计件工资和精益生产之间有矛盾，这似乎成了精益生产推动者共同的困惑。

计件工资体系在国内企业很常见，笔者曾经为很多国内计件制企业设计过基于精益生产改善的计件工资系统。计件工资是批量生产思维的产物，批量生产追求规模效益（不管是某工序还是公司整体），计件工资就成了推动规模效益、规模效率最简单、最直接、最有效的措施，促使员工尽最大努力提高产量。精益生产追求整体效率最大化，这需要所有环节协同作战，节拍一致。局部效率最大化反而让整体效率下降，同时产生浪费，计件工资是导致过量生产的三大核心原因之一。

我们辅导过的国内企业，基本上都是采用计件制的企业，在导入精益生产项目初期，尤其是精益改善的效果开始呈现，准备调整管理模式时，确实存在很多困难。员工方面，打破了独立的计件工资的传统，如果处理不好，肯定会导致员工不满，甚至离职；老板认为，投入改善的费用需要得到回报……

 

一、制定利益分享机制

对员工和老板而言，他们更关心自己的利益。通过精益生产得到的收益需要在员工和企业之间平衡，在实施前设定好分成比例，与所有人沟通。这很重要，直接决定了改善能否继续实施下去。

通过样板示范线提高效率，员工加班次数少了；提高企业同员工的分配比例，员工6成、企业4成，员工工资在单位时间内有增长；老板虽然暂时获利少了，但企业的产出多了。

我建议，不要在时机不成熟的时候草率下调工价，否则，很快会有大批的老员工离开你的企业。

 

我为一家广东中山电工企业推行精益生产项目，三个月内建立了样板车间，人均产量提高了43%，大家非常高兴。

然而，我们低估了老板的耐心，老板的风格是一切以财务收益为结果。在第四个月的时候，老板坚持下调工价，无论我们咨询团队和工厂内部管理人员如果劝阻，应该在时机成熟的时候实施劳资双方平衡的机制，但老板根本听不进去。

在工价下调的下一个月，35%的员工辞职，员工对精益项目的抵触情绪开始蔓延，现场改善成果无法维持和推广，原来从各部门抽调到精益办的专员陆续离开精益办，改善工作陷入僵局，精益项目推行到第六个月的时候已无法再开展有效的改善活动，非常可惜。

 

其实在本质上，即使工价不下调，企业一样能得到利益。同样的人员、同样的设备、同样的生产线，产能与品质提升了，企业在不需要增加投入的前提下就能更好地发展。

事实上，企业本来就有提高员工工资的责任，通过精益改善，员工享受到改善带来的实惠，比简单的涨工资更有效。

 

二、授权管理，小组团队计件制

实施精益生产后，很多企业采用连续流单元作业，员工以小组团队的方式配合生产。这时，典型的做法是由授权员工组织自己的工作团队，实施小组团队计件制。

由个人计件转为小组团队计件制，可能会产生一些意想不到的情况：由于工价不合理（比如，部分工价偏高），或者部分特别努力的高技能员工的阻力，这些工人在实施团队计件时其工资可能会受影响；个别员工偷懒导致其他员工有意见……

实施团队计件时，必须充分做好员工沟通工作，让员工理解团队计件制的必要性和好处。

（1）必要性：传统孤岛式的布局和个人计件制为企业造成搬运及过量生产浪费，不利于企业的发展。

（2）好处：有助于团队协作。员工之间不再孤立作业，而是组成为共同目标奋斗的团队，大家按节拍工作，相互协助，可以增强员工的归属感和集体感。

这里还有一个细节，就是在精益改善的过程中，有一些浪费消除了，比如，物料搬运、工序取消、作业优化等，这些浪费剔除后，工价也相应减少了。而节省的工价可以按照上述的“利益分享机制”，把节省的工价的一部分分享给小组团队，员工得到实惠，自然就会接受新的管理方法。

 

三、逐步实施计时制

在计件体制下，企业想把管理的功能交给员工驱动，实际上，这种模式方式弱化了管理的作用。优秀的企业基本上采用计时制，强化管理和管理者的作用，现在，已经很少有外资企业采用计件制了。

推行精益生产就必须打破计件工资体系。计件工资以数量为导向，使员工更关注产量而非质量，容易产生质量不良品，并出现过量生产的问题。同时，现场管理问题的后果将会转嫁到工人身上，比如，无偿加班等，管理者对这些问题视而不见。

既然计件工资既造成了质量不良和生产过剩的浪费，又消除了改进的驱动力，那么，企业可以在开始阶段，在试点区域采用团队计件的方式，逐渐过渡到以计时制为基础的综合考核方式。

然而，简单的取消计件工资也是不可行的。

 

山东某家机械制造企业，招聘了一位外企工作经验丰富的总经理，改革之一就是取消计件工资，改为计时制。结果以失败告终，不得不改回计件工资。原因是效率大幅度下降，任务完不成。

 

从计件制到计时制转换的过程中，生产及管理模式必须同步改变。比如，孤岛式的产线布局很难评价团队效率，简单的计件制如果不辅之合理的绩效考核反而会降低效率。

大家都知道，传统加工工厂的工艺流程比较复杂，不同产品工艺路径不同，基本上采用模块化的布局，即相同的工序或设备布局在一起，流程交叉现象严重，如图3-1所示。

 

图3-1 某公司产品搬运路线图

 

追求整体效率和团队效率，就要有整体或团队衡量和控制措施。在这种流程里，既没有有效的整体衡量标准（公司都没有办法定义某种产品什么时候可以下线，应该下线多少）。即使定义了衡量标准，员工也无法知道自己的工作与整体结果的直接关系，做多了不见得好，做少了工资照拿。主管也管控不好，不知道员工怎么做更好，管不了还不如不管，加上本来就反对薪酬改革，员工没人管，如同吃大锅饭。

    只有流程变得清晰、简单、看得见，整体绩效才可以衡量，员工知道怎么做会让整体绩效和个人绩效更多。主管也有清晰的指标、方法掌控结果，跟踪过程。这样才具备了取消计件工资的条件，如图3-2所示。

 

图3-2 某公司改善后的产品搬运路线图

 

计时制不是简单地只按工作时间计算报酬，应该采用“计时工资+绩效考核”的模式，从计件制到计时制的调整，必须要有配套的薪酬绩效考核体系。没有绩效考核的计时制没有动力和压力，因为每个人都有惰性，而且员工往往不是向“被期望”的方向走，并非公司、主管期望员工认真、努力工作，员工就会那样做；人们总是按照“被衡量”的方向迈进。因此，希望员工提高效率、提高质量、遵守规章制度、保持现场秩序和环境、加强团队合作，就必须将这些变成绩效考核指标，与员工收入紧密相关，而且比例不能太小。一般情况下，绩效收入要占员工总收入的1/3以上。

除了绩效考核外，计时工资对主管提出了更高要求。虽然绩效和每个员工利益紧密相关，但毕竟不是一个人的事情，而是一个小组、一个团队的事情，因为人的想法不同，工作态度也不同，目标也不能完全一样，这些都会给团队带来冲击和负面影响。如果让这些负面影响扩大，结果也会越来越糟糕。因此，主管对团队的组织、协调、管理、控制、指导就变得更重要了，对主管乃至整个管理体制提出了更高的要求。如果这方面没有基础或准备，取消计件工资也不合适，那么，替代方案就是整体计件制。

 

四、绩效团队计件模式

单一的计件制会使员工与企业之间变成赤裸裸的“劳动—报酬”的交易关系，但单一的计时制对特别行业或工序也有风险。采取计件制或计时制要根据企业、产品、行业的特点，有些行业或特殊的加工方式，可以采用有弹性的薪酬方式。

 

我们辅导的一家不锈钢企业，在精益改善之后，在总装车间和抛光车间实施不同的薪酬模式，在总装车间建立连续流生产后实施“计时工资+绩效工资”的体系，并根据不同因素（岗位、技能、工龄）等设定基本薪资标准。

但是在抛光车间，我们评估之后并没有采取计时制，因为抛光工序非常特殊。

（1）抛光工序的作业环境较差，建立连续流生产不太合适。

（2）抛光工序对员工的技能要求比较高，员工难管。

（3）抛光工序是工厂的产能瓶颈，员工有时会带回去加工或者找人帮忙，计件制对产能更有利。

基于以上考虑，我们采用了“计件工资+绩效考核”的方式，通过绩效考核，让员工同时关注整体或团队的目标，而不仅仅是“劳动—报酬”的交易关系，增强了员工的归属感。

 

事实证明，这两种机制并存的方式是正确的，员工不但没有抵制精益改善，而且还积极参与改善活动，因为他们从精益改善和整体目标的达成中得到实惠，更有成就感。