流程包含一系列的活动；②流程是有目的性；③流程有输入、输出，它是将输入转化为输出的过程，不同的流程要求的转化能力不同。基于这几点，可以认为流程是一系列将输入转化为特定输出的增值活动，它的本质是组织创造价值的机制。对于流程的理解，在这里可以再加以深化、拓展。从更加宏观的视角看，企业（或组织）要做什么事情，受是否拥有或可供组合配置做这些事情所需要的资源约束；如果拥有或者可加组合配置的相应资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法就表现为企业的流程。换句话说，战略决定企业业务的取舍，决定资源的配置，即做什么（What）、为什么做（Why）；而流程则是决定如何正确的执行战略（How）。如下图所示：图3.1流程概念示意图从目的与方向的视角来说，流程是为满足客户的需求和实现企业自身目标；而从企业的逻辑思维模式（商业模式、企业内部运作管理的逻辑关系）指导和现有的资源能力的视角来看，它是提供产品或服务等一系列活动和过程。由此可见，企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来（如图3.1所示），这些流程最终输出的是企业交付给客户的服务、产品或解决方案。如：IPD最终的输出是客户满意的产品，ITR输出的是客户满意的服务。因此，流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点。需要说明的是，这里所指的流程，并非单指已经成型的流程文件（显性），也包括企业约定俗成的工作行为（隐性），或直接固化到IT系统的流程。一个好的流程，至少应该满足以下几个因素的协调流动：工作任务的流动、时间的流动、责任的流动、相关资源的流动、目标和绩效指标的流动、数据的流动等；同时企业所要求的质量管控、风险管控，也应同步构筑在流程中。关于这一点，华为现任轮值董事长徐直军在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中有精辟的阐述，在此不再赘述。在公司内部统一流程的定义，是推行流程化管理的第一步，它可以统一沟通语言，是讨论与共识的基础，接下来需要探讨的是流程管理的定义，两者相辅相成。
四、要眼前业绩还是持久业绩
在十几年的咨询过程中，无论给企业提供的是什么服务内容，最终都会指向两个字：业绩!这是无可非议的，企业为什么花费那么多钱请你，即便你声名远扬，也应该不会只是仰慕你，更多的是指望着你够帮助企业实现更高的业绩。这十几年无一例外，每次一想到“业绩”这个词，心中涌起的就是另外两个字：矛盾!企业对业绩的认识，是告诉他真相，还是让他开心?如果是真相，一分耕耘一分收获，业绩不会来得那么快!如果短期业绩提升很快，必定是赶上了行业的风口，其实与努力关系不大，如果短期业绩提升很慢，那才是正常的。如果要让企业开心，就拍着胸脯告诉他，没有问题，放心交给我吧!最终的结果，基本上是拍拍屁股走人!我之所以始终处于矛盾状态，一方面肯定是不愿做第二种人，另一方面我又不愿因告诉企业真相而得不到理解。在十几年的磨砺之后，现在我已不矛盾，干我们这种服务业的，要活得长久，就必须“致良知”,王阳明说良知就是“知善知恶”,致良知就是要驱除内心的恶，发扬内心的善，一旦心中涌起一丝丝恶念，马上就要将其驱除，这就是致良知。所以，现在面对企业对业绩的渴望，我会毫不犹豫地告诉他，我们专业服务的宗旨一定是帮助企业提升业绩，不过这个业绩是持久的业绩，而不是短期的业绩，在与我们合作后，企业的业绩在短期内也有可能实现快速提升，但那只不过是一个结果，而不是我们的初衷。我们帮助企业的初心一定是通过强化核心竞争力来获得业绩的持久提升，这才是我们能够给企业带来的真正价值。对于提升短期业绩，我们非常理解企业的心情，谁不想在短时间内一炮而红呢?但事实告诉我们，企业经营是长跑，短期的业绩提升只是表面的，并不代表企业变得强大了，更多时候这种短期业绩的上升反而掩盖了很多问题，最终导致企业的衰败。如果我们为企业提供服务的出发点就是一炮而红，这是极其危险的一件事情，会让虚幻的泡沫迷惑我们的心灵，真正有良知的做法一定是“治未病”!《黄帝内经》中这样说：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。”神医扁鹊有一个故事。有一次魏文王召见他：“你家三个兄弟听说都学医，那么谁的医术最高?”扁鹊脱口而出：“我大哥的医术最高，我二哥其次，我最差。”魏文王很惊讶，问：“那你为什么名动天下，他们两人一点名气没有?”扁鹊说：“我大哥的医术之高，他可以做到防患于未然，病未起之时，他一望气色便知，然后用药把病调理好了，所以天下人都以为他不会治病，他一点名气都没有；我二哥的能耐是能治病初起之时，当一个人咳嗽感冒的时候，就用药将他治好了，所以我二哥的名气仅止于乡里，认为是治小病的医生；我的医术最差，是这个人病入膏育、奄奄一息，下虎狼之药、起死回生，结果全世界都以为我是神医。”管理大师德鲁克也这样说：“管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”德鲁克的管理哲学极大地启发了张瑞敏，由此开创出海尔的OEC“日清日高工作法”,并不断夯实企业的核心竞争力。所以我常常对企业说：“如果你的出发点只是想提升短期业绩，其实不需要请我们，你完全可以请一个经验丰富的销售总监，他可以帮你制定有诱惑力的销售政策，利用高返利来吸引经销商进货，在短期内一定可以提升销售业绩。”或者请一个广告公司拍一条广告片，然后在媒体大力度投放，也能够通过知名度的提高在短期内提升业绩。我们作为一家专业化的咨询公司，出发点必须而且只能是帮助企业构建核心竞争力来获得持久增长，这是绝不容更改的服务逻辑!既然如此，我们帮助企业提升业绩的着眼点就不会只是放在那些表面的政策利益、概念点子、推广炒作上，而是一定要从战略的源点做起，从一开始就要规划好战略定位，然后再构建好相应的战略路径和保障体系，最终构建企业的核心竞争力及竞争优势。要使企业获得持久业绩增长，我们的核心逻辑包括以下两个：(1)先胜而后求战企业业绩的增长必须站在一个高度上考虑，这就是战略格局。老祖宗留下的兵法告诉我们，最高的竞争就是：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。企业要实现持续增长，经营逻辑的源点必须正确。如果这个逻辑出现问题，成功是不可能的。投资公司在考察企业是否值得投资时，首先询问的就是其商业逻辑，其核心也是德鲁克经典五问：我们的使命是什么?我们的顾客是谁?我们的顾客重视什么?我们追求的成果是什么?我们的计划是什么?对于这几个问题，企业在任何时候都必须能够清晰回答，否则就意味着战略的核心逻辑出了问题。对这几个问题的回答，也是我们在给企业提供咨询服务时必须提供的，看起来似乎有点“虚”,其实这是最大的“实”,做不到这种战略谋划的高度，企业就绝不可能在竞争中实现持久的业绩增长。(2)知行合一企业获得持久业绩增长第二个核心逻辑就是“知行合一”,一个好的战略必定是一个能被执行的战略，而不只是一个概念，知行一定是合一的，如果一个战略不能执行，意味着根本没有战略。我们给企业提供战略营销咨询，绝对是遵循知行合一理念的，我经常对企业说，一个好的战略必须要做到让消费者在终端“所见即所想”,其所见到的产品或者品牌表现，一定要和企业高层所规划的是一样的，这才意味着企业的核心价值有效传递给了消费者。在我们的认知中，战略规划和执行是一体的，不是分开的，所以绝不存在“战略没问题，就是执行不到位”这种说法。正如王阳明所说：“知是行之始，行是知之成。”规划是战略的起点，执行则是战略的过程和终点，他们就是一枚硬币的两面，而非两枚硬币!差之毫厘，失之千里，其中之真意不可不察!为了践行知行合一，我们在制定好战略规划后，还要为企业制定年度营销策略规划、渠道运营模式，以及组织体系、流程体系、激励体系、制度体系等管理保障，以此来匹配战略和策略的执行。所以，在我们所说的战略营销咨询中，所有的战略都必须体现在具体的工作和行动中，绝不能概念化。战略大师迈克尔·波特构建的“价值链”,将企业经营过程中的多个关键环节串联起来，而按照麦肯锡的说法，也可以将整个价值链划分为创造价值、传递价值、传播价值三个部分。我们根据这些也创立了一个理论体系——链式营销，即将价值链划分为四个阶段——创造价值、传递价值、实现价值、保障价值，以此将战略规划、策略规划、管理体系等融入整个价值链，这样才能够真正做到知行合一。通过知行合一的战略体系，才能打造核心竞争力，并在市场中获得领先的竞争优势，最终实现持久的业绩增长!说到底，这才是企业真正追求的目标，也是我们专业服务公司的终极价值所在!
4.手册的适用范围
第二节 大佬继续玩儿
不久之后，绿城工厂也发出一个人事公告，绿城工厂的老板要换了。空降的这些高级职员，在外派合同中签订的服务年限大都是两年。正好，贾大侠到了这样一个大限。在这个节骨眼上，他要走了，这在情理之中，也在意料之外。对绿城工厂的整合这出戏，他是站在最前面的人。绿城工厂的各种整合行动大都是他在操手。贾大侠资深的制造和供应链工作背景确实给绿城工厂的运营带来许多可喜的变化。他是绿城工厂被收购以来第一位真正意义上的大老板。他之前的那一位在很大意义上被充当了炮灰。在绿城工厂正在动荡之际走马上任，挽救绿城工厂于危难之中，他理工出身，不善言辞，却把各项活动搞得是风生水起，可记录工伤相比他刚到时减少了70%，质量的初次通过率提高了95%，交货周期缩短了30%。此外，学徒计划，让普通工人也有了职业规划。成本节约项目奖励，让绿城工厂省了钱……他最大的功勋是引领了绿城工厂的整合与转型，改造了工厂的软件与硬件，使工厂为全球客户生产和发运第一套卡特彼勒品牌的产品做好了准备。临别时，贾大侠说他会记得在绿城工厂的一切。看来，他是有些不舍的，对绿城工厂应该是有感情的。而绿城工厂的广大员工对这位老板也是赞誉颇多。但是，两年了，对一家转型中的工厂而言，他在这个位置待的时间显然已经够长。绿城工厂看起来一切都好，但每一年的财务报表却是那样难看。这是卡兄无法忍受的，它需要新鲜的血液为这家工厂带来新的变化，于是就有了张大侠的到来。能够选择他，卡兄也一定是费了一番苦心。来绿城工厂之前，张大侠一直在青州工厂担任整合经理和生产资源经理，在此期间创下了骄人成绩。任职青州工厂之前，张大侠在徐州工厂工作。他在CPS和项目管理方面有深厚背景，成功领导了青州工厂扩建等多个项目，帮助青州工厂打造了一个健康的业务模式。张大侠在青州工厂的工作经验使得他在绿城工厂工作时，在很多事情的上处理游刃有余，甚至是得心应手。贾大侠与张大侠交接工作的时间是一个月。贾大侠比较内敛，而张大侠比较外放，是两位处事风格完全不一样的管理者。可以预见，这会给绿城工厂呈现出不一样的变化。岁末年初，是四季的轮回，是大自然新旧交替的时节，人们也总想跟着大自然的变化而使自己改变。对于绿城工厂而言，贾大侠时代结束了，他们又迎来了张大侠时代。未来，绿城工厂的命运会怎样？接连不断的裁员在什么时候才结束？巨额的投资能否收回？绿城工厂最终能否走上健康稳定的轨道……这些都是未知数，只能是走一步，说一步。连卡兄对未来的形势都无法准确预估，我们又怎能轻下妄言。既然前方是还是那样黑暗，那么，就走稳走好脚下的路，不要去看前面的天。因为电闪雷鸣，看多了，怕！绿城工厂还在苦苦挣扎着。说实话，我希望它有一个明媚的未来。回顾这一路，卡兄收购这家工厂之后，的确是十八般武艺轮番上场，成也好，败也好，的确是尽力了。方才也说了，喜剧也好，悲剧也罢，吃瓜的观众看着受用。细细去想，回头去看，前车之鉴后车之师，有哪些地方值得我们深思、回味呢？在这出大戏即将落幕的时候，我们不妨问问自己。你的企业文化达到了什么样的层次？仅仅是老板的文化，还是几句干瘪的标语，或是像卡兄一样有了自己的“圣经”？无论老板如何更迭，时代如何变迁，它都不会有太大的变化。当很多企业管理人员都是千人千面时，卡兄如何做到了千人一面？为什么卡特彼勒的老板对员工是那样赞扬？尽管很多话，事后看起来是那么言不由衷。为什么卡特彼勒的门徒对自己的企业是那么骄傲？这份自信来自哪里？而你的企业需要什么样的文化？你是如何建立、更新、巩固、传承自己文化？你的企业愿景达到了什么样的层次？仅仅在你脑子里尚未成型，更没有告诉员工；还是有了一个响当当的口号？抑或是像卡兄一样上有企业的2020，下有员工的SMARTGOAL？你的愿景是背负了巨大的社会责任，还是仅仅想让你的银行户头多出几个零来？你的企业运营达到了什么样的层次？是东拼西凑的管理制度、束之高阁的文件还是在工厂里处处能看到基层管理者乃至普通员工熟练地运用量身定制的管理工具使企业发生了卓越的改变？你的企业治理是盲人摸象，摸到什么是什么，还是由专人提供咨询，建立规范的程序、模块乃至一个庞大的、复杂的但又是行之有效的管理系统？你的企业把什么看得最重要，是安全、质量、效率还是利润？你的企业把什么人看得最重要，是股东、员工、官员、客户还是供应商？和这些人之间有成熟的政策么？对股东，如何回报？对员工，如何安抚？对官员，如何沟通？对客户，如何守诚？对供应商，如何许诺？人事方面，是人治？大搞一言堂，看谁都不行，又谁都开不了，还是人制，有规范的体系、模式、决策程序？不管少了谁，这家企业照样很好地运作下去。为什么卡特彼勒其他工厂的运营模式能够复制到绿城工厂？为什么卡兄花巨资请普华永道、安永、埃森哲等公司来咨询？为什么卡兄要实行等级的人事政策？为什么卡兄的CPS、BIQ、SPQVC等如此神奇？而你的企业，要进行怎样的改变？有没有自己的运营体系？如果有，怎么去完善？如果没有，怎么去建立？你的企业培训达到了什么样的水平？是让一些培训老师打鸡血似的糟蹋你的员工，还是给每位员工都定制有培训方案？你的企业是压根就没有培训，还是有一套完善的培训体系？你愿不愿意像卡兄那样“壕”，请埃森哲这样公司的来做咨询？你愿意为企业的培训付出多少，又想得到多少？收购，可不是谁都能玩得起的豪门游戏。谁都想，要玩，就要玩得风生水起；要打，就要打得天下无敌。可是，你是否做了万全的准备，是否有足够的实力？蛇吞象的传说，注定只是传说。别说象了，就那点儿肚量，你让他吞只马试试。真正收购应该是狮子与羚羊的较量。在收购后，顺风顺水时，能否做到不骄不躁？逆水行舟时，能否做到处变不惊？船将倾覆时，能否做到全身而退？你的企业是什么样的层次，决定着你的收购会玩出什么样的水平。收购，是这颗星球上最贵的资本游戏。这行水深，水性不好，最好别下去；水性很好，下去时，也要请注意安全！
二、字·画融合
将字的部分结构、笔画与设计元素进行融合，比如将传统中式建筑的“挑檐”和笔画中的“撇、捺”结合设计。参考“阔”字的三种植入与变形（见图2-7）应用于某地产项目，分别表达产品的三个卖点：大园林、大客厅、大气的入户门。其他类似大阳台、大社区、大教育等卖点也可以参考这个思路进行创意设计。图2-7一字文案法之“阔”字概念手绘稿
第五节 体验式业态满足消费需求
随着人们消费心态与习惯的日渐成熟，互联网购物的兴起，靠大量铺设国际名牌店和服装店的商业地产发展模式和理念，面临日益狭窄的市场。在这种互联网的背景下，电商对商业的冲击可以说是一场革命，面对电商的咄咄逼人，实体商业不断审视自身优势，体验式消费成为线下商业新的出路。同时，商业地产项目同质化严重，千店一面的现象普遍存在（如图2-32所示）。在同一个区域范围内，往往存在多个定位相同、功能类似的商业项目，这种现象在热点城市和热点商圈尤其明显。而体验式就是为了解决同质化的有效途径，主要涉及建筑形态、业态组合、引进品牌等方面，其中引入什么样的业态和品牌，我认为更为重要！图2-32商业地产项目同质化严重体验式业态或体验式产品的出现与创新，不仅是单纯应对电商冲击，更是从消费者深层次的需求出发。未来的消费者会更愿意为体验、环境、情感和服务买单。体验式商业，注重消费者情感的全新消费模式，它的消费互动性强，注重消费者的参与、体验与感受。在业态配比上，以休闲娱乐为主，购物功能为辅。体验式商业对空间和环境的要求比较高，例如在设计和空间环境营造上凸显娱乐性、互动性、文化性、情景性和个性化等特点，并且停车方便，有足够的停车位。体验式业态对一个商业地产项目有着重要的功能与作用。它可以提高项目的特色与品味，可以大大提升项目的集客能力，提高消费者的滞留时间，有效缩短新项目开业后的市场培育期，并对其他业态的消费有着积极的带动作用。近几年市场上出现了许多新的体验式业态与创新，它们迎合了市场的需要，深受消费者的欢迎与喜爱。例如骑鹅公社、烘焙教室（如图2-33所示）、宝贝厨房、艾米1895电影街、三匚创意秀、1家社区影院、观光工厂等，此外还有真冰场、健身会所、电玩城、KTV、美容美体、儿童体验、餐饮、主题展、文化等业态的许多品牌。如图2-33烘焙教室另外，对于同一个业态，它也有着许多创新的发展。以电影院业态为例，2014年10月，中国的影院投资管理公司数量达到239家。每家影院公司的开发战略不同，管理水平参差不齐。同时，影院的同质化严重，市场急需有差异化、细分化的影院和影院运营模式。随着高科技的发展，现在除常规的2D影厅、3D厅外，还有其他一些特效厅，例如IMAX巨幕厅（以及其他品牌巨幕厅）、4D影厅、震动厅、激光厅等。在影厅的功能上、运营的特色方面，一些影院也有了创新而形成差异化和细分化，例如情侣厅、VIP厅、宝贝厅等，如图2-34所示。图2-34影院的创新对如何打造一个成功的体验式商业项目，笔者从体验式业态与品牌商家的角度提出以下三点建议：（1）体验式业态的规划与定位，依据项目所在的城市特点、商圈特点和目标受众人群的喜好来进行合理的业态组合定位。项目在进行业态规划和布局时要重点考虑对目标人群的吸引和影响力，并根据自身的定位及周边消费群决定各业态的比例。其中，客流贡献型的业态往往在购物中心中起到举足轻重的作用。体验式业态的比率要根据所在商圈和项目定位的目标消费群体消费习惯来定，并非越多越好。（2）体验式业态的规划，要根据开发商企业的自身情况来权衡取舍。一般由于体验式业态的租金相对较低，过多体验式业态会削减商业地产项目的整体租金收益。如果开发商企业对这个项目的现金回报要求较为迫切，那么是否引入体验式业态，引入多少的比率，引入哪些类型，开发商企业需要进行综合性的权衡取舍。（3）体验式业态的工程条件与消防方面的建议。一些体验式业态的工程条件比较特殊与复杂。以电影院业态为例，电影院是一种定制性的业态，它的层高、荷载、水电、消防等都有着特殊的要求。例如，在层高方面：传统影院的普通厅，通常要求梁下8~9米以上，社区影院要求梁下4.5米以上，IMAX巨幕厅（或其他品牌巨幕厅）要求梁下13~15米以上。在楼面荷载方面：普通厅的荷载通常要求350公斤以上。4D影院由于有动能，因此它的楼面荷载要求更高，在850公斤以上。因此，在一个项目商业规划的阶段，开发商就要与影院公司在工程结构、影院布局和消防方面进行接洽、探讨、确认，以及获得当地设计院的确认，同时深入洽谈双方合作的细节，将电影院定制到商业地产项目里面。同样，其他的体验式业态也有着各自的工程技术要求，包括消防方面的要求与问题合理规避等，这要求开发商在前期就要确认。体验式商业地产创新，对于开发商，不管是设计、业态组合、还是体验式业态的品牌引进都存在很大挑战。体验式商业地产创新，不仅是开发商的责任，也是品牌商的责任。随着体验式业态或体验式产品的更多出现与创新，结合开发商的创新设计理念，加上互联网思维下的创新营销与支付手段，打造一个成功的体验式商业地产项目！【案例】美国拉斯维加斯CSI犯罪现场调查体验之旅CSI（美剧《犯罪现场调查：拉斯维加斯》）是：（1）2000年哥伦比亚广播公司出品的犯罪现场调查题材的美国电视剧。（2）从上映至2013年始终居于全美收视榜前列，中国各大视频网站相继播出并引发美剧热的浪潮。（3）该剧曾经获得2006年泰勒奖最佳电视剧，2007年艾美奖最佳剧情类电视剧，被翻译成多国语言，曾在200多个国家播出。CSI是美国哥伦比亚广播电视台授权EMS展会公司制作的互动式、体验项目。CSI赋予观众扮演罪案现场调查者角色的机会，在侦破三个神秘犯罪现场的过程中，运用科学原理和专业的侦破技术，在现场探员督导的帮助下，通过团队及个人的智慧、技术手段，让每一位体验者体验到侦破案件的喜悦和荣誉，如图2-35所示。图2-35观众现场体验2015年11月的一天，亚太商业不动产学院专业讲师、北京大学零售业研究中心特聘专家李保煜先生来到了美国加拉维加斯CSI全球的旗舰店进行了现场考察与体验。今天，我们一起感受这次全新的体验之旅吧！1．​ 项目基本情况（1）本店位于加拉维加斯MGM赌场酒店内，是CSI在全球的旗舰店，如图2-35所示。（2）一层是本店的入场口(如图2-36所示)，地下一层是经营位置，有一部直梯和一对自动扶梯相连接。（3）酒店的门口，与当地城区的Monorail单轨火车的始发站（相当于是地铁）连接，如图2-37所示。（4）CSI本店从2009年开始营业至今已经6年，它采用的是长期驻场的运营模式。（5）鉴于拉斯维加斯的城市特点，本店的客群结构90%是国际的游客，10%是本地人。图2-35CSI店位置地图图2-35MGM酒店的CSI户外店招图2-36MGM酒店的一层大堂图2-37MonorailStation与MGM酒店相连MGM酒店有停车楼，对所有入住的酒店的顾客免费，如图2-38所示。图2-38MGM酒店的停车楼MGM酒店内的商家位置图及指示牌都会标明CSI旗舰店的位置，如图2-39、图2-40所示。图2-39MGM酒店的各业态商家位置图图2-40MGM酒店的各业态商家指示牌2．CSI入口处CSI入口处如图2-41、图2-42、图2-43、图2-44所示。图2-41CSI入口处（一）图2-42CSI入口处（二）图2-43CSI入口处（三）图2-44CSI入口处（四）3．接待区CSI接待区如图2-45、图2-46所示。图2-45CSI接待区（一）图2-46CSI接待区（二）进入接待区，观众获得调查员身份，得到工作笔1支，调查案件的报告书1份，如图2-47所示。图2-47CSI接待区（三）4．简报室（1）透过大型液晶电视呈现CSI节目的原创者致欢迎词，并与参观者分享是什么原因促使他创造这出电视节目系列。（2）接着由法医科学家简要说明在此展览中所能发现的科学。（3）CSI的首席研究员自我介绍。他将会担任你的CSI监察员，会提出一个挑战并警告说：“保持开放的思想。记住，虽然死者无法为自己发言，但仔细倾听证据将会说出故事来”。具体如图2-48、图2-49、图2-50所示。图2-48简报室入口图2-49CSI节目的原创者致欢迎词图2-50CSI节目的原创者自我介绍5．犯罪现场区展览设有三个不同的模拟犯罪现场，展区内部相通，如图2-51、图2-52所示。到达现场后，观众到达已购票的场景处开始破案，使用调查员的笔记本以检查证据，并确定重要的线索。图2-51三个模拟犯罪现场图2-52模拟犯罪现场相通犯罪现场场景1:冲撞之屋。一辆汽车撞向位于宁静郊区的屋子，客厅的窗户首当其冲。在车厢内，一名男子前倾坐在司机座位上，仍然系着安全带。这是一项考验观察能力的案件，需将注意力集中于证据，并留意每一个蛛丝马迹方能破案缉凶。观众将对以下的科学领域作样本分析:（1）证据保护（2）潜伏指纹（3）血液飞溅分析（4）毒物学（5）法医艺术（6）DNA鉴定（7）法医病理学/解剖各项证物会标上号码牌，以列为证物及供科学鉴证之用。具体如图2-53、图2-54、图2-55所示。图2-53犯罪现场场景1（一）图2-54犯罪现场场景1（二）图2-55犯罪现场场景1（三）犯罪现场场景2:为谁上餐。一名年轻女子被发现暴毙在拉斯维加斯一所残旧汽车旅馆背后的一条小巷。她穿着侍应外套，戴着写有潘妮的名牌，脸朝上，四肢张开，倒卧在一个装满垃圾的垃圾桶旁。观众将对以下的科学领域作样本分析:（1）信息技术（2）潜伏指纹（3）毒物学、药物测试（4）法医昆虫学（5）法医生物学（6）DNA鑑定（7）法医病理学/解剖现场散落一地的物件，大如照片，小如细虫，都是解开谜团的关键。由死者身上的尸虫，可以推断死者的死亡时间。具体如图2-56、图2-57、图2-58所示.图2-56犯罪现场场景2（一）图2-57犯罪现场场景2（二）图2-58犯罪现场场景2（三）犯罪现场场景3:人骨拼图。在沙漠峡谷附近，一名刚经过的徒步旅行者看见一些奇怪的物体从泥土中突出来。当他走近，真相被揭开：这是一个人的头颅。作为一名调查员，您被召唤去揭发这些过去一直埋藏的秘密。当您勘查现场时，您发现更多被淤泥及碎片所覆盖的尸骨。这是谋杀?或是那些被列入失踪名单的徒步旅行者?从证据中揭开这案情。观众将对以下的科学领域作样本分析：（1）证据保护（2）枪械及工具痕迹鑑定（3）法医生物学（4）法医人类学（5）DNA鉴定具体如图2-59、图2-60所示。图2-59犯罪现场场景3（一）图2-60犯罪现场场景3（二）6.实验区观众到实验室调查所找到的线索，还要到访法医处，以取得解剖报告及需要注意的重要医学证据。CSI角色人物与现实生活中的专家会通过视频在虚拟实验室里工作，解释犯罪现场的种种迹象。观众可使用他们提供的数据在实验室检查特定犯罪现场线索。具体如图2-61、图2-62、图2-63、图2-64、图2-65、图2-66、图2-67、图2-68、图2-69所示。图2-61实验区（一）图2-62实验区（二）图2-63实验区（三）图2-64实验区（四）图2-65实验区（五）图2-66实验区（六）图2-67实验区（七）图2-68实验区（八）潘妮何时死亡?图2-69为潘妮身上采证到的苍蝇幼虫，中间显微镜可看到实际苍蝇幼虫的样子。左右两个触控屏幕为相同内容。在屏幕中选择相同大小的幼虫，数据显示该幼虫的成长时间，依此判断潘妮已经死亡多久了。图2-69潘妮身上采证到的苍蝇幼虫哪辆车辗过潘妮呢?现场证据以拓模的方式表现，另有三个轮胎实体样本。通过相互比对，找出符合者，并记在调查卡上。如图2-70、图2-71所示。图2-70轮胎实体样本图2-71比对轮胎你对破解信息有多行?在触控屏幕操作，选择潘妮手机里的电话及简讯内容，找出最后一条信息是在何时发给谁的，内容又是什么，将资料记在调查卡上。具体如图2-72所示图2-72查找潘妮手机电话及简讯谁撕掉了潘妮的大头贴照？通过比对指纹来查找。塑料片为大头贴上的指纹证物。放大指纹图像的塑料片与下面的五张图片比对，找出是谁的指纹并计在调查卡上。如图2-73、图2-74、图2-75所示。图2-73潘妮的大头贴照图2-74比对指纹（一）图2-75比对指纹（二）以下这些图片是说明什么的？7.吉尔·格里森办公室分析完毕后，观众向模拟的CSI调查员主管吉尔·格里森（GilGrissom）的办公室呈上报告。观众将在触摸屏上，根据科学发现，回答一系列多项选择题。将结果与犯罪现场专家的结果作比较，获取个人CSI证书。具体如图2-76、图2-77、图2-78所示。图2-76吉尔·格里森办公室图2-76通过问答图2-77获取个人CSI证书检测报告（CSIReport），如图2-78所示。CSI证书有各种价格，还可制订专属证书，如图2-79、图2-80、图2-81所示。图2-78检测报告图2-79CSI证书（一）图2-80CSI证书（二）图2-82专属CSI证书8.CSI衍生品具体如图2-83、图2-84、图2-85、图2-86、图2-87、图2-88、图2-89所示。图2-83CSI衍生品（一）图2-84CSI衍生品（二）图2-85CSI衍生品（三）图2-86CSI衍生品（四）图2-87CSI衍生品（五）图2-88CSI衍生品（六）图2-89CSI衍生品（六）9.休息区休息区如图2-90所示。图2-90休息区一些明星、演艺人员到这里体验，与顾客一起互动，如图2-91、图2-92、图2-93、图2-94所示。图2-91明星、演艺人员与顾客互动照片图2-92明星、演艺人员体验照片（一）图2-93明星、演艺人员体验照片（二）图2-94明星、演艺人员体验照片（三）后记本次考察结束后，我将考察内容在我的微信朋友圈和微博进行了分享，得到了许多行业朋友们的积极反馈，大家认为这是目前国内缺少的并且可以大力引进的一个好项目。特别是可以在我们的购物中心里做，为购物中心增加客流量与活动的创新。另外，跨界（北京）授权管理有限公司、大景文化（北京）有限公司与美国EMSAsiaPacificPteLtd.刚刚完成了合作签约，将把CSI项目在中国大陆进行推广。计划在一些城市的城市综合体、大型购物中心或乐园里使用1000~1200平方米的场地（同一楼层，层高不低于4米），采用巡展的运营模式。受众客群包括国内游客、国外游客、推理迷、CSI粉丝、青年白领、学生等，同时开展推理比赛活动，让CSI体验之旅持续升温，吸引专业或非专业探案粉丝，扩大潜在消费群体，并与购物中心一起营销互动、合作共赢。首家CSI店计划2016年在北京开业，让我们共同关注与期待！
第1节　计件与计时制下的精益薪酬模式
在中国推行精益生产不可避免地会遇到计件制，而精益连续流单元生产的运作也势必触及薪酬方式的改变。制定利益分享机制，从传统单一的个人计件制到团队计件制，结合绩效考核，最终向现代管理的综合计时制管理模式转变，适应精益生产授权小组的团队作业方式，员工得到实惠，提高团队归属感。 计件工资和精益生产之间有矛盾，这似乎成了精益生产推动者共同的困惑。计件工资体系在国内企业很常见，笔者曾经为很多国内计件制企业设计过基于精益生产改善的计件工资系统。计件工资是批量生产思维的产物，批量生产追求规模效益（不管是某工序还是公司整体），计件工资就成了推动规模效益、规模效率最简单、最直接、最有效的措施，促使员工尽最大努力提高产量。精益生产追求整体效率最大化，这需要所有环节协同作战，节拍一致。局部效率最大化反而让整体效率下降，同时产生浪费，计件工资是导致过量生产的三大核心原因之一。我们辅导过的国内企业，基本上都是采用计件制的企业，在导入精益生产项目初期，尤其是精益改善的效果开始呈现，准备调整管理模式时，确实存在很多困难。员工方面，打破了独立的计件工资的传统，如果处理不好，肯定会导致员工不满，甚至离职；老板认为，投入改善的费用需要得到回报…… 一、制定利益分享机制对员工和老板而言，他们更关心自己的利益。通过精益生产得到的收益需要在员工和企业之间平衡，在实施前设定好分成比例，与所有人沟通。这很重要，直接决定了改善能否继续实施下去。通过样板示范线提高效率，员工加班次数少了；提高企业同员工的分配比例，员工6成、企业4成，员工工资在单位时间内有增长；老板虽然暂时获利少了，但企业的产出多了。我建议，不要在时机不成熟的时候草率下调工价，否则，很快会有大批的老员工离开你的企业。 我为一家广东中山电工企业推行精益生产项目，三个月内建立了样板车间，人均产量提高了43%，大家非常高兴。然而，我们低估了老板的耐心，老板的风格是一切以财务收益为结果。在第四个月的时候，老板坚持下调工价，无论我们咨询团队和工厂内部管理人员如果劝阻，应该在时机成熟的时候实施劳资双方平衡的机制，但老板根本听不进去。在工价下调的下一个月，35%的员工辞职，员工对精益项目的抵触情绪开始蔓延，现场改善成果无法维持和推广，原来从各部门抽调到精益办的专员陆续离开精益办，改善工作陷入僵局，精益项目推行到第六个月的时候已无法再开展有效的改善活动，非常可惜。 其实在本质上，即使工价不下调，企业一样能得到利益。同样的人员、同样的设备、同样的生产线，产能与品质提升了，企业在不需要增加投入的前提下就能更好地发展。事实上，企业本来就有提高员工工资的责任，通过精益改善，员工享受到改善带来的实惠，比简单的涨工资更有效。 二、授权管理，小组团队计件制实施精益生产后，很多企业采用连续流单元作业，员工以小组团队的方式配合生产。这时，典型的做法是由授权员工组织自己的工作团队，实施小组团队计件制。由个人计件转为小组团队计件制，可能会产生一些意想不到的情况：由于工价不合理（比如，部分工价偏高），或者部分特别努力的高技能员工的阻力，这些工人在实施团队计件时其工资可能会受影响；个别员工偷懒导致其他员工有意见……实施团队计件时，必须充分做好员工沟通工作，让员工理解团队计件制的必要性和好处。（1）必要性：传统孤岛式的布局和个人计件制为企业造成搬运及过量生产浪费，不利于企业的发展。（2）好处：有助于团队协作。员工之间不再孤立作业，而是组成为共同目标奋斗的团队，大家按节拍工作，相互协助，可以增强员工的归属感和集体感。这里还有一个细节，就是在精益改善的过程中，有一些浪费消除了，比如，物料搬运、工序取消、作业优化等，这些浪费剔除后，工价也相应减少了。而节省的工价可以按照上述的“利益分享机制”，把节省的工价的一部分分享给小组团队，员工得到实惠，自然就会接受新的管理方法。 三、逐步实施计时制在计件体制下，企业想把管理的功能交给员工驱动，实际上，这种模式方式弱化了管理的作用。优秀的企业基本上采用计时制，强化管理和管理者的作用，现在，已经很少有外资企业采用计件制了。推行精益生产就必须打破计件工资体系。计件工资以数量为导向，使员工更关注产量而非质量，容易产生质量不良品，并出现过量生产的问题。同时，现场管理问题的后果将会转嫁到工人身上，比如，无偿加班等，管理者对这些问题视而不见。既然计件工资既造成了质量不良和生产过剩的浪费，又消除了改进的驱动力，那么，企业可以在开始阶段，在试点区域采用团队计件的方式，逐渐过渡到以计时制为基础的综合考核方式。然而，简单的取消计件工资也是不可行的。 山东某家机械制造企业，招聘了一位外企工作经验丰富的总经理，改革之一就是取消计件工资，改为计时制。结果以失败告终，不得不改回计件工资。原因是效率大幅度下降，任务完不成。 从计件制到计时制转换的过程中，生产及管理模式必须同步改变。比如，孤岛式的产线布局很难评价团队效率，简单的计件制如果不辅之合理的绩效考核反而会降低效率。大家都知道，传统加工工厂的工艺流程比较复杂，不同产品工艺路径不同，基本上采用模块化的布局，即相同的工序或设备布局在一起，流程交叉现象严重，如图3-1所示。 图3-1某公司产品搬运路线图 追求整体效率和团队效率，就要有整体或团队衡量和控制措施。在这种流程里，既没有有效的整体衡量标准（公司都没有办法定义某种产品什么时候可以下线，应该下线多少）。即使定义了衡量标准，员工也无法知道自己的工作与整体结果的直接关系，做多了不见得好，做少了工资照拿。主管也管控不好，不知道员工怎么做更好，管不了还不如不管，加上本来就反对薪酬改革，员工没人管，如同吃大锅饭。   只有流程变得清晰、简单、看得见，整体绩效才可以衡量，员工知道怎么做会让整体绩效和个人绩效更多。主管也有清晰的指标、方法掌控结果，跟踪过程。这样才具备了取消计件工资的条件，如图3-2所示。 图3-2某公司改善后的产品搬运路线图 计时制不是简单地只按工作时间计算报酬，应该采用“计时工资+绩效考核”的模式，从计件制到计时制的调整，必须要有配套的薪酬绩效考核体系。没有绩效考核的计时制没有动力和压力，因为每个人都有惰性，而且员工往往不是向“被期望”的方向走，并非公司、主管期望员工认真、努力工作，员工就会那样做；人们总是按照“被衡量”的方向迈进。因此，希望员工提高效率、提高质量、遵守规章制度、保持现场秩序和环境、加强团队合作，就必须将这些变成绩效考核指标，与员工收入紧密相关，而且比例不能太小。一般情况下，绩效收入要占员工总收入的1/3以上。除了绩效考核外，计时工资对主管提出了更高要求。虽然绩效和每个员工利益紧密相关，但毕竟不是一个人的事情，而是一个小组、一个团队的事情，因为人的想法不同，工作态度也不同，目标也不能完全一样，这些都会给团队带来冲击和负面影响。如果让这些负面影响扩大，结果也会越来越糟糕。因此，主管对团队的组织、协调、管理、控制、指导就变得更重要了，对主管乃至整个管理体制提出了更高的要求。如果这方面没有基础或准备，取消计件工资也不合适，那么，替代方案就是整体计件制。 四、绩效团队计件模式单一的计件制会使员工与企业之间变成赤裸裸的“劳动—报酬”的交易关系，但单一的计时制对特别行业或工序也有风险。采取计件制或计时制要根据企业、产品、行业的特点，有些行业或特殊的加工方式，可以采用有弹性的薪酬方式。 我们辅导的一家不锈钢企业，在精益改善之后，在总装车间和抛光车间实施不同的薪酬模式，在总装车间建立连续流生产后实施“计时工资+绩效工资”的体系，并根据不同因素（岗位、技能、工龄）等设定基本薪资标准。但是在抛光车间，我们评估之后并没有采取计时制，因为抛光工序非常特殊。（1）抛光工序的作业环境较差，建立连续流生产不太合适。（2）抛光工序对员工的技能要求比较高，员工难管。（3）抛光工序是工厂的产能瓶颈，员工有时会带回去加工或者找人帮忙，计件制对产能更有利。基于以上考虑，我们采用了“计件工资+绩效考核”的方式，通过绩效考核，让员工同时关注整体或团队的目标，而不仅仅是“劳动—报酬”的交易关系，增强了员工的归属感。 事实证明，这两种机制并存的方式是正确的，员工不但没有抵制精益改善，而且还积极参与改善活动，因为他们从精益改善和整体目标的达成中得到实惠，更有成就感。
1.德兰士瓦姐妹
这批“入侵者”将因无入境许可证穿过边境进入德兰士瓦境内而被捕入狱。看过名单的读者会留意到，如果警方知道他们的姓名，可能会放过其中几个，因为他们就是这么对我的。之前我被抓过两三次，但过后警察就不再在边境和我纠缠了。所以这批人动身的消息我们对谁都没说，自然更不会把消息透露给新闻界了。除此之外，成员们都接到指令，不向警方报上自己姓名，只声明到了出庭时才会自报家门。这类案件警方已是司空见惯。在养成谋求被捕的习惯后，印侨为了拿警察开涮，常常拒绝报上自己的姓名。如此一来，凤凰村小分队依葫芦画瓢，警方并未觉得出奇，顺理成章地就把他们抓了起来。他们随后受审，被判处三个月的苦役监禁（1913年9月23日）。那些多次落空的德兰士瓦姐妹们也进到纳塔尔境内，（P.428）但并未因无入境许可证而被捕。于是她们前往纽卡斯尔，开始按原计划开展工作。她们的影响迅速扩散，如燎原之火势不可挡。听了姐妹们悲惨的遭遇，再想到万恶的3英镑人头税，矿上的劳工当场就暴跳如雷，集体罢工。从电话获悉这一消息，我是喜忧参半。怎么办呢？我事先也没料到会有如此惊人的大众觉醒，措手不及，既没人手也没钱来应对接下来的工作。但我很清楚自己的任务：我必须亲自赶到纽卡斯尔，全力以赴。于是我即刻动身出发。到了这个时候，政府再不能对这些无畏的德兰士瓦姐妹放任自流，不能任由她们继续活动。她们也被判三个月的苦役监禁，与凤凰村小分队成员关押在同一座监狱（1913年10月21日）。这一系列事件深深地触动了南非和国内印度人民。原先一直无动于衷的费罗泽萨爵士也为之动容。1901年他还曾强烈反对我去南非。他认为，印度未获民族自由之前，国内对海外印侨爱莫能助。（P.429）在非暴力抵抗运动初期阶段，他也不以为然。但这些妇女的入狱改变了他的看法。正如他在孟买市政大厅发表的演讲中所言：一想到这些女子与真正的罪犯被关在同一所监狱里，他就血脉贲张，印度再也不能对印侨的遭遇睁一只眼闭一只眼。这些女子的勇气真是无以言表。她们都被关押在马里茨堡监狱，在狱中真是受了不少折磨。吃的是最差的牢饭，还要干洗衣的活儿。一直到快刑满释放时都不许外界给她们送吃的。其中有位姐妹发过愿，只吃特定的饮食，好不容易狱方才答应提供所需之食物，但提供的全都是令人难以下咽的次品。这位姐妹急需一些橄榄油，开始狱方不给，等后来给了，却是陈年的哈喇油。她提出自己出钱买，却被驳回，说监狱不是酒店，给什么就得吃什么。熬到出狱的时候，这位姐妹瘦得只剩一把骨头了，我们花了好大力气才保住了她的性命。
第十一章如何塑造文化竞争力
经营定位系统没有问题，战略、规划、计划流程完善；职能管理系统功能完善，营销、制造、运营、财务职能管控健全；那么，企业市场竞争力、组织竞争力形成则具备了基础。市场、组织竞争力形成需要持续的行为努力。没有具体行为，任何理论、理念、梦想、目标、蓝图、计划都无法实现。因此，价值创造、创新行为驱动，是竞争力形成的关键！工作心态被动、团队精神散漫、组织氛围压抑，这种状态下企业有能力也发挥不出来，有价值目标也无法实现。战略好、规划好、计划好，组织结构也好，但是组织文化不好，奋斗精神不足、工作心态不良，则什么竞争力都无法形成！行为动力或组织活力十分重要，而且容易被忽视。这类所谓重要但不紧急的问题，一旦引发问题、导致经营管理障碍，影响生存发展时，要着手解决可能就晚了。很多企业在温水煮青蛙，不知不觉就衰退消亡了。行为驱动力强弱，取决于经营思想、管理理念和激励机制等文化管理功能。资源价值决定市场竞争力，所以要进行经营价值目标定位；职能能力决定组织竞争力，因此必须培育专业职能价值创造能力；机制活力决定文化竞争力，因此必须完善行为激励与鞭策驱动机制。改革开放前，物资匮乏、生产力落后、生活贫困；改革开放后，物资丰富、生产力发达、生活富裕。改革开放前后，最大的差异是体制与机制不同。社会经济发展取决于体制与机制驱动力，企业经营管理更加如此。企业人的意识、精神、心态、行为与企业组织机制功能导向密切相关。1.要专制还是要民主集权专制是一种经营管理机制风格；这种组织机制模式的背后，是保守思想意识和被动防范管控理念。这种组织文化机制模式中，充满唯命是从的氛围气息。组织机制具有专制倾向，多数人的工作意识与行为必然具有被动服从的特征。被动服从的意识与行为模式，必然严重束缚企业组织的创造与创新能力。不管承担什么责任，没有权力在责任范围内自主推进工作时，唯一的选择就是上面怎么说就怎么做。不是因为没有想法，而是有想法也无济于事。专制集权模式是企业释放组织创新、创效、创造能力的巨大障碍！民主是一种经营管理机制风格；这种经营管理机制模式的背后，是进取思想意识和责权利分享管理理念。这种组织文化机制中，员工充满力争上游的工作意识与行动。民主组织机制中，工作能动性比较大，容易养成积极主动的意识与行为习惯。具有主动积极的行为习惯，必然促进组织创造力的提升与发展。2.要监控还是要引导全程监管是一种经营管理模式。这种机制模式，不但设定目标、界定责任，而且规定行为方式、监管过程。这种经营管理模式下，人成为设备或工具，失去自主意识和工作空间。这种经营管理模式，导致企业组织丧失创新创造能力。结果导向是一种经营管理模式。这种模式通常经营管理比较简约、高效。组织不注重行为过程监管，而聚焦目标的设定与业绩结果评估。设定好目标、界定好责任、制定好游戏规则，然后“八仙过海，各显神通”。这种机制充分释放能量、挖掘潜能，企业组织的创新与创造能力比较强。3.要利益均衡还是利益差异利益均衡是企业利益分配管理理念、方式。这种理念方式下，收入比较平均和稳定。利益均衡的企业相对安稳，创新活力不足，优劣之间没有明显的收入差距。水平则不流，这种利益机制必然缺乏行为驱动力。业绩导向是企业利益分配理念方式。业绩导向利益分配方式，注重岗位工作价值创造与能力业绩体现。收入状态会有起伏，优劣之间的收入差距比较明显。业绩导向利益分配，能够形成较强行为驱动力，组织创造、创新效率较好。4.要保守还是要开放墨守成规是一种文化意识或观念。过分追求严格管控时，很容易陷入墨守成规的文化氛围。规矩多、规矩严，大家都规规矩矩、相安无事，创新、创造、突破可能遭受非议。多一事不如少一事，成为共同的工作理念或行为原则。激励创新是一种文化理念。渴望发展、力求突破，会激励员工大胆创新，会包容创新的摸索失误。充满创新突破文化气息的企业，通常比较容易形成创造力。组织精神与行为驱动力强弱，取决于责权管控模式、利益分配机制、文化理念与氛围。宽松的责权管控、差异化利益分配、积极主动的文化氛围，才能让企业形成较强的行为驱动力！企业组织的精神与行为驱动力，就是文化竞争力核心。
  
    
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