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3~8人的会议
“三一会议法”认为，企业中的多数会议，包括汇报会、专题讨论会、决策讨论会、务虚讨论会、“裸心会”、针对个人的“鱼缸会议”，3~8人是最佳会议规模。在这个规模下，讨论问题能够讨论得非常透彻，也减少了某人被忽视的现象发生，参会者更容易投入会议，注意力也更加集中，提高参与群体的认知有效性。格鲁夫强调，决策会的参会人数上限就是8人，否则无法做出好的决策。当然，8个人不应该是绝对的上限，经典电影《十二怒汉》18告诉我们，12个人也能做出比较好的决策。但必须承认，效率最高的各类会议人数就是3~8人。劳伦斯·普特南（LawrencePutnam）致力于研究工作时间和效率的问题，为了找到团队规模的“最佳平衡点”，他选取了491个中型项目进行深入研究，结果显示，同样的工作量，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%！其原因主要是两点，首先是大团队中的新成员需要培训使其能够跟上其他成员的速度，更重要的是团队成员增加后，沟通渠道就会增加，当团队超过8个人之后，大脑无法应对太多的沟通渠道。总之，最佳团队规模应该维持在7±2人，宜少不宜多。19这是人类生理和心理特点决定的组织规律。从成功的企业来看，美国戈尔公司（Gore&Associates,Inc.）将员工划为多个工作小组，每个小组人数都在个位数；谷歌公司（GoogleInc.）团队的平均人数是9人；美国企业租车公司（EnterpriseRent-A-Car）每家分店不超过8名员工。企业实践中，3~8人的会议容易召集，也容易开成非正式会议——招呼一声几个人就凑在一起开会，没有事先定好的主题和议程，也没有主持人和记录人，大家聊到哪儿算哪儿。这是3~8人会议最主要的问题。大多数会议只要达到或超过3人，就应该用“三一会议法”介入以提高会议效率。即使是3个人开半个小时的小会，如果要深入讨论问题，也一样应该有主题、有议程、有人主持和记录（可以自然轮换、自我记录）。如果其中两人就某议题争执，第三人就应该履行主持人职责，制止人身攻击或适时拉回话题。如果有6、7个参会人参与讨论，则必须有比较明确的主持人和记录人。
三、精品营销，跨越鸿沟
在为诸多中外知名企业提供咨询服务的过程中，经过长期的思考与实战印证，深远顾问初步形成了一整套相对系统、完整的基于中国市场特点的营销战略理论体系。这就是“以顾客价值为中心”的围绕企业“品牌生命周期、产品生命周期、伙伴生命周期与用户生命周期”四大维度的深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型。精品营销战略理论与咨询方法就是其中之一。图2：深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型从根本上来说，企业的市场竞争就是围绕满足顾客需求而展开的，为顾客创造并有效提供价值是企业存在与成长的唯一理由与方式。正如菲利普·科特勒所指出的，“顾客是价值最大化者，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。”谁能为顾客创造更多更优的价值，激发与引领顾客需求，谁就能获得更大的市场回报，而这需要企业具有强大的价值创新能力。创立格力空调品牌事业的原掌舵人——已70多岁的朱江洪先生，有次在顺德职业技术学院的讲座上讲到：“品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新与质量提高。”因此，精品制造需要时间的沉淀，需要精益求精的“工匠精神”，还需要科技创新的持续支撑。回归产品品质、专注于产品价值的创造与提升，是精品营销战略的根基与起点。竞争是市场永恒的主题，没有不好的行业，只有不好的企业。呈现在企业家面前的现实景象，既不完全是悲观无望、残阳碧血的“红海”市场，也不是如世外桃源、一巧永逸的“蓝海”市场。转型升级时期的中国市场之真正面貌是“红海”与“蓝海”交织互渐的“黄海”状态。这类似于中国道教的太极图，真实市场就是阴阳鱼之中间始终变化万千的“S”线，呈现着阴中有阳、阳中含阴的混沌变化。挑战与机遇并存，传统与创新并举。只有积极适应这一混沌多变的市场环境，真正为顾客提供切实有效的价值者才能生存。而顾客价值的诉求与界定又是随着时代的变化而变化。这些年，中国企业成长路径与营销战略，经历了从“大规模生产产品为中心”向“高强度品牌价值建构为中心”的转变。而从产品到品牌，中间需要迈过一个“价值认知与价值塑造”的鸿沟。精品营销战略就是一座桥梁，以价值创新升级与深化顾客关系的方式，帮助企业迈过价值创造与达成实现之鸿沟。简言之，精品营销战略是基于企业价值竞争的营销战略，即以“为顾客创造与提供最大价值，实现品牌增值”为核心的企业创新营销战略，通过对市场的细分战略，积极进行产品的价值创新与品牌价值挖掘，构建一整套以精品理念为核心基础的企业经营战略和营销组合策略，全面提升中国企业的品牌价值内涵与市场上的海拔高度，实现中国品牌在中、高端市场的科学、有效的突破。本书将结合大量的案例，完整呈现“精品营销战略”理论的核心逻辑与营销组合策略，以供企业实战借鉴参考。
一、场景案例
在咨询公司的推动下，公司举行了半年度全公司终端客户满意度回访，数据一出来各方都大吃一惊，原来最好的红星店的满意度在终端12家店面中最低，只有72%，回访中顾客亲口说：“我在你们家买过三次，十几年前就开始了，担这次购物的体验十分不好，可能是我只买了3000元的产品，导购的服务特别不好，爱答不理，实在是伤心了，周围的朋友都在买MK品牌的产品，以后会选择他们不会选择你们了。”邱经理很生气，要求红星店长马上整改并提交改进措施及建议，店长写了两页纸上交上去。结果被批得更厉害。刘经理说：“我是让写你改进措施，不是让你写检讨书，你当一个店长就是小学三四年级的思维吗？”店长林凡觉得很委屈，我觉得服务的都很好的，顾客有没有上门来闹事，我怎么知道改进什么呢，一筹莫展不知如何操作？如果你是店长，遇到这种情况，该如何思考并提出有效的解决方案呢？
四、有效访问记录表
表7-4有效访问记录表注解：凡是有咨询的，或者看了很长时间，或者是看了很多页面的访问，都称为有效访问。有效访问记录比关键词累计表记录的内容更详细，是周报表中最有价值的报表，因为它能让我们准确知道客户是搜索什么词进来的，这也算是企业做网络营销的商业机密。日后，在某个时期网络营销效果不好时，也可以把此表调出来，用之前的搜索词来检查现在的关键词排名情况。在前面我们也提到，利用此表结合其他工具，还可以有效地甄别出恶意点击。另外，对此表的分析和整理，可以及时发现网络市场的需求，为企业的市场决策提供帮助。
第五章行动计划落实与跟进
在前面的章节我们已经回答了对章节1中提出的现象①-⑧，逐步探讨了如何在会议中获取足够全面的信息，来保证我们对问题事实的全面性了解并且与团队对齐现状。然后，探讨了如何辨识现象背后的真问题；保证我们对改变现状的关键要素精准把握。我们如何去思考碰撞找到对当下团队来说最好的决策措施。最后我们如何落实好决策，并持续跟进反馈相关行动进展，确保落地完成。在这一章节我们就来看看现象⑨会议决策在会中说了就算完毕，没有固定的总结确认环节；⑩会议决策没有固定跟进人，也没有反馈回顾环节，又有哪些可以优化的方向呢？从图5-1来看，我们主要避开两个坑。第一，现场没有确认后续决策落实的安排，导致决策通过后，事情的落地无人负责，问题持续存在，持续造成负面影响。第二，现场决策的行动安排就是问题的句号，后续落实的有效性不再分析，有可能错过解决问题的相关优秀经验，更有可能决策措施的有效性不佳，问题持续发酵而不是被解决。图5-1决策落实地安排
一、执行速率决定企业成败
执行的速率体现的是把事情做正确的能力。人们常说：“三分战略，七分执行。”对企业来讲，战略是指针、方向，它规定了一定时期内企业的任务和实现路径，企业的任务及其实现路径一旦确定下来，就不可轻易改变，强调的是企业的定力和韧性。而企业的日常运营则是对战略愿景的具体分解和贯彻落实，是企业的经营常态，它由一项项具体战术和一个个操作细节组成，强调的是企业的执行和坚持。战略无标准，能创造出价值的战略就是好战略。而执行却有好有坏，缺乏有效的执行能力，企业的战略只是空谈。在大多数情况下，决定一家企业成败的关键因素正是战略执行的速度和效率。企业的市场背景、发展起点，甚至路径选择相似，为什么有的企业飞速发展，有的却止步不前？因为各个企业的战略执行效率不同。纵观包括养元在内的众多优秀企业，剥开种种外在的经营表象，我们会发现，决定企业成功的关键因素是执行。企业能把看似简单、平常的事情做到位、坚持做，十年如一日，坚持不懈地做，这就是成功，就是伟大。当高效率的执行成为企业全体成员的习惯时，企业就已经具备了卓越的基因，成功也是水到渠成的事了。高速度、高效率的经营应该是每个企业的追求，企业经营的高速率应该体现在以下两个层面上：一是各个运营环节和基本职能模块的高效衔接和顺畅运转，供应、研发、生产、财务、营销等环节要有一致的价值导向和快速的响应联动，使企业运营高效运转；二是在具体的决策指令和工作项的落实上做到高效率、高质量，计划、控制、评估、反馈等环节清晰、有序，企业所有员工养成言必行、行必果的执行习惯。以下将从组织运行和团队管理两个层面，探索执行速率的奥秘。
第六节数字化时代的平台型组织
项目制企业谈及项目管理，一定是希望项目全生命周期贯通，而通常企业在项目全过程中，传统的项目制企业，按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构，由于销售环节、项目管理环节、运维管理环节的目标不一致，导致后续环节认为前序环节“挖了坑”，项目经理认为销售经理为了签单不顾工程难度和利润，运维经理认为施工经理为了降低成本在基础工程和材料上降低标准，移交后就开始维修更换，也是由于项目全过程的脱节导致企业整体项目风险难控、利润难保。企业回归到商业本质上，就是要追求项目全生命周期整体经营效益最大化，制约的关键瓶颈是组织间的目标不统一、协调难度大，同时，由于项目制企业不断开新项目，导致管理人才资源不足，工程现场条件相对总部机关相对艰苦，基层活力难以充分调动起来，这都是直接导致项目制企业项目效益的提升。平台型项目组织是一种创新的项目组织形式，与传统按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构不同，平台型项目组织更按照项目全生命周期整体来形成项目团队，主要有如下的特点：1）组织形式中心化项目的定义是端到端的，项目团队的组织以客户的目标为中心，项目范围从传统的合同签署后的实施团队，延伸到从商机到收款到运营的完整过程，以客户为中心，围绕发现客户商机与需求，到最终交付所有的成果（包括运维）的整个过程所涉及的工作形成项目团队，传统组织中销售、项目（八大员）、运维人员等组成项目团队这样的虚拟组织，项目总经理（PGM）负责从商机到收款到运营的完整过程，所有项目上的人员就本项目向PGM汇报，直接受项目（总）经理的管理，因此，管理更扁平，沟通效率更高。2）工作任务角色化按照项目全生命周期的业务特征和专业特征划分承担项目全生命周期的角色，个体可以基于自身专业能力灵活参与项目。基于项目全生命周期各环节活动的业务特征和专业特征划分角色而不是固定的岗位。细化角色，更好的体现专业分工，更好的让不同专业能力的个体参与到项目中，发挥个体能力。基于个体能力与项目的时间情况灵活参与项目，一人可以承担一个项目的多个角色，施工现场经理也可以销售项目；一人可以承担多个项目的同一角色，技能单一，就在多个项目上专注一事；一人可以承担多个项目的多个角色,点线结合，人尽其用。“项目”工作任务角色化，按照角色对应人员，而不是传统的岗位职位，具有更大的灵活性，也能灵活发挥个体的专业能力，也能充分调用/复用公司的资源。3）业务流程数据化项目团队整个项目全过程的运作是基于数据驱动，销售发现商机，将商机的关键状态记入系统，系统按照商机的成熟度模型对数据进行判断，在成熟度满足条件后，驱动对设计、工程、报价等环节的工作，系统匹配推荐的资源担任相应角色，获得审批后锁定资源分配任务，相应角色按照按照商机中客户的信息、商机项目的信息进行方案设计、投资预算、成本分析，逐步形成方案与报价，系统提示商务条款的风险敦促销售人员解决，随着项目赢率的不断上升，财务资金准备、供应链材料准备；合同按照审批环节流转，合同关键内容形成项目工作模板，项目经理调整项目总体计划后分发，项目计划推动各项任务完成，现场质量信息在后台进行监控，施工报量与后台BIM量进行比对揭示风险，工程验评后自动驱动发票、收款4）运作激励市场化平台型项目组织中人员选择原则，按照主动（自主、双向、竞争）和被动（公司指派）两种方式，企业根据项目的类型、项目的规模，确定PGM、销售主导者、实施主导者的资格要求并确定核心人员，再由核心人员招募团队成员。通过多角色的平台型项目管理模式，激发每个角色的活力，让团队每个成员在共同的“利益分享”激励机制自主协同与自我管理。按照项目工作任务各角色的专业复杂程度、工作难度、承担压力风险、业务价值等设定贡献比例，所有角色承担者以项目向公司承诺的最终超额利润的分享为激励目标。运作激励市场化实现个体、团队、企业在统一目标（项目超额利润）下的共赢。平台型项目组织方式，前方一线以项目总经理为核心推进项目全过程，后台采购、财务、人力等赋能部门应为每个平台型组织确定一位专员（businesspartner）对口支持项目，业务流程数据化确保后台风险、合规、质量等监管部门能在线监控业务全过程，及时帮助一线解决问题与风险，真正实现“一线呼唤炮火”。平台型项目组织方式，能更加有效的、快速的响应客户需求，同时能最大程度的利于企业的资源，并让个体因为能分享到企业经营利润后迸发出工作激情。平台型项目组织中，基于共同目标下，协同与管理变得更简单，原来需要通过制度流程来约束的，一定程度上可以简化。平台型项目组织方式绝对不是简单的将项目全生命周期工作与责任下放到项目团队，为了赋能一线团队并监管风险，反而要求企业内部管理更加精细、科学、高效。例如更加合理的人员能力与资格资质评价、更加科学的财务成本实时归集与更加精细的分摊、企业总部与项目部的责权划分、绩效分配机制的合理性和及时性、项目资源进入与退出的规则，此外，合同风险机制、质量管理、成本管理、材料管理等方面的流程制度需要进一步优化和尽可能简化。更多更大更灵活的权限与管理幅度，形成对资源调度的垄断，其中的工作分配、利益分配，需要更明确的红线进行管理，也需要在人员选择、分包管理、材料管理等方面，设计防腐机制，并通过数据平台进行问题隐患预警。最后，信息系统成为对平台型项目管理的关键支撑，其流程的贯通、架构的柔性，以及各类角色的授权和信息赋能、资源的共享、信息在移动端的实时呈现，都是平台型项目组织的必要保障。


2.​ 贴牌的质量不靠谱

情景再现：你为终端推介产品，介绍了优势、利润、支持，客户翻看下资料后，问你：你们是贴牌的吧，没有自己的工厂，怎么保障产品质量呢？情景分析：1、中国大大小小的润滑油厂有一万多家，有一定规模的工厂，也有两三千家，产能严重过剩；2、一些企业，通过贴牌代工的形式，实行轻资产运作，把更多的资金用在市场上；3、润滑油行业已经进入产品同质化阶段，品质几乎在同一个起跑线上。解决要点：1、客户担心的是品控，给客户介绍代工厂的规模，公司如何管控，让其放心；2、介绍行业内其它品牌的运营，尤其是大品牌，也是一路代工发展的；3、分享“轻资产”运作的理念，先市场，后工厂，是为了让大家更好的获得支持。异议解答：1、我们是贴牌，公司从国内几百家有规模的工厂里面，选择了专门做代工的某企业，它有着行业富士康的美誉，昆仑、嘉实多、胜牌都在这里代工，为了保障品质，我们通过两个手段实现，一个是供应商，我们严格筛选，另一个是我们在工厂有驻地人员，每批货都进行检测，所以，在品质上，您尽可放心；2、您知道胜牌、道达尔、嘉实多吧，他们自己的工厂产能不够，很多都是在外面代工的，代工品质也是可控的，代工厂是严格按照你要求的标准来调配，如果是自己的工厂，某个指标有点误差，可能想想挺麻烦的，就睁只眼闭只眼，过了；但代工的话，符合的，我们就付款，不符合的，重新加工，从某方面意义上说，代工的品质更靠谱；3、我看你用的是小米手机，您也知道，现在国内自己有手机制造厂的就几家，但这么多的品牌怎么来的？大部分是富士康、英伟达出的。润滑油行业，各品牌在生产工艺、品质管控上，实际站在同一个起跑线上，区别就是，是否舍得用好材料，我们采用了韩国SK的基础油、雅富顿的添加剂，你看，这是我们库房图片，所以，对品质，尽可放心；4、是的，我们采用代工的模式，是想把建工厂的几千万甚至上亿的资金节省出来，投放到市场上，所以，我们推出的“三级促销”，合计起来力度高达30%以上，后期的“投资计划”，也是高达15%，做这些，就是希望我们能帮助您尽快的提升销量，赚到真金白银。应对雷区：1、我们不是代工，我们入股了某工厂。是否入股参股，客户不会知道的；2、代工不代表品质差，有问题，我们会兜着。终端最怕这种嘴上跑火车的销售人员，拍胸脯之后，大都是拍屁股；3、各行各业，都有代工，没什么担忧的。行业不同，手机、电脑都有检测标准，而润滑油，即使用仪表检测，也很难辨别等级，只能测粘度等最常规的指标。
怎样选对产品
在上什么样的产品的许多时候，我们的面前总有着若干好象可以上，又好象可以不上的产品品种。怎样才能从这些林林总总的产品中间，甄别出那些最可能成功的产品呢？如图。我认为有必要参考这么几个因素。（选对产品的六项考虑因素图）一、市场容量。我们正在由大众市场向分众市场过渡，我们正在通过对市场的细分、再细分寻找机会。但是，我们也不要上了市场细分的当。因为只能养活一条小鱼的那么一点点水，是养不出大鱼的。何况，还可能牵涉到竞争。二、成长性。谁都不想在刚刚上马一个新品种，并投入了不少的东西之后，就很快出现更新换代的产品；同样，我们也不希望在具备极大成长潜力的市场出现“剃头担子一头热”的情况，我们在一边花血本拼命的吆喝，就是激发不出消费者需求的迫切。三、市场教育成本与企业实力。曾经有一家知名企业推出过专门针对病后康复市场的产品，但它失败了。它的失败，对我所认识的另外一家企业也是一个非常大的打击。因为这家企业也几乎是同时瞄准了病后康复市场。但它的实力非常有限，它一直期望着跑在前面的那一家企业能够通过大投入培育出大市场。最后，它的希望随着自己对手的失败而落空。四、政策环境。食品、酒水、药品、保健品、化妆品……越来越多的企业，所身处的都是一个婆婆妈妈管得越来越严的行业。以药品为例，政府主管部门将我们的功能主治批成什么样子，包装要求有怎样的限制，我们的产品能不能上医保目录，我们的产品在营销推广上有什么样的约束，都将对我们的品牌营销产生非常大的影响。五、竞争空间。拥有几十亿、上百亿市场容量的某个产品品种的领域，不一定就是我们最佳的生存空间。因为，这里面的市场成熟度可能非常的高，早已挤满了各种各样的大大小小的品牌，竞争难度非常大。而那些市场容量不过几个亿或十几个亿的产品品种的领域，不一定就不适合我们生存和发展。因为这个产品领域可能受到了许多企业的忽视，里面缺乏竞争甚至是没有竞争对手。而这样的产品品种却完全可能成长为我们的一个拳头产品。六、产品力。我们选择的产品，有市场容量，具备成长空间，市场教育成本也是自己能够从容应对的，政策环境也有办法对付，竞争强度也还可以承受，但仅仅具备这些仍然不够，因为另外一个要素同样非常重要。这个要素就是自己的产品是否具备一定的产品力。举个简单的例子，如果一种药品或一种保健品的效果有问题，不论我们做多少努力，做多大投入，最终都会被消费者很快抛弃。但是，有关产品的品质、效果、能效仅仅是产品力的一个方面。要确保自己的产品具备足够的产品力，还需要在其他方面进行努力。下面，就让我们进行如何开展产品力修炼的探讨。
3.抖音认证介绍
抖音和其他媒体一样，为了帮助账号增加权威性，提供了三个认证通道：企业认证、个人认证、机构认证。在抖音的“设置-账号”与“安全-申请官方认证”可以看到。图4-16抖音认证通道认证后的账号，个人认证会有黄色的星标，企业和机构认证会有蓝色的标记（蓝V），如图4-17所示。星标会给人一种“官方认证”的背书，更容易获得粉丝信赖。图4-17企业和机构认证示例一般情况下，公众人物、领域专家和网络名人（粉丝超过1万）的个人账号，多采用个人认证（图4-18）。只要发布视频≥1个，粉丝量≥1人，绑定手机号，即可申请。图4-18人认证示例抖音的企业认证和机构认证，也被称为抖音蓝V认证，有明显的身份识别，能够体现平台的背书，提升品牌形象。企业认证适合企业开通，机构认证适合媒体、国家机构、其他知名机构开通。开通认证好处多多，主要分为三大类：（1）具有专属V型标识，并且昵称会置顶。开通蓝V之后，会得到官方蓝标认证，头像右下角会有一个明显的蓝色对号，会让粉丝感觉这个是官方账号，更加信赖。比如搜索“鸡十三”，会出现很多类似的同名账号，但是第一个认证的账号置顶排在最前面（图4-19），粉丝会更加信任这个账号。图4-19鸡十三认证置顶（2）具有外链跳转、联系电话功能。开通蓝V之后，就具备了外链跳转和联系电话功能。外链跳转可以直接跳转到公司的官网或者H5。如图4-20企业账号的“优惠活动”，就是外链。图4-20企业认证后的外链功能官方电话点击之后，就直接跳转出电话号码。如图4-21所示，点击武汉黑鸭账号的“联系我们”，就直接出现公司联系电话，意向客户可以选择直接呼叫。这样非常便于企业营销转化。图4-21企业认证后的联系电话功能（3）营销型视频内容，不会被过度打压。很多朋友反映自己的账号几十万甚至上百万粉丝，突然之间被封了，或者被严重限流。如果不是违背了抖音的视频发布规则，一定是视频带有明显的营销广告性质，属于营销型视频内容。对认证后的账号发布的营销型视频内容，抖音的管理目前相对宽松，还未出现过度打压现象。所以，现在做抖音电商，是非常棒的红利期，认证蓝V是抖音电商的关键。
（四）新IP：巧妙借用场景和文化
不仅生产企业可以打造IP产品，零售企业也可以打造IP。这种IP不是具体的实物产品，而是非物质性的文化产品，诸如仪式感就是IP。这些仪式感就是场景体验，体验的场景有生活场景、爱情场景、纪念场景、节日场景。如图3-4所示。图3-4嘉华婚爱珠宝的“拜月老求姻缘”场景在中国传统婚嫁中，父母会赠给女儿九样生活用品，如尺、算盘、绣花鞋、剪刀、梳子等。这也是仪式感很强的IP，香港金至尊珠宝据此开发的婚庆九宝手链就是一款IP产品。如图3-5所示。图3-5金至尊婚庆九宝产品在山东，有的珠宝店铺专门为购买了金筷子、金碗的新人策划了一个仪式，由新郎将金筷子、金碗送给新娘，寓意给她一辈子的保障、一辈子的幸福。这些IP仪式承载人类美好的情感寄托，能自带话题，可以圈粉并完成自我推销。星光珠宝集团旗下所有的门店都在开展“求婚告白”“掌上明珠谢亲恩”等场景IP，这些具有深刻体验的仪式感服务，不但承载了人类美好的情感寄托，也自带话题，圈粉无数，同时也可以自我推销。这些仪式场景就是零售企业的IP产品。不仅仅如此，星光珠宝还经常发动导购员开展产品编织的创新，一样打造原创IP实体产品。比如“宝宝辟邪神器”“腰缠万贯”产品，还有七夕火爆全国的“青丝编织金貔貅”手链产品，都是零售终端企业自创的IP实体产品。这些产品都是结合使用场景或节日场景打造出来的新IP。
（二）德鲁克发展了熊彼特的创新理论
需要注意的是，德鲁克所强调的创新，与熊彼特等前辈经济学家有所不同：第一，德鲁克认为创新是可以经由组织与管理推动，并非完全由企业家个人推动的。因此，创新所需要的是塑造一种“创新型组织”(innovativeorganization)。第二，这种创新的来源是知识，特别是凝固在人大脑中的隐性知识，而非传统的生产因素。由于这种知识及其运用属于“自带开山刀”或“便携式生产工具”的“知识工作者”，因此如何提升这群知识工作者的生产率，就成为德鲁克晚年所关注的重点。在《巨变时代的管理》一书中，德鲁克(Drucker,1982)首次对创新给出了明确的定义，指出创新并不是一个单纯的技术概念，创新是一个经济和社会概念，是当社会、经济及技术方面发生变化时，对于这种变化所带来的机会的系统运用。“创新不是发明。它是一个经济学或社会学术语而非技术术语。”创新是一个系统工程，包括：有系统地抛弃昨天；有系统地寻求新机会；自觉自愿地以企业家精神来组织企业活动，以开创新行业为目标；自觉地在现存的管理结构之外，独立地建立一个开创性的冒险事业；自愿更新统计口径，以适应创新管理以及为创新者制定合适的补偿政策的需要。695在德鲁克全景式的、百科全书式的巅峰之作《管理：任务、责任与实践》一书中，他将企业家精神放在实践中，给予了全新的阐释。德鲁克将创新定义为“一项赋予人力和物质资源以更强创造财富的能力的任务”。同时，他又指出：“经理人必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。”他的诠释并不局限于自行创业的新创的中小企业，而是广义地把“市场营销”和“创新”看成创业功能，一个企业不论是新创企业还是成熟企业，必须在这两方面都有良好表现，才可以说是具备了创业精神。这充分地说明市场和竞争是一个创业学习和发现创业机会的过程。德鲁克发展了奥地利经济学派“市场从不失灵”和熊彼特“创造性破坏”推动社会经济发展的论断，相信市场和竞争是一个学习和发现过程。德鲁克在《创新与企业家精神：实践与原理》一书的序言中写到：“将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事”，提出应当“将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织——有目的的任务和系统化的工作。”696在《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克归纳出一种人们对“秩序的新认知”是从渐进转变到创新。他认为，到20世纪，渐进的观念已经难以生存了。要描述渐进的观念，总得用抽象句子来形容：历史骑在马上——人类却用脚走路，先哲和大师们灿若晨星的智慧永远照耀着快马奔跑的脚步。反观创新，是由人类推动产生的，是有目的、有组织的行动，然而它造成的改变却隐含相当程度的风险。697这里，我们看到，德鲁克所欣赏的创新和尝试创新的自由，显然与社会与经济决定论的想法背道而驰。但是，创新却像受到飓风吹袭的海平面下的暗流，操控着人类未来的命运。这一点已经深深地凝固在德鲁克的大脑中。在《巨变时代的管理》一书中，德鲁克照例体现了他作为一个对时代变革格外警觉和高度敏感的管理学家所具有的洞察力。德鲁克(Drucker,1982)揭示了一个值得注意的根本性变革，即信息越来越成为经理人的关键性资源和组织的基础。而在“经济”和“社会”部分，德鲁克对社会动荡的破坏性深怀警惕，他认为虽然变革是不可避免的，但变革的方式却是可以选择。变革可能是暴风骤雨般地来临，也可能以连续的、和平的方式进行，究竟以何种形式释放变革的巨大能量，取决于一个社会对创新的态度和创新的能力。如果一个社会处于不断的创新之中，那么它将可能维持稳定和繁荣。如果一个社会缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日爆发为剧烈的动荡。698德鲁克一直对凯恩斯的“稳定均衡”假设持否定看法。德鲁克(Drucker,1985)认为：“我依然否定均衡的存在，因为，新的过程带来新的产出，尽管企业家精神带来利润变成了成本，但是，这个过程的新产出是尊严、责任、知识和分权。”699在德鲁克看来，即使在制度环境比较稳定的条件下，由于信息的不完全(Incompleteinformation)和信息分散化(deconcentrationofinformation)、信息的不对称(asymmetryofinformation)、世界的恒变特性，人们在做出有关未来的预期和决策时，仍有可能犯偏离均衡的错误。对于处在经济转型期的时候，人们做出决策的预期环境因素更为动荡，市场经济体系就更容易出现偏离均衡，这时的市场信息盲点可能更多，更有可能使一部分机敏的企业家发现他人决策的错误背景，从而抓住这种市场机会。熊彼特式的创新来源于非均衡市场状态下的信息不对称。非均衡状态可以被描述为一部分潜在市场参与者相互无知的状况，这种相互无知体现为信息的分散化和信息的不对称。正是由于相互无知才导致未被发掘而对经济当事人有利的市场机会的存在，而这种机会不能持久地存在下去，它迟早会被发现。经济演化的动力源泉，是微观经济主体，或企业家个人的选择行为，归根结底是人类的智力和理性推动着经济的演化。博弈均衡是微观个体依据最大化原则做出选择，并且相互博弈而最终得到的结果。演化就是经济从一个博弈均衡到非均衡，再到另一个博弈均衡这样一个不断反复的过程。因此演化的方向，就是由现在的经济状态，指向由所有的经济个体的优化选择行为所确定的一个博弈均衡，一系列的这种发现构成了市场趋向均衡的进程。德鲁克在《创新与企业家精神：实践与原理》一书中进一步发展了熊彼特的创新理论。熊彼特(Schumpeter,1942)认为，市场就像一个战场，竞争者通过采取特定的进攻行动，推陈出新。企业如果能够成功地抓住机会，就可能获得独占市场的高额经济租金或者取得先发的优势。企业的经营行为就是不断实施创造性破坏——在打破旧有市场格局中建立新的市场格局，而且决不把新的市场格局作为目标，而是立即把已形成的新格局当作旧格局来打破，从而开始下一轮的“创造性破坏”，这种“创造性破坏”被熊彼特称为企业家精神(entrepreneurship)。700德鲁克(Drucker,1985)认为：“企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，……正如其他所有实践领域(例如医学、工程学)的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。”701
  
    
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