关于流程（Business Process），从不同的视角看有不同的理解。有人认为流程就是操作步骤，有人认为流程就是流程图、就是流程说明文件，有人认为流程就是审批流，有人认为流程就是ISO体系……这些都难言对错，只能说仁者见仁智者见智。在流程的定义上，目前比较常用的是迈克尔·哈默（Michael Hammer）及ISO9000的定义。当然，具体到每个企业实践的时候，会根据公司的文化、经营理念进行调整，如华为公司的价值观里强调“成就客户”，在流程定义的时候就突出了“客户价值实现”，体现了管理的一致性，也体现了管理文化的一脉相承。常见的流程管理定义示例如下：

迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

H.T.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

A.W.谢尔：业务流程是公司（组织）以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。

牛津英语词典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。

综上所述，流程的定义包含几个方面：①流程包含一系列的活动；②流程是有目的性；③流程有输入、输出，它是将输入转化为输出的过程，不同的流程要求的转化能力不同。基于这几点，可以认为流程是一系列将输入转化为特定输出的增值活动，它的本质是组织创造价值的机制。

对于流程的理解，在这里可以再加以深化、拓展。从更加宏观的视角看，企业（或组织）要做什么事情，受是否拥有或可供组合配置做这些事情所需要的资源约束；如果拥有或者可加组合配置的相应资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法就表现为企业的流程。换句话说，战略决定企业业务的取舍，决定资源的配置，即做什么（What）、为什么做（Why）；而流程则是决定如何正确的执行战略（How）。如下图所示：

图3.1 流程概念示意图

从目的与方向的视角来说，流程是为满足客户的需求和实现企业自身目标；而从企业的逻辑思维模式（商业模式、企业内部运作管理的逻辑关系）指导和现有的资源能力的视角来看，它是提供产品或服务等一系列活动和过程。

由此可见，企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来（如图3.1所示），这些流程最终输出的是企业交付给客户的服务、产品或解决方案。如：IPD最终的输出是客户满意的产品，ITR输出的是客户满意的服务。因此，流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点。需要说明的是，这里所指的流程，并非单指已经成型的流程文件（显性），也包括企业约定俗成的工作行为（隐性），或直接固化到IT系统的流程。一个好的流程，至少应该满足以下几个因素的协调流动：工作任务的流动、时间的流动、责任的流动、相关资源的流动、目标和绩效指标的流动、数据的流动等；同时企业所要求的质量管控、风险管控，也应同步构筑在流程中。关于这一点，华为现任轮值董事长徐直军在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中有精辟的阐述，在此不再赘述。

在公司内部统一流程的定义，是推行流程化管理的第一步，它可以统一沟通语言，是讨论与共识的基础，接下来需要探讨的是流程管理的定义，两者相辅相成。