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2.2 位置产能
位置产能是餐饮选址的最重要的指标之一。不同的位置蕴藏的消费能力是不同的。我们把这种因位置不同，而产生出的不同消费能力，叫位置产能。好的位置，就是一块儿俯拾即是的黄金宝地；好的位置，也是符合环境心理学的风水旺地。我们列举几家商城，对位置产能建立一个初步的数据概念。7家商城的位置产能商城位置产能（亿元/年）北京新光天地69广州正佳广场64武汉武商摩尔城90南京德基广场66香港海港城280南通文峰百货总店23南宁华润万象城212.2.1位置产能与开店密度位置产能高的商圈，开店密度高；位置产能低的商圈，开店密度低。从上海徐家汇的圆环天桥上向下看，在300米的范围内，就可以看到四五家肯德基。2003年时，在南昌八一广场的约1平方公里的范围内，就有5家肯德基餐厅。苏敬轼说：是我们发现了这块掘金宝地。之后，麦当劳、沃尔玛也来了。随着城市化的纵深发展，新型的城市架构已经在各地初步形成，城市经济也在逐步提质扩量。为了适应消费结构和总量的加速转变，商圈密度在不断增加，餐饮门店的位置产能也在相应的变化和提高。2.2.2位置产能的四分法我们按照位置所处的商圈不同，把位置产能分为：大商圈产能、中商圈产能、小商圈产能、店铺产能四个层次。大商圈，一般具有城市名片、地标性质，代表一座城市的商业形象，其商圈产能也是这座城市最高的；中商圈，是城市的大区域商业中心，商圈产能居于次级地位；小商圈，是社区型商业中心，商圈产能明显受到社区居民结构的影响；店铺在商圈中的位置，以及产品和服务的吸引力，是店铺产能的决定因素。不同的位置，产能是不一样的。这样，我们通过位置产能理论，很容易就可以解读：“位置，位置，还是位置”这句经典了。门店产能的四个层次2.2.3形成位置产能的竞争优势通过选址，为门店成功奠定坚实的基础。麦当劳、肯德基的选址,有1000多项考察指标，达标率要达到60%以上。肯德基中国的选址部门有1000多人，建立了770个城市的数据库，这也是企业的核心竞争力之一。位置优势也是竞争优势2.2.4位置产能的8个问题即使商圈产能足够，也要回答下列8个问题，以便精确预测门店产能，确保门店产能实现预期目标。位置产能的8个问题示意图2.2.5位置选择的策略和方法选择位置的策略、方法和技术，是像麦当劳、肯德基这样的企业的核心竞争力之一。选址其实是市场规划、市场战略在执行层面的集中反映。连锁餐企，要依据自身的市场战略、市场开发计划，建立一套适合自己企业的选址策略和技术模型。快餐选址策略和方法示例表策略方法划分和选择城市商圈划分城市商圈城市分区的资料收集按分值标准计分市级商圈、区域商圈、社区商圈、旅游型等商圈划分选择城市商圈本身的市场定位商圈的稳定度和成熟度分析聚客点的测算与选择确定聚客点人流量测算竞争者阻击能力人流动线图绘制和分析聚客点对商圈反作用性无聚客点的观望策略2.2.6位置产能的商圈分布比重位置是立店、立业的基础。作为一家有作为、有目标的餐饮企业，立足于模式、品牌、产品和服务的特质，详细研究门店的市场布局和开发步骤，是重要的工作项目之一。肯德基门店的商圈分布比重示意图2.2.7商圈竞争对位置产能的影响商圈餐饮的竞争强度高低，对位置产能的影响很大。当然，这也是对餐饮品牌竞争力的一个测试。对商圈竞争情况的分析，是餐饮企业必做的一项功课。商圈餐饮竞争，要摒弃零和思维，采取双赢或多赢策略，内强价值提供的能力，外强社群好感，从而加乘客群流量。对商圈竞争情况的分析，主要在于分析餐饮品牌的客户价值。客户价值高，吸引力才强，门店产能才高。可以从以下8个方面分析餐饮品牌的商圈竞争力。餐饮商圈竞争力分析的8各方面
1、痛下决心策略
①要店里来说如果你是店外经营，顾客在店外让你降价，问你最低多少钱？导购员不要马上说，而要让顾客进到店里来说——给顾客营造一种神秘的气氛，暗示顾客到店里面谈价格会有优惠。场景：导购员小王正在店外与顾客讲解电动车，顾客在店外问最低多少钱？小王四外看看，神秘地告诉顾客说：“走吧，到里面说。”(话术)那意思是店外人多眼杂，让别人听见了不大好。当顾客屁颠屁颠地跟进去的时候，小王就以比较凝重的表情，悄悄地告诉那位顾客：“最多可以优惠30元。”顾客听说只优惠30元，像赤脚踩到了一颗钉子上一样，拔腿就跑，站在店外直嚷嚷：“就优惠30元钱，还到里面说！”小王马上追了出去，说：“回来回来，价格好商量。”顾客站在原地不动，问：“怎么商量？”小王故伎重演，还是那句话：“走吧，到里面说。”(话术)顾客被那款车所吸引，神使鬼差般又走到店里。尽管第二次让价也不多，但最后还是成交了。跟踪发现，小王所卖的车辆在处理价格异议的时候经常会使用这一招，并且屡试不爽。②要收款台说如果是店内经营，在店里面讨价还价的时候，我们应该把顾客拉到收款台前，并且告诉顾客，“不会给你贵的，你放心吧。”领到收款台前，也不是张嘴就说价格，翻翻账本子，最好把价格卖得高的发票底单遮遮掩掩给顾客看，“你看我们卖的都是XX钱，我给你的价格不高吧？”③要写纸上说在江苏苏北某县城电动车专卖店，我扮演顾客要买电动车，几个回合过后，老板娘开始催单，说：“咋样？给你推一辆？”我说，“别，你标价2000元，最低多少钱？”“你过来，你过来”，她把我带到收款台前，翻箱倒柜找到一支笔，又随手撕了一张收据，在收据背面写到1980元，价格下面又画了两条横线，然后往收款台上啪的一拍，说：“就这个价格。”我看她表情那么凝重，不觉暗暗称奇。奇的是她一辆电动车赚了三四百元，折腾半天只让了区区20元，却脸不红心不跳。如果不是事先知道低价，看她下了那么大的决心，真给她唬住了。④要用计算器说同样道理，导购员不要将价格一口说出来，先用计算器算计一番，再拿计算器给顾客看。这看上去有点儿像旅游景点的小贩做外贸生意，因为怕老外听不懂汉语，不停地鼓捣计算器。其目的无非是“装样儿”，潜台词：我算计一下这个价格给你是否会亏钱，还好，不赔不赚，这已经是最终价格了。总之，做买卖虚虚实实，真真假假，你要摸透消费者的心理，对症下药。给消费者一种价格已经“到底”的感觉，你是心不甘情不愿做出了价格的最大让步。切记，顾客砍价，不要张口就说。否则，即使你给出的真的是最低价、成本价，顾客也不一定领你的情。
第9章积极组织行为学：员工，你在我眼中是最美
【借题发挥】
如何找出自己产品跟竞品对比的优势很多人觉得做业务难的一个根本原因不是没有技巧和方法，是对自己的产品自己打内心不认可，那么这就麻烦了。你对自己的产品没有100%的热忱，你对自己的产品没有100%的信心。所以，一旦人家拿你的产品和竞品做比较时，你就败下阵来，觉得似乎人家有道理，自己的产品确实在价格、品牌、政策等，似乎所有的方面都不如竞品。于是，你就开始自暴自弃，觉得产品难做了。老一点的有资历的业务员总会说一句话，那就是产品就像自己的孩子一样！这意味着什么？就像我们的孩子学习再差，再调皮，长得再不好看，我可以打，可以骂，但是外人不行！同样，我们视产品为孩子也是这样，即使产品再不好，我们可以说，但是外人不能说。我们始终要坚信，我们的产品是最好的。但是，这也不是盲目自大，我们要学会找到和竞品对比的优势。1.产品属性上发掘(1)产品名称：店员卖药和医生卖药不一样。医生喜欢卖新特药，店员喜欢卖大普药，越通俗易懂越好。比如药品名字是“××止咳胶囊”。这样一目了然，比起什么“藏茵陈片”卖起来要容易得多！所以，我们的药名比竞品通俗易懂也是一大优势。那些抱着所谓独家品种产品的人也没有什么得意的，店员不了解你的产品，你还要花推广的成本。（2）规格：竞品一盒吃三天，你的一盒可以吃一周，这也是可以挖掘的优势！当然，如果你的剂量比竞品少，也可以有话说，比如腹泻类的药，你说一个拉肚子，你吃两天的药还不能好，该上医院啦，不要再服药耽搁病情！（3）剂型：每种剂型都有自己的优势和劣势，我们要做的是，把自己的优势说到最大，把劣势说到最小！表21-1为藿香正气产品各剂型的对比。表22-1藿香正气产品各剂型对比（4）不良反应和禁忌：谈到这里，有很多医药人有误区，觉得说明书越详细越不好，这是错误的想法。越是详细，恰恰说明了药品越安全，把所有的可能发生的情况都列出来了。另外，我们也要找到竞品可能出现的不良反应有没有发生过！如果有发生过，也可以作为突破口。2.产品市场属性（1）谁在操作竞品。竞品是厂家还是代理商？厂家更稳定，因为厂家注重品牌推广和建设，而代理商就是赤裸裸的生意！所以，作为厂家我们去谈业务的时候，可以强调我们更稳定，承诺更能够兑现，比代理商要靠谱。终端也要寻求“长期稳定合理的利润”，所以，稳定性也是他们所看重的！（2）竞品供货渠道是否合法。合法化的经营才有未来，才稳定！尤其是最近国家打击“挂靠，过票”的非法行为，如果供货商属于挂靠企业，那么他就不稳定，存在销售的风险，如果产品畅销了，因为这个因素而导致合作终止，对于厂家和终端来说，都是很大的损失！（3）竞品是否有团队维护终端，满意度如何。到目前为止，如果做终端还不去关注店员和消费者，那就不叫做终端！要关注店员和消费者，就要有终端维护队伍。就像如今“大整顿”的情况下，有人提出“终端维护商”的概念一样，这都意味着我们要有终端代表服务好客户，那么如果竞品的服务客户不满意，我们能比竞品做得更好，客户当然喜欢！也是我们突破的一个地方！（4）竞品是否有动销活动或者动销方案。在终端出现“品牌药不挣钱，高毛药卖不动”的情况下，我们一定要有动销方案，没有动销措施，无疑是害人害己。害人是指给终端药店的采购带来了麻烦，因为新品引进的动销率，一般连锁都会作为考核采购经理的一个重要方面。害己，是说产品不动销，不仅不能形成经济效益，而且还打击了销售的积极性。（5）竞品销售团队的成员组成和销售能力如何？成员的组成就是看有多少人，竞品的人员配备能不能满足市场维护的需求，有没有能力维护好，人员的素质决定了操作市场的能力。竞品的市场人员能力不行，也是你们突破的机会！3.写出和你合作的五大理由我们要对自己的产品有信心，我们就要准备好，客户和你合作的五大理由。我们就以东阿阿胶复方阿胶浆的案例来看。聚焦复方阿胶浆48支的七大理由（1）容量大：补益类药品品类，全国约有80亿的市场容量，年增长率20%。（2）品牌大：复方阿胶浆为补血类第一大品牌，销量第一，为中国最长寿的口服液。（3）支持大：公司两亿元的广告支持！（4）毛利高：复方阿胶浆高客单价，高毛利。（5）关联强：品类内外销售关联性强，易于增量。（6）点购高：消费者忠诚度高，二次购买达到83.5%。（7）安全高效：比保健品疗效确切，药食同源组方，可长期服用。寻找突破点无处不在，你要你真的对产品用心了，你就会发现，原来我们的机会这么多！
一、农化服务趋势势不可挡
不得不说农业是一个巨大的领域，产业结构大、产业链条长，涉及的细分行业众多，如图1-2所示。图1-2农业产业结构图通过上述农业变革的“四化”，笔者认为农业产业化、现代化将催生六大机会领域，如图1-3所示。图1-3中国农业六大机会领域六大机会领域中，农业服务几乎是一个全新的领域。农业服务是传统农化服务的广义版，涉及的服务内容更专业、细分领域更多。传统农化服务主要指：农业生产过程中的服务。现代农化服务（农业服务）主要指：农业产前、产中、产后的一切帮助农民减少劳务、增加收益的服务。现代农化服务体系：①金融服务：农业融资、农业投资、融资担保、农民理财等。②技术服务：除草技术、杀菌技术、增产技术、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制、营养物质含量等解决方案。③农资服务：农药、化肥、种子、农膜、农机等。④劳务服务：除草、杀菌、增产、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等劳务外包。⑤科技服务：远程监控系统、综合管理系统、数据收集分析系统、自动化浇水设备、农产品可追溯系统等。⑥检测认证服务：绿色认证、有机认证、农药残留检测、营养检测、矿物质检测等。⑦其他服务：行情信息、天气信息、买卖信息、土地流转、农业咨询、人才培训、经营规划等。农业产业化、现代化赋予了农化服务更多的服务内容，服务于整个产业链；规模经营主体以经营为导向，以效益最大化为目的，农业规模化经营赋予了农化服务更多的市场需求。笔者认为农化服务主要有三大核心价值：增产、提质、高效。让用户更轻松、让用户赚更多钱是其存在的价值。随着中国农业产业化进程加快，农化服务孕育着巨大的投资价值空间，价值市场在规模户、基地、高价值作物身上。农化服务的崛起核心源于两个方面：一是现代农业发展的需求：需要更好的生产技术、农资产品，现代化的农业管理技术。二是规模经营主体技术需求：现有农业经营主体是散户，散户其实对农化服务需求并不明显，甚至都不知道农化服务；而未来经营主体是规模户及适度规模户，规模户技术需求非常明显，他们不再一味地追求低价、促销、包装等产品基础层面的东西，而是注重效果、质量、投入产出和利润贡献，他们更愿意有价值的投入。中国农化服务行业必将崛起。
三、第三阶段：拓展到督察
当商超部门的工作已经理顺队伍并且组建成型时，2005年初我被调到了娃哈哈豫北拓展部（豫北拓展部在2004年成立，当时也就4个人，到2014年时已经发展到40多人，娃哈哈产品拓展部相当于市场推广部，主要负责新产品推广及活动策划执行）。到拓展部工作不到一年，即2005年下半年，我被委任组建豫北督察部，刚开始时也是1人，专门负责核查各种活动的实际执行落实情况等工作，比如，超市陈列活动、终端门店有奖活动、终端陈列活动、业务员终端客情、经销商服务工作、人员工资发放、业务出勤、区域内区域间省与省窜货核查等，其核查结果由督察队长直接向省级经理汇报。豫北督察部到2008年时已经增加到6人，整个督察规范和核查流程也形成，其规范工作走在了集团公司的前面，在娃哈哈公司已经成为销售管理工作推广的典范。
一、德鲁克研究经营的方法
在要表达的思想面前，语言往往是苍白无力的。孔子尝言：“书不尽言，言不尽意。”当说到彼得·德鲁克这个人时，当说到管理这件事时，再一次感受到语言的局限性。世人皆称德鲁克为“管理大师”。但他却说，我首先和主要关注的不是管理。他对管理感兴趣，是因为他要研究社区和社会。他是什么人呢？他说他是“社会生态学家”。他说的管理，和别人说的管理，是一回事儿吗？肯定也不是一回事儿！英式英语和美式英语，无疑是世界上最接近的两种语言。但德鲁克却说，“管理”（Management）是美国特有的一个词，即便是把它翻译成英式英语也很困难。他说的“管理”，内涵很模糊。他认为不适合，或者不屑于给“管理”下一个定义。当然，在德鲁克本人看来，它的内涵可能是非常清晰的。他说过这样一句话，管理是企业的器官，企业是社会的器官。到底什么是管理？自己去想吧！他说的“管理”，外延很宽泛。他说的管理，不仅包括对工商企业的管理，而且包括是对军队、医院、学校、政府机关等非营利组织的管理。总之，他说的管理，是对所有组织的管理。《管理：任务、责任、实践》是德鲁克最重要的管理学著作。在这本书中，他还说过这样一句话：“管理就是赛伊（J．B．Say）所说的‘企业家’，要负责指引本机构的远景和资源朝向取得最大的成果和贡献。”简言之，管理就是企业家所该干的事情。企业家该干哪些事情呢？要领导，要经营，要管理。因此，假如说管理有宽口径、窄口径之分，德鲁克所说管理一定是宽口径的管理。他所说的管理，既包括我们所说的领导，也包括我们所说的经营和管理。德鲁克是著名的管理大师，探讨德鲁克管理思想的文章比较多。本文想另辟蹊径，探讨一下德鲁克的经营思想。我们通常所说的“经营”，含有开展业务活动之意，所对应的英语单词是“Business”。比如，经营方式或商业模式，用英语表达就是“BusinessModel”。德鲁克所说的Business（经营），差不多是整个企业的运营，所以很多人把它翻译成“企业”。因此，我们通常所说的经营（Business），与德鲁克所说的Business（经营），在口径和内容并不完全一致。毫无疑问，二者肯定有很大的交集，并且在本质上是一致的。说上面这些话，貌似有点绕，貌似有多远。但不说这些话，下面的陈述就不够准确，也非常不负责任。因为德鲁克所说的企业、管理和经营，跟很多人所理解的，完全不是一回事儿。总之，用我们的语言，表达德鲁克的思想，非常具有挑战性。行文至此，再一次感受到语言的苍白无力。把这件事情说清楚，既挑战人的认知能力，又挑战人的表达能力，我也只能勉强为之。德鲁克是如何研究经营（Business）的呢？首先，注重联系实际。对于理论上搞不清的问题，德鲁克没有在概念上和文献里兜圈子，而是直接回到实务层面。不是搞不清“经营（Business）”，到底是怎么一回事儿吗？找一家公司，仔细观察一下就是了。德鲁克有一个座右铭，“即便生而见之，亦需观而察之（Borntosee;meanttolook）”。这句话来自歌德的长篇诗剧《浮士德》。其次，注重研究成功。在商学院所研究的典型案例中，多是失败的案例，或至少是有问题的案例。在德鲁克看来，人们从成功的案例中能学到更多的东西。列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。”经营企业也是这样：成功的企业拥有一些共同的特征，失败的企业则各有各的不同。因此，与其把心思用在失败者犯过的错误上，不如学习、研究成功者普遍的做法。再次，注重整体把握。德鲁克着手研究企业管理的时间，并不是特别早。在当时，相关的书籍貌似有很多。但都是一些什么书籍呢？差不多都是研究具体职能管理的，比如生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等。把企业当成一个整体的，几乎一本也没有。德鲁克自始至终，把管理、企业乃至社会视作一个整体。用他的话说，管理是企业的器官，企业是社会的器官。
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析
第四节巴长竞聘上岗咨询案例分析企业导入阿米巴经营模式，倡导人人成为经营者，既创造高收益，也培养高素质的企业管理人才。可以说，阿米巴经营模式推行的成败，起到关键作用的是人才，即各个阿米巴的巴长。如何实现巴长竞聘上岗，做到公平公正？首先要明确公司中所存在的问题，柏明顿将巴长竞聘的问题归纳为两点：第一点，没有真正落实公开公平公正的巴长竞聘原则。第二点，专业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。在巴长竞聘上岗方面方法单一，没有科学的巴长竞聘上岗方式，缺乏对巴长人选有一个很好的评选标准。为此，柏明顿为导入阿米巴经营模式的客户在巴长竞聘上岗设计上提供了以下的方案：（1）基于不同巴长岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个巴长岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。对于巴长，从能力素质、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求。（2）引入人才测评工具，科学评价人才。柏明顿顾问团队帮助客户搭建了基于各核心巴长岗位核心技能要求的分层分类人才测评系统，为后续的人力资源战略规划奠定了坚实的基础。一、客户背景   某电子集团为民营企业，拥有员工8000多人，主营消费类电子产品。该公司主要高层管理人员具有国企、民企、外企工作背景。二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计   随着集团公司导入阿米巴经营模式，业务和规模迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团管理者决定实施巴长竞聘上岗，以选拔真正优秀的经营管理人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展。但是在设计巴长竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，该公司希望能借助柏明顿的专业力量，帮助企业设计一套完整的巴长竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。三、现状问题及分析巴长竞聘的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的巴长，起到优化人力资源配置的目的。同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。由于该公司导入阿米巴经营模式，柏明顿顾问团队通过对不同层次的管理者及员工进行多次深入访谈，对该公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该公司在巴长竞聘过程中存在以下问题：(1)巴长评选标准不清晰。该公司实施巴长竞聘，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩。由于评选标准不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响。（2）评选方法单一，欠缺科学性。目前，该公司仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性。不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。四、柏明顿解决方案  在深入调研和分析该公司的管理现状和问题的基础上，柏明顿顾问团队提出了巴长竞聘管理方案的解决思路。  （1）基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法。柏明顿顾问团队创新性地提出“不胜任项”的维度，对巴长明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜任巴长工作。同时，明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要求。（2）引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，该公司搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对巴长要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式，以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业的进一步发展。五、总结巴长竞聘上岗，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则，在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。但是，在实施过程中，如何确定巴长评选标准，如何选拔最佳巴长人选成为一大难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；巴长评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。  在该公司巴长竞聘这一问题上，柏明顿顾问团队提出了专业且务实的方案，指出该公司在完善巴长竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的巴长竞聘管理方案的解决思路，成功化解了该公司在巴长竞聘方面的困难，很好地完成了任务，并且使该公司对柏明顿的专业性有了更高的认可。  
4.2最小因素和最大挑战
4.2.1最小因素：时间最小因素是指时间是项目进度管理中灵活性最小的因素。根据统计，绝大多数项目面临最大的挑战之一就是项目延期，而很多项目要求最严格的就是时间。其实这符合一般认知的，很多时候，项目范围可以妥协，预算可以增加，甚至某些不太关键的质量标准也不是不可以考虑。唯一不能妥协的就是时间。不仅是项目的总时间灵活性最小，其中每一项活动的时间也是被固定的。我们来看看项目进度计划一般是怎么做出来的，当我们定义了项目范围之后需要干什么？1.排列活动顺序首先是创建WBS；其次我们还需要定义活动，将活动和WBS中的工作包对应起来；再次，排列活动的顺序，估算活动持续时间；最后，通过进度网络分析或根据关键路径就可以知道进度数据对不对，也就是我们项目的最长持续时间了。当然，这个过程还能得到进度基准和项目进度计划，包括项目日历及更清晰的里程碑。我们通过这个过程可以看到，一环扣一环，环环相扣，灵活性非常低。我们在排列活动顺序的时候通常会怎么做呢？紧前关系绘图法，也就是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序，如图4-1所示。图4-1进度模型比如两个活动之间就可能存在四种逻辑关系。（1）完成到开始（finish-to-start，简称FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。（2）完成到完成（finish-to-finish，简称FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。（3）开始到开始（start-to-start，简称SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。（4）开始到完成（start-to-finish，简称SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。通过示意图可以看出，活动和活动之间是有严密的逻辑关系的，基本上没有可以调整的空间。2.估算活动时间排列完了活动顺序，再来看看估算活动时间。我一般用的是自上而下估算法，如果项目中有很多不确定性和风险，会在此基础上再使用三点估算法来提高估算的准确性。（1）自上而下估算法，顾名思义，就是通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。可以看到，自上而下估算法同样是基于活动和活动持续的时间来计算出项目的时间。（2）关键路径法，前面也说过关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期。这种进度网络分析技术是在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期，如图4-2所示。图4-2关键路径法可以看到，关键路径法除了可以计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期外，还能确定项目的最短持续时间。细心的读者还可以发现，图4-2里活动B不是有5天的自由浮动时间吗？没错，关键路径法能够确定逻辑网络路径的中进度灵活性大小，但是别忘记了有一个前提，就是不考虑任何资源限制的情况下。在软件项目中，人是最重要的资源，没有之一，而人的不确定性因素非常大的，而且随着IT行业的发展，分工越来越细，几乎没有一个人可以同时从事两种专业性非常强的工作。这一切造成了时间成为项目进度计划，或者说管理中灵活性最小的因素。因为缺少灵活性，我们就要重视，不能出现问题，可以说牵一发而动全身。4.2.2最大挑战：速度随着社会和科技的发展，人们对于各种需求的满足要求也越来越高，速度是能否快速满足需求变成一项非常重要的因素，而且会越来越重要。举个例子，两家奶茶店挨着，在口味和价格相近的情况下，你会选择哪家？肯定是出货更快的那一家，对不对？再举个例子，造一艘航空母舰，发现全行业的钢板交货期都要六周，意味着造船的时候最低库存是够用六周的钢板，否则材料就跟不上造船速度，就会停工，工人就会无事可干，但是工资还是照常发放，还可能耽误工期。有一家公司能做到三周交货，意味着钢板库存也减半，只要备三周的库存，代表现金流占用减少了一半，还不耽误正常造船，工人有活干，也不会耽误工期。多出来的现金流，就可以拿来造第二艘航母，存在银行里也是有利息的。所以，时间短、速度快就是这家公司的核心竞争力。明白了时间的重要性后，回到项目管理，传统的项目管理通常会认为项目的三大要素中范围是不可变的，时间和成本是可以调整的。实际上，项目范围变更难以避免，范围一变，时间和成本都要跟着变。现在项目交付对于时间的要求却越来越高，往往超出了范围和成本，原因也通过前面的例子说得很清楚了：时间就是金钱、时间就是价值、时间就是核心竞争力，越早交付越能够早点帮助客户赢得市场竞争。完成得又好又快，看上去似乎是一件不可能完成的任务，但这是项目经理在面对现代快节奏社会环境下最大的挑战。因此，按时完成项目是项目经理最大的挑战之一；时间是项目规划中灵活性最小的因素；而进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
第2节​ 构建团队职业规划体系
笔者在上一章关于企业文化的阐述中说到，经销商老板应该将成就团队作为企业文化中的一项核心内容，只有这种大格局、大胸怀才能吸引更多的优秀人才。那么，如何才能将“成就团队”真正落地而不是停留在嘴上的一句空话呢？必须构建一套系统的团队职业规划体系，为每个员工理清在公司平台的职业生涯发展路径，并且帮助他们不断提升自己，斩断成长过程中的荆棘，最终在公司平台实现自身价值。空口说白话是无用的，体系才是实实在在的，当经销商能够基于“成就团队”的本心构建起职业规划体系，就能用行动真正地打动员工的内心，赢得团队的尊重与支持。
四、娃哈哈格瓦斯市场操作分析——不要做拐弯产品
娃哈哈格瓦斯在全国上市，也陆续开始了广告轰炸，电视、户外、终端……很多人都不约而同地说：“想起了那个非常著名的失败案例——啤儿茶爽。”当然，这个产品也给我们留下了一句经典的话语：你OUT了！不可否认，娃哈哈作为全国一流的饮料企业，新产品的推广能力毋庸置疑。但就全国范围来看，新产品上市的成功率很低，一般不会超过10%，而且每年新产品上市的品种越来越多，成功率也越来越低。像娃哈哈这样的企业，新产品做到几亿元甚至十几亿元并非难事。一是大规模的广告带动经销商进货；二是联销体模式的网络渠道可以实现快速覆盖，但最后要形成持续的销售和规模则需要产品和消费者相适应。不过，娃哈哈也有很多产品是不成功的，或者经过艰难的推广后在市场上销声匿迹了，如啤儿茶爽。中小企业的新产品上市，受制于资源很难一炮走红，或者对市场判断失误导致产品滞销，但娃哈哈这样的大企业，任何新产品上市都经过严格的市场研究和评估，为什么还会失败呢？我发现，啤儿茶爽等产品之所以失败，是因为产品拐弯了。什么意思？产品的卖点和针对人群的购买心理都要直接，不能遮遮掩掩，更不能拐弯。有人会认为我的产品概念很好，但产品原料太普通了，他们不直接说，尽量避免提及，这是不可取的。你不说，消费者怎么认知，价值感不是因为你不说、含含糊糊地就能塑造出来的；遮遮掩掩，顾左右而言他，这些都将使产品卖点模糊，难以提升品牌价值感。啤儿茶爽到底是啤酒还是茶？不含酒精是卖点，但消费者购买这个产品是为了满足什么核心需求。喝啤酒是为了释放心灵、社交等，喝饮料、喝茶是为了解渴、休闲……喝茶的人，未必喜欢酒的味道。茶就是茶，酒就是酒，产品最好直接。拐来拐去，用含啤酒花不含酒精的饮料代替餐桌上的啤酒，怎么能成功？而且啤儿茶爽的销售主渠道不是餐饮渠道，而是超市、小店、连锁便利店，渠道错位也是一大致命的伤害。目前，很多地方已经进行了格瓦斯的大面积铺货，超市、小店、餐饮场所都有铺货。就渠道策略来说，格瓦斯和啤儿茶爽还是有区别的。格瓦斯将餐饮渠道作为突破口，小店、连锁超市、便利店等全方位覆盖，但我认为，这种餐饮启动策略与格瓦斯不符。格瓦斯也沿用了娃哈哈一贯的广告风格，不讲技术，主要诉求情感，但总感觉是一种女性饮料——烂漫、激情、女人般的温暖过于情感，液体面包的卖点差异性不足，也很模糊。娃哈哈似乎对替代啤酒很感兴趣，总要借助啤酒花做文章，格瓦斯也不例外。纵观中国饮料产品发展，很难看到替代品做大或者拐弯产品做成规模的案例。这是因为纯粹的产品更能满足消费者的需求。如果是啤酒的替代品，则需要去夜场、酒店、餐饮场所销售，而格瓦斯并不是啤酒，夜场、餐饮的消费者会喜欢吗？当然不会。如果当饮料卖，卖点又是什么？解渴、美味、营养……给一个购买的理由很重要。格瓦斯作为区域产品、风味饮料，很难在短时间内得到全国消费者的接受和认可，尝试和尝新消费是可以的，但在全国市场很难有稳定的、庞大的消费群，因此，很难在短时间内做出规模，需要一定的时间培育和教育市场。因此，需要在口感上趋于大众化，同时又有差异化和记忆点，才能形成新品类，这样就算成功了。教育市场不是简单的事情，可口可乐10多年前就开始进入茶饮料市场，每次都铩羽而归，等市场培育起来了、机会来了，马上就被更加熟悉中国渠道的康师傅、统一、娃哈哈超越。格瓦斯到底要当什么卖？在哪里卖？解决了这两个问题后，还需要给消费者一个购买理由。如果当作饮料卖，就直接和纯粹一点，把超市、便利店、小店当成主渠道进行覆盖和推动，这是娃哈哈的强项。在广告诉求上，给一个有冲击力的理由。但愿娃哈哈能够快速调整格瓦斯的营销策略，开创一个区域产品成为全国市场的创新品类的时代。
一、股权怎么分
建议在分配之前，请专业的老师对大家进行一次股权基础的培训，形成大家对股权认知的统一理念，或者所有参与的伙伴对于股权的认识都是一样的，这就是价值观，不然合伙之路艰难。（1）先定位：这些参与的机构（公司），不能全职参与新组公司的运营，只能提供资源、资金或者工作人员，那么大家的定位都是战略投资者。（2）定权：谁是大股东，负责新公司的战略，承担大的风险，谁就做领投人。其他人为跟投，按照什么标准参与，承担什么责任。（3）定比例：按照管理股和投资股来定，管理股用于给未来的员工，在这个公司实际运营管理的人，投资股就是所有参与的机构。两者按照行业贡献等来确定权重。管理股做预留，对员工做股权激励，投资股按照投入资金实际确定。（4）预留的管理股先由大股东代持，或者成立持股平台，表决权放在大股东身上，大股东的表决权至少要保留一票否决权（34%），最好是能达到51%（相对控股），其他参与机构，按照规则进行资金的投入。因为人数较多，建议也成立持股平台，减少后期的麻烦。
  
    
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