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在听清对方描绘事务的完整信息的基础上，能理解对方向自己传递这一信息的意图是什么，即表面的语言信息没有明说，却又想让对方知道的信息。如某领导在检查卫生时，指出了卫生区中有垃圾没有及时清理的问题，它所传递的不单单是要求你把现有的垃圾清理的信息，而是要你建立垃圾能得到及时清理的制度，以确保持续性的清洁。3.知理念通过沟通，在使对方准确理解所表达信息的含义的同时，不但知道对方的意图，还要知道对方的基本理念，这是沟通的最高境界，也是对沟通的最高目标要求。达到这一境界，不仅需要相当长的时间，还需要对方具备与你相适的性格特质条件。如果我们做一个形象的描述，即是当你想让对方完成一个任务，在并没有做详细说明的情况下，对方心领神会地去执行，而且做出了比你预想的更好的效果，这达到了知理念的沟通境界。它是团队战斗力顶峰的标志，特别是在重大问题上，更需要理念相通。如在中国的解放战争中，中央指示刘、邓大军挺进中原，它只是仅有寥寥数字的电报，但刘、邓二位首长非常正确地理会了中央军委的意图：布局解放全国的坚定理念。沟通的三重境界，体现着沟通的三种效能，同时催生了工作主动程度的三种状态。如仅停留在知事由层面，我们得到的是机械式执行，谈不上主动性，是沟通效能最低的一种结果；当达到知意图时，决策者得到了更理想的执行结果，执行者会产生因欣赏自己的出色成果而得到快慰感，是主动积极执行的良好状态，决策能达到预期的效果；当达到知理念的境界时，领导者很多情况下不再需要具体的详细事务描述，执行者会根据领导者的理念主动进行工作，是沟通效能最高的表现。成功学大师卡耐基说：“我们天天在沟通，但每一次都会有不足和收获，进步就是让不足少一点，收获多一点。达到这一目标，唯一的方法就是不断地学习、思考、改进。”实现高效能的沟通不会易如反掌，但也不是高不可攀，它是可以习得的技能，其提升是一个长期积累与学习的过程，也是方法不断丰富、技能不断熟练的过程。

五、网站功能设置

见过很多企业老板刚建自己的官网时，很兴奋，恨不得把所有能想到的功能都加进去：注册、视频、下载、互动、投票、搜索、交易、支付、评价、留言……可把这些功能列一个清单让建站公司报价时会大呼太高了。就是有钱的企业，加了很多功能，真正能经常用到的却很少。网站功能分为前台功能和后台功能。前台功能主要是给客户提供方便的，常见的企业官网前台功能有：注册功能（浏览网站的人注册会员后给予一定的奖励，企业得到潜在客户的注册信息）、下载功能（内容主要为教学、演示、说明书等文件或视频）、留言功能（潜在客户在网站留言板提出售前或者售后服务要求）、在线沟通（通过在线聊天工具，如QQ、百度商桥等进行互动）。后台功能主要是为网站编辑人员提供方便的，常见的企业官网后台功能有：搜索功能（用于查找历史数据）、编辑功能（好的网站系统是允许管理员可以编辑任何一个页面的内容，而差的网站系统只能编辑产品页面和新闻页面）、SEO功能（对每个页面进行SEO优化的能力，同样好的后台可以优化每个页面的每个优化点，而差的后台只能优化部分页面的部分内容）、网站访问数据统计和分析功能（这是做网络营销必须使用的工具）。不管是B2B还是大宗B2C企业的网站，都不适宜设立电商功能，即产品交易和支付功能。一个原因是客户对你一个小小的企业网站信任度不够，不太容易实现在线交易；另一个原因是以企业之力去保障网站交易平台的安全和稳定性，代价太大。就算有大量的长期客户希望在线交易，其交易量和好评不能发挥网络营销的作用，不如在第三方电商平台上开店（如淘宝、阿里巴巴等），这些交易量和好的评价会吸引新客户，发挥营销的作用。

广播分为栏目合作、品牌广告、专访等合作形式。随着城市交通拥堵现象越来越严重，广播作为一种有声媒介，将会成为广告主新的竞争阵地。广播广告有以下三种优势：（1）受众高端。广播广告的一般受众为城市的中高端人群，如果你的产品受众也是此类人群，广播是一种值得选择的媒介形式。（2）有声媒介。人类的大脑是靠声音来记忆的，并且记忆时间更长。广播这种媒介形式只有声音，没有画面的干扰，反而成为它的优势。（3）价格优势。广播在各类媒介之中，目前还是性价比很高的广告形式。如果你的产品是在区域市场发展，或是在样板市场的测试阶段，那么广播是非常好的选择之一。比如，洋河蓝色经典、东阿阿胶等品牌都是广播广告的高手。

四、有高度有温度地建立信赖感

综上所述，我们将信赖感的建立分为三个阶段：信赖感的初建阶段、信赖感的加强阶段及信赖感的巩固阶段。其中，信任感初建阶段最困难，如果有了前期信赖感的铺垫，在诊疗过程中医生再通过专业的技术展示、清晰地沟通及亲切地关怀就可以使信赖感进一步加强。反之，后续需求了解和方案推荐都会举步维艰。这一章重点跟大家分享初步建立信赖感的方法。当然，对于信赖感的加强及巩固，我们会在后面的章节中融入。接下来重点看一下信赖感的初建模型，如图3-1所示。图3-1信赖感的初建模型要想建立信赖感，在见面之初就给患者留下良好的印象，我们要从两个方面着手：专业的高度和服务的温度。要实现这一过程，也需要大家的共同努力，不仅有医生，还有辅助人员，比如医助、护士、前台或流调等岗位在接诊之初，前台或医助没有把信赖感建立起来，后期医生的压力非常大，相当于医生不仅要解决患者对自己的信任问题，还要弥补前面岗位的不足或累积的负面情绪。因此，我们理想的状态是让患者在接触医生之前就已经处在一个相对放松的环境下，同时非常期待医生的诊疗。换句话说，我们希望在这个阶段可以实现患者对于治疗的确认性。患者见到医生后，医生就可以通过专业技术和耐心、体贴的服务加强患者对自己的信赖。信赖感的初建阶段对门诊和医生的业绩提升有极大的促进作用。每一个岗位人员在这一阶段如何操作才能取得想要的结果，在下一节一一拆解。

二、12大营销策略（5）：全员营销

（一）全员营销的利与弊1.利。l 利于酒店提升营业收入。l 奖励员工积极参与销售。2.弊。l 可能影响客户对接和体验，如过度推销影响客人用餐。l 对无资源部门（如后勤、安保）要求销售，可能导致员工压力大、效果不佳。l 可能产生负面行为，如为完成签约率说谎，影响酒店长期经营。（二）全员营销的瓶颈1.社交人脉不支撑。部分部门员工（如维修工、安保、客房人员）接触客户较少，社交人脉有限，销售难度大。2.微信人数基数与属性不对。员工微信好友多为亲朋好友，缺乏客户资源，且部分产品（如客房）本地化属性弱，不适合全员营销，而餐饮、婚宴、自助餐等本地化产品更适合。（三）全员营销的定义与要求定义：在不影响本岗位工作及客人满意度的前提下，全员参与销售酒店产品，提升或促进酒店营业增长的销售活动。要求：开展全员营销，必须明确目标，合理设计激励机制，根据不同产品的特点制定相应的销售策略，确保营销活动既能提升酒店业绩，又不会对正常运营和客户体验造成不良影响。（四）全员营销的内容与案例1.营销内容。包括散客高房价奖励（需避免，防止伤客）、会员转化奖励、卖会员卡、储值开卡及续费、OTA好评奖励、婚宴和会议提成、节假日商品销售（如月饼、粽子、春节礼盒）、线上商城销售等。 2.储值案例。l 引流案例：目的为引流，策略为现场赠送，方法为储值1万送2000，会员消费时现场赠送不卖的好吃、小份、成本可控的菜品，吸引其他客人关注，促进裂变。l 裂变案例：目的为裂变，策略为老带新，方法为储值1万送6000，其中4000元分成20份200元餐券让老会员送出去，设置消费门槛，促进新客户消费。l 压舱石案例：目的为稳定经营，策略为优惠力度大，方法为储值1万送3500（约6.5折），吸引客户储值，当储值客户稳定入住一定数量客房（如50间）后，停止政策，通过线上渠道涨价提升收益。l 现金流案例：目的为快速回收现金流，策略为集中策略，方法为设置不同储值金额对应不同赠送（如1000送100、5000送2000、1万送1500），让客户感觉占便宜，快速储值，达到目标金额后停止。（五）全员营销的落地保障1.巡查检查。确保销售动作正确，保障策略方法落地。2.全员营销日。每周三设为全员营销日，推出特殊奖励，如串休、双倍提成等，刺激员工积极性。3.创新奖励。对提出新点子、创新方案的优秀员工进行奖励。4.PK制。每季度组织部门对抗（资源相当的部门对抗），增加竞争氛围，提升全员营销效果。

三、项目市场分析

（一）城市发展分析1) 城市人口：过去6年年均增长30万人左右，中心城区吸虹效应强劲。2) 城市经济：重庆经济呈现稳定向好态势，总量位居全国同能级城市第一。3) 城市产业：“退二进三”产业结构调整期，由制造业向信息技术领域迈进，发展数字经济，提升创新实力。4) 固投结构：城市基建的大规模、稳涨性投入，为提升城市吸附力助力，为房地产的快速发展带来正向驱动。5) 成渝联动：成渝经济圈建设加速，在公积金、户口迁移、轨道交通等多方面加速融合。6) 发展方向：主城都市区扩容，璧山、江津“融城”提速，打造轨道上的现代化都市圈。7) 中心城区未来规划：北拓仍为主轴，向西发展成为趋势。（二）政策环境1) 全国政策：全年“稳定”、“加强监管”调控总基调未变，坚持“房住不炒”根本定位，持续完善房地产行业相关制度，强调加强保障性住房建设。2) 重庆政策：政策端松紧“有的放矢”，二套房公积金贷款政策出台保刚需购房；但坚持“四限两控一税”不动摇，稳市场发展。（三）土地市场（略）1) 行业变化2) 土地市场3) 企业投资 投资方向—中心城区：头部房企勇当开辟者，深耕、成长型追随，并关注核心区。 投资方式：市场整体已披露收并购项目中金科及雅居乐表现亮眼，后期入股成为企业增储新机会。（四）房地产市场分析商品房市场容量：成交量位于全国第二，市场粮仓属性突出；同比变化中，成交量涨5%，均价涨7%，市场平稳向上发展。商品住宅市场容量：房价同比上涨11%，住宅成交量维稳；北区成交占半壁江山，西区占27%，城市向北仍为主力，向西处于“扩容”阶段。商品住宅供求分布：各区供应整体收缩，成交局部发力；渝北为成交主力，市占率上涨至34%；西区的九龙坡和大渡口，因前期供地集中入市，量价齐涨。商品住宅板块表现：成交量上，北区板块为成交主力，西区、南区零星板块支撑成交；成交价上，核心区价格稳涨，北区照母山、大竹林等板块价格逼齐核心区，均价在2万/㎡左右。板块表现：热门板块多量跌价涨；核心区受单盘供应拉动，涨幅明显，平均成交量上涨29%，平均成交价上涨6%。商品住宅预售存量情况：中心城区预售存量及去化周期双降，去化周期仅3.4个月，市场整体健康度高。商品住宅预售存量情况：热点板块主导存量市场，外环新兴板块竞争白热化。商品住宅整体存量情况：低价地主导市场，高价地流速较慢，低价地出清后房价有望得到进一步提升。商品住宅业态结构：市场从纯刚需向刚改、改善逐步调整，受低容地块入市影响，洋房占比涨至37%。商品住宅产品结构：产品集中度较高，90-110㎡为市场主力，刚需线上涨至140万。商品住宅排行榜：双榜以北区项目居多，高性价比的资源型项目、以及低价的刚需项目市占率高。开盘认购：楼市由喷井期转为调整期，受金融政策影响，21年整体去化率仅同比增长8%，7月至年底认购率持续下降至33%，市场持续低迷，房企推案节奏逐步减缓。待面市项目：2022年已知待面市项目以一批次拿地未开盘居多，北区竞争激烈。商业供需：商业供地、存量减少，市场供应持续走低，渝北、巴南区品牌项目主力供销，市场成交量有所回升，但价格跌至万元以下，以价换量明显。商务供需：受政策影响市场整体低迷，供价持续走低，成交量有所回升，整体以价换量趋势明显；渝北、沙坪坝、九龙坡为主力供销；渝中等核心区域货源减少，供求均大幅下降。企业业绩情况：企业业绩目标完成率整体上升，四成房企完成率超90%。（五）存量市场分析（略）

西方文化的效率优势

明末徐光启向来中国传教的利玛窦学习西方的科学知识，把“几何学”导入中国，林则徐、魏源等人提出“师夷长技以制夷”的观点。今天，改革开放的中国早已具备向西方学习的信心和勇气，关键是我们向西方学习什么？学习西方的喝咖啡、穿西装吗？当然不是，向西方学习就要学习西方真正的好东西，学习西方的科学理性、契约精神、规则意识，当然，也要学习平等、民主、自由的人文精神，学习职业观念和职业精神。（一）科学理性中国人感性，西方人理性，向西方学习，首先要学习西方人的理性，特别是科学理性。1.自然哲学古希腊人通过自己的努力，确立了基本哲学判定，包括世界观和生活信仰。确信“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但不是相同的方式。对整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有事物都是为着一个目的而形成秩序的。古希腊的自然哲学和现代自然科学，两者一脉相承；现代科学研究的基因存在于古希腊的哲学中，存在于人类的知性中。人类的知识理性或科学精神，归根结底在于探索事物的真相和成因，跨越不确定性的障碍，赢得人生的自由和从容。希腊文明及其科研思维的影响，一直延伸到马其顿统治时期。马其顿的统治者亚历山大大帝，他师从亚里士多德，继承和推崇希腊文化。希腊被纳入罗马帝国的版图为止，罗马在理论研究和哲学探索领域没有实质性的进展，虽然罗马帝国自称是希腊传人。接下来的一千年，宗教神学取得了统治地位，哲学依附于宗教神学，加上贫困与动荡，西方的各个学科研究处于停止状态，史学家称“中世纪的黑暗”。14世纪开始的文艺复兴，发端于意大利的佛罗伦萨，只是一件历史的表象事件。背后的历史动因是中世纪的宗教统治，以及由此形成的社会结构、生活信念和生活方式令人失望，导致社会知识精英及艺术家怀疑神学的真伪，以及对宗教神职人员的不良行为产生不满。凭借着各自的艺术天赋和知识才能，在宗教以外的领域探索人类丰富的内心世界，倡导快乐且健康的生活方式，以及现世主义的人生哲学。文艺复兴实际上成为一场思想解放和个性解放的运动，使很多人成了学者，成了知识工作者，让他们体验到“知识就是力量”，并懂得如何应用方法获取新的知识，这是自然科学研究的本质。他们以发展新知识为己任，从事学术研究，不再从宗教教义或神学定论出发，而是从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德、欧几里得和阿基米德的学术成就出发，探索新知识。从而，促进了物理学、数学、博物学、生物学和医学的发展，形成了最初具有科学研究性质的学术小圈子，成为独立研究的科学家，使得这一时代的艺术家、哲学家、文化家还兼备科学家才能，达·芬奇、培根、笛卡尔在科学领域上都有杰出贡献。中世纪后期，文艺复兴、启蒙运动打破了迷信、奴役及特权禁锢思想。特别是启蒙思想描绘了未来理性王国的蓝图，自由、平等、竞争的观念及其道德伦理逐步深入人心，从而为工业文明、商业文化的诞生扫清了障碍。借用马克斯·韦伯的观点，西方社会随着科学的进步，最终解除了宗教的魔咒，使整个社会生活建立在科学信仰的基础上，连哲学也转向以科学信仰为基础。2.自然科学人们在探索未知世界的过程中，需要跨越海洋，需要了解宇宙世界，需要是最好的老师。现代自然科学的革命，从天文学起步，早在古希腊时期，有关天体运动的命题已经存在，并形成了相应的研究领域和学说体系。经过哥白尼、伽利略、开普勒等人的努力，用数学形式表达了太阳系各行星运行的相互关系，也通过望远镜观察到了星体运行规律。“日心说”从根本上动摇了“地心说”和经院哲学的基础，开启了现代科学研究的大门，使科学最终得以从哲学中独立出来。培根的实验主义开启了科学之光，笛卡尔“为人类争取并保证理性权利”，用“理性方法”将人类引向科学，而不是“个性权威”。笛卡尔的方法论对后来物理学的发展有重要的影响。他在古代演绎方法的基础上创立了一种以数学为基础的演绎法：以唯理论为根据，从直观公理出发，运用数学的逻辑演绎，推出结论。这种方法和培根所提倡的实验归纳法结合起来，经过惠更斯和牛顿等人的综合运用，成为物理学的重要方法。作为方法论的例子，笛卡尔运用代数的方法解决几何问题，并确立了解析几何学的基础。哲学和科学一脉相承，科学离开哲学思考，将失去思想源泉。反过来说，哲学离开科学的实证性研究，永远只能是一种假说，充其量只能启迪人们的思维。一只苹果幸运地落在了伊萨克·牛顿头上，历史的重任落在牛顿肩上，最终由他完成了天文学及物理学的革命。牛顿用数学方法证明了宇宙中最基本的法则，即万有引力定律和三大运动定律。这四大定律构成了统一的体系，可以对物理世界的一切变化做出解释和预测。大到天体运行，小到钟摆运动，牛顿让混沌的世界开始变得有序，神秘的自然不再令人感到恐惧。有人惊呼，上帝创造了世界，而牛顿发现了上帝创造世界的方法。科学必须与社会，尤其是经济领域的种种因素结合，才能形成决定性的力量。随着海外市场的需求不断增长，先是英国，后来是整个欧洲被动员起来，从家庭手工业到大规模的工厂，开始了工业化的历史进程——工业革命。伴随工业革命而来的是“技术革命”，从而使科学有了用武之地，显现出理论科学的内在威力。首先，英国的纺织业为了适应不断增长的市场需求，迫切需要机器代替人力，提高劳动生产率，确保纺织业的相对竞争优势，尤其相对于印度和中国的竞争优势，从而尽可能多地获取超额利润。1782年，詹姆斯·瓦特发明了第一台蒸汽发动机，真正实现了“以机器代替人力”。1785年，英国出现了第一家以蒸汽为动力的工厂，随后矿产业、冶金业和机械制造业也引入了蒸汽动力，实现了机械化和现代工厂制，英国成了世界的工厂或工业基地。瓦特的真正成就在于，自觉应用自然科学理论于技术研究和开发领域，使科学和技术结合起来，这是西方工业文明优势保持至今的内在原因。借助于现代科学理论，展开大规模实践，包括技术开发，成为当今世界普遍的世界观和方法论。这一切始于瓦特，始于牛顿革命。人们受牛顿学说的启发，意识到“人类的各门知识都可以分解为少数简单而统一的、有理性的人能够发现的定律。随后，人们就把牛顿的物理学分析方法，应用于包括思想和知识在内的所有领域，而不仅仅是物理领域”。飞机、汽车、钟表、计算机、尼龙袜、原子能等，今天，几乎所有的科技成果都由欧美国家发明创造出来，东方的智慧没有体现在现代工业文明中。为什么？科学信仰、科学理性和科学探索精神是西方在工业文明中领先的原因。人们对未知领域的积极探索，发现问题、了解真相、寻找规律，并在此基础上创新思维、创新方法，用新技术、新材料、新工艺解决问题，惠泽众生。（二）职业精神马克斯·韦伯认为，是新教伦理直接或间接地催生了现代资本主义精神，是现代资本主义精神促进了现代社会财富的创造。马克斯·韦伯的观点可以用几个人物的关系通俗地加以理解：以马丁·路德和约翰·加尔文为代表的新教领袖（所谓新教，是指基督教的一个较新的派别，其核心教义与天主教、东正教等老派别，在宗教观念上有很大差异），影响了以富兰克林（美国开国元勋）为代表的资本主义的精神领袖。而富兰克林所倡导的资本主义精神（文化）影响了洛克菲勒、卡耐基、摩根、福特、杜兰特、沃森等企业界领袖，这些企业界领袖分别创立了美国标准石油、美国钢铁公司、摩根银行、福特汽车、通用汽车、IBM等世界著名企业，这些企业撑起了美国经济、支撑起了美国社会。马克斯·韦伯的这个逻辑也可以在瑞士、荷兰、英国等国家进行演绎，从而串联起这些国家经济与文化之间的关系。不但如此，马克斯·韦伯还详细地列举了新教教义的具体内容对人们工作态度的影响，以及人们工作态度的变化对于经济的影响。1.工作态度马克斯·韦伯认为，基督新教对经济的影响首先是人们对工作态度，或者说对劳动的态度上。老派教义认为，一个人死后若想进入天堂，今世必须潜心修行、远离世俗、清心寡欲，多祷告、多忏悔、多唱赞美诗、多读圣经，这是上帝所关注的最主要的“绩效考核指标”。它与你的世俗工作，比如，种了多少庄稼，养了多少牛羊，庄稼种得怎么样，牛羊养得怎么样，没有太大的关系，或者说几乎没有关系。避世修行，是老教教义中上帝跟人约定的、来生能够升入天堂的方式。所以，很多有理想、有才华的人都到教堂、修道院里修行。为了避免世俗的烦扰，很多教堂和修道院都建在远离城市的地方，有的建在山顶上，有的建在大海边。欧洲很多中世纪的教堂，几乎都在偏远的地方。在老教教徒的心目中，诵经、祷告、宗教仪式比所有的世俗工作都重要，这是与上帝的约定。大家因此不愿意从事世俗的工作，不愿意干活，认为这些不重要，甚至有些鄙视从事世俗工作的人。当这种心态成为共识、成为一种社会现象时，整个社会的发展动力不足，社会精英不去发展科技、创造财富，都遁世避俗当修行士去了，社会经济能发展吗？直到1517年，德国的马丁•路德写了《九十五条论纲》，提出了一些新思想。他说：“上帝与人并不是那样约定的，上帝认为，人们没有必要避世修行，每个人做好现实的工作，比如，农民种好自己的庄稼、牧人养好自己的牛羊、老师教好自己的学生、国王爱护好自己的子民，等等，这是最好的修行方式，未来上帝将依据每个人在各自世俗工作上的成就，判定他们死后能否进入天堂。”在马丁·路德之后，新教队伍中又出现了一位影响深远的领袖人物——约翰·加尔文，约翰·加尔文继承了马丁·路德入世修行的理念，同时提出了“预定论”的思想。“预定论”认为，每个人的命运都是上帝事先安排好的，人们后世的努力是无法改变上帝预定的结局的，但是，人们可以通过努力工作、通过工作中取得的成就，证明自己是上帝挑选好的、未来要进入天堂的人选。约翰·加尔文的思想得到了广泛的传播，在瑞士、英国、美国等拥有很多信徒，约翰·加尔文后来被誉为新教教皇、“美国信仰之父”。马丁·路德和约翰·加尔文的新教思想彻底改变了人们对世俗工作、现实劳动的看法，人们从鄙视劳动、鄙视工作转变为热爱劳动、努力工作。因为按照新教教义的精神，一个人只有通过努力工作才能够证明自己是上帝的“选民”，才能够感受到上帝的荣光，才可以免除地狱的恐惧，才有可能获得心灵的安慰。于是，大量的社会优秀人才不再守在修道院、走出教堂，积极地投身于农业、牧业、手工业、航运业等众多的民生领域，并以前所未有的工作状态和劳动热情投入到工作中。新教所到之处，经济如雨后春笋般发展起来。《新教伦理与资本主义精神》中提到的例子也让人印象深刻：美国南北战争之前南北方经济发展速度的对比。从自然条件来讲，美国南方的条件要好于北方：阳光充足，水资源丰富，植物茂盛；而北方的阳光、水资源、植物等都比南方差。从移民的经济基础来讲，美国南方的大多数移民是经济条件比较好的中产阶级，资金实力雄厚，他们在美国的南方开垦了大量的种植园，并从非洲买来奴隶为他们劳动，成为大种植园主。与南方相比，大多数美国北方的移民是经济条件较差的底层人民，或者是在欧洲失意的政治犯等，他们从欧洲移民过来，除了对自由的新大陆的好奇和热情外，几乎没有财富。但是不到一百年的时间，当美国南北战争发生时，美国南北经济的实力已经发生了彻底的转变，美国北部的移民白手起家，在他们移驻的地方建立了工厂、矿山、学校、城市，而美国南方的经济发展则乏善可陈。马克斯·韦伯认为，造成美国南北经济发展差距的最重要因素是宗教信仰上不同，南方人民普遍信仰传统的基督教，而北方人民信仰新派基督教，是新教信仰中的入世修行唤起的劳动创业热情，造成了初期南北经济的发展差距。新教教义改变了人们对工作和劳动的态度，极大地提升了人们的劳动热情，从而提升了社会生产的点效率，社会财富创造的速度因此加速。2.劳动分工如果说新教教义中倡导的新的修行方式改变了人们对工作的态度，从而提升了社会的点效率，那么，新教教义中倡导的天职观则为大规模的社会分工提供了前提条件。新教思想认为，我们在现实中所从事的每一项工作都是上帝派给我们的，是“上天分配之职”，没有高低贵贱之分，都是神圣的，必须抱着敬畏的态度做好，这是上帝考核的主要指标，或者说是我们证明自己是否被上帝“拣选”的关键。这种观点被称为天职观。天职观的提出，使信众消除了职业的功利意识和职业歧视意识，他们开始长期专注于自己的行业，心无旁骛。种庄稼的农民，天天钻进庄稼地里不愿出来，松地、除草、施肥、浇水、除虫等，像呵护自己的孩子一样呵护自己的庄稼，尽心尽力把庄稼种好，稍有偷懒行为，睡觉时就可能做噩梦；做皮鞋的就想办设法地把鞋子做得更好，他们认真探究皮鞋制造的各个环节，每个环节、每个细节都做到极致和完美才会让自己轻松下来；做军刀的人，几代人钻研军刀设计、制作的技术，最后，他们做出了全球闻名的瑞士军刀；做手表的人，世世代代以手表为职业，钻研制表工艺，最后，他们做出了劳力士和欧米伽；做汽车的人以造汽车为荣，专注于提升汽车技术工艺，最后，造出了宝马、奔驰……实际上，很多欧洲的知名企业，都是世代传承了上百年，甚至几百年的家族企业，规模不大，但是他们都把自己所从事的职业视为天职，几代人甚至十几代人心无旁骛、兢兢业业、持之以恒地钻研，最后取得了今天的成就。天职观的概念给所有的职业都带上神圣的光环，赋予职业超越功利的意义。人们不再把职业仅仅当作一个饭碗、一种谋生的手段、一种权宜之计；人们不敢轻视任何职业，人们开始对于各种职业都怀着一种虔敬的态度，敬业的概念便由此而来。天职观消除了世俗社会惯有的职业歧视态度，把世俗人眼中的职业等级观改为了职业平等观、职业神圣观，观念的转变给了人们安于职业的理由，无论什么职业、什么岗位，都没有高低贵贱之分，从事什么行业无所谓，做好才是关键。 2014年4月初，英国开展了一轮小王子乔治的“尿片外交”，小王子的保姆玛丽娅·波拉洛一下子成为人们关注的焦点。波拉洛现年43岁，来自西班牙帕伦西亚的一个富裕的家庭，20年前到诺兰德学院学习，能高速驾车、精通跆拳道，获得教学学位。波拉洛是一位虔诚的天主教徒，不善交际，低调务实，没有男朋友。同时，诺兰德学院也映入人们的眼帘，这个学校以培养专业保姆而享有盛名，一直以“爱永不消失”为校训，并将保守雇主隐私作为天条，诺兰德的毕业生走入富人家庭，成为家政行业专业的象征。亨利·普尔制衣公司坐落于伦敦萨维尔街，查尔斯·狄更斯曾是这里的顾客，温斯顿·丘吉尔留下了衣服尺寸，戴高乐将军也亲往定做西服，公司曾为维多利亚女王制作礼服，至今仍在为伊丽莎白二世量体裁衣。200多年了，他们一直在这条街道上以家族传承的方式保持着精良的工艺，也坚守着自己的职业信念。有了天职观的人们开始把目光从不同行业的比较上移开，各自专注于自己所在的行业、岗位，开始追求把当前的工作做到极致，开始追求在自己所在的行业中取得领先地位。因为只有做到极致和领先，才能保证通过上帝的考核，或者证明自己已经成为上帝的“选民”。一句话，有了天职观的人们把尽职尽责当成了自我救赎的唯一手段。所以，大家玩命地钻研各自的业务，积累行业知识、提高行业技能、学习行业知识！久而久之，社会上的人群就会分化为拥有不同行业知识、行业技能、行业习惯的人群，社会化分工在天职观的支持下得以完成。鲁恩·本尼迪克特在研究日本文化时发现，日本文化中有一个观念和西方新教文化中的天职观相似，那就是各安其分。具体来说，各安其分就是每个阶层、每个职业，都要安守自己的本分：武士要守好武士的本分，不能让武艺荒废；农民要种好自己的地，不能让田地荒废；工匠要练就一副好手艺，不能粗制滥造；官员要履行好自己的公职，等等。日本人并没有三教九流的概念，他们不认为做农民就不光荣，反而，他们认为大家都把自己的东西做好了，各安其分，每个人才有自己的尊严。所以，日本文化与中国文化最大的不同之处是，它虽然也有社会分层，但它有各安其分的文化，这与西方的天职观相似。鲁恩•本尼迪克特认为，这是日本的企业、日本这个国家能够快速融入西方市场经济的关键文化基础。我们看到，日本人养牛，能养出全球知名的神户牛，一斤牛肉卖到1000多元；做电器，能做出索尼、松下、东芝等畅销全球的电视机、照相机；做杯子，能做出虎牌名杯；做棒棒糖，能做出不二家名糖；做汽车，能做出全球驰骋的丰田汽车；做火车，能做出新干线。各行各业都能制造出世界顶尖的产品，这些都与他们的各安其分的文化有很大关系。（三）财富观念在新教的观念里，世界上所有的财产都属于上帝，现世法律上拥有财产的人只是上帝财产的“看管人”，或者是上帝委托的“理财者”。新教的财富观念不但剥夺了信徒对于财产的所有权，而且把财产权实际上由一种权力变成了一种义务。可以说，法律上拥有的财产越多，宗教意义上的责任就越大，看管的责任是保证财产的安全、不被浪费；理财的责任则要求必须让财产不断地保值、增值。既然财产是上帝的，那么就不允许浪费，不允许胡乱消费。上帝准许信徒的生活方式是简朴、整洁、计划、条理，上帝要求信徒克制自己的欲望，生活中绝对不能腐化奢侈。这样一来，必然积累大量的财富，越来越多的财富用在哪里便成了问题。于是，上帝给出了他允许的财富处置方式，即慈善捐助，捐给社会上需要帮助的人。努力赚钱、尽力省钱、竭力捐钱是新教徒式的工作方式和生活方式，是典型的新教徒企业家的写照。比如，洛克菲勒就是一个标准的努力赚钱、尽力省钱、竭力捐钱的人。当时，他联合、兼并美国各大石油公司的原因之一是感觉当时美国的老百姓消费不起石油，他要把石油价格降下来，让老百姓消费得起石油。为了达到这个目的，他成立了标准石油公司，垄断了美国90%的油管生意。经过努力，他把汽油价格从每加仑88美分降到5美分，他的企业依然盈利，他自己成为石油大王，成为世界上第一位十亿富翁。另一个拼命捐钱的案例是什么呢？中国现在最好的医院是哪家？北京协和医院。协和医院是洛克菲勒基金会捐了四千万美元建的！洛克菲勒在全球捐了很多这样的医院，很多发展中国家的顶级医院都与洛克菲勒有关系，因为洛克菲勒基金会当时捐赠的一个重要方向就是医疗、科研和教育。洛克菲勒在晚年将大部分财产捐出，资助慈善与研究事业，开启了美国富豪行善的先河。当一个国家的企业家、员工都信仰这样的信条时，它的经济发展能够挡得住吗？挡都挡不住！不用靠卓越的领袖，不用靠有特色的制度，就靠信仰推动经济的发展，你挡都挡不住！所有人都在努力工作！所以，马克斯·韦伯论证，因为这种机制，新教得以传播的国家，经济像吹气泡一样——但绝对不是泡沫，能够飞速发展！（四）契约精神基督教无论是传统教义还是新派教义，有一点是相同的，那就是“契约精神”。《圣经》由两部分构成，一部分叫《旧约》，另一部分叫《新约》，旧约是犹太教的经书，新约是耶稣基督，以及其使徒的言行和故事的纪录。无论是《旧约》还《新约》，都有约定的意思，指《圣经》是上帝与他的信徒的约定。上帝贵为上帝，做什么事情还要与他的信徒约定，这似乎不符合上帝无所不能、不受约束的身份，但是“约”这个词语的无意识地惯用，反映了西方人内心深处无处不在的契约意识，上帝和人之间也需要确立契约。1215年颁布的英国大宪章规定，“任何自由人，如未经其同级贵族之依法裁判，或经国法判决，皆不得被没收财产、剥夺法律保护权或加以任何其他损害”。这种契约和法律精神在其后几个世纪中长期普及，已经在英国人的思想深处积累起深厚的文化力量。1620年11月11日，“五月花”号帆船在茫茫大海上颠簸、飘荡了66天之后，在陌生的新大陆靠岸前夕，他们在船上签署了这份共同契约，在上面签名的有41名成年男子，他们几乎都是虔诚的教徒。其中，一部分正是怀着寻找宗教自由的梦想，在强烈的精神信仰驱动下，才登上这一前途未卜的航程的，他们共同立誓签约，“自愿结成一个民众自治团体”。这份写在一张简陋的纸上的契约从法理上、根本上否定了君权神授的理论，并以某种形式指出国家的权力来自全体社会成员以契约形式出让的部分私权利的组合。美国几百年的根基就建立在这短短的几百字之上，信仰、自愿、自治、法律、法规……这些关键词几乎涵盖了美国立国的基本原则，今天美国总统宣誓就职时依然是手按《圣经》，向全体公民保证遵从和信守宪法与法律。上帝和人之间都需要约定，那么，官员和公民之间、人与人之间就更需要约定，大到总统就职，小到日常交易，无处不见契约的影子。美国总统宣誓仪式就像是总统对美国全体选民的立约仪式。总统誓词如下：Idosolemnlyswear(oraffirm)thatIwillfaithfullyexecutetheofficeofPresidentoftheUnitedStates，andwilltothebestofmyability，preserve，protect，anddefendtheConstitutionoftheUnitedStates.“我谨庄严宣誓，我必忠实执行合众国总统职务，竭尽全力，恪守、维护和捍卫合众国宪法。” 美国总统是人，是人就会犯错误，关键是什么性质的错误。克林顿带领美国取得了非凡的经济成就，在“拉链门”事件中差点被弹劾免职。美国民众能够原谅总统的拈花惹草，但不宽恕总统的谎言、不遵守契约精神。事发后，克林顿向全国发表电视讲话，承认他和莱温斯基有“不适当”的关系，并承认他和莱温斯基的关系是错误的，他对此将承担全部责任。但他强调自己“在任何时候都没有要求任何人撒谎、隐藏和销毁证据或做任何其他违法的事情”。而独立检察官斯塔尔向国会递交的调查报告也是围绕着总统的诚信问题，在11项可能构成弹劾克林顿总统依据的理由中有8条是否撒谎、有2条是否妨碍司法公正、1条涉及总统的任职誓言，即忠实执行法律的宪法义务。接下来的弹劾调查和弹劾审判也是围绕着克林顿在绯闻案中是否“做伪证”和“妨碍司法”，大家没有把“性”作为关注点。在水门事件中下课的尼克松总统，民众不能原谅总统的撒谎和“妨碍司法”。这就是美国精神、西方文化关注的重心。历史悠久的契约意识使得西方人在使用契约方面轻车熟路、得心应手，而且西方人养成了自觉遵守契约的习惯。契约在政治、经济、文化生活中无所不在、无时不在。仔细观察市场经济的运行，你会发现，市场化协同主要是靠市场契约联系的。所谓的市场，是由一次次市场交易行为构成的，而在所有的市场交易行为中，除了个别小额的交易（比如，农贸市场的蔬菜零售）外，大部分交易行为背后都有一张交易契约（合同）在约束着交易双方。可以说契约保护着、维系着交易，交易构成了市场，市场让分工协同得以实现。在市场化的分工协同方式中，契约是基本保证，没有可靠的契约基础，市场化的分工协同就难以保证。源于基督教的契约意识，为西方企业市场化的协同奠定了坚实的基础。人们在市场行为中讲诚信、守契约，宁可损失利益也要坚守约定，使得人与人之间的互信关系得以确立，使得企业的品牌得以建立，这些都有利于合作，也有利于提升效率。（五）规则意识契约精神在行为层面主要体现为规则意识。人人追求自由，当每个人追求自己的自由时，也可能妨碍别人的自由，于是，人们按照约定让渡一部分自由，遵守相互间的共同契约，这就是规则。从广义上说，规则是源于客观事物性质的必然关系。所有的存在物都有属于自己的规则；上帝有他的规则；物质世界也有它的规则；高于人类的“先知圣人们”有着他们的规则；动物、植物也有自己的规则；人类拥有自己的规则。我们把规则分为两类：自然法则、人为法则。“人人生而自由，却无处不在枷锁中。”卢梭的话道出自由与规则的关系，人们为了自由而遵守规则，追求自由的西方人具有强烈的规则意识，而倍受专制的中国人，信人不信制度，规则意识淡化。路口的红绿灯是人们有效出行的保障，每个人让渡一点点自由，在红灯亮时等待十几秒钟，让绿灯方的车能够快速通过路口，这是一个约定，是红灯停、绿灯行的规则。如果没有红绿灯的约定，人人追求自由畅行、互不相让，结果只能是挤在一起，谁也不能通过，而且存在巨大的安全风险。“中国式过马路”已经成了中国人的标签，甚至西方人在中国生活一段时间后，也和中国人一样过马路，车辆不顾行人，行人不看红绿灯。一是随众——跟着别人马路，二是看看左右有没有靠近的车辆，判断一下自己闯过去是否安全，红绿灯只是参考。2012年，全国平均每天2.6人死于“闯灯”、86人死于“越线”，全年交通违规造成的人身伤亡不亚于一场战争，这是轻视规则的代价。查理·路易·孟德斯鸠，法国启蒙思想家、社会学家，是西方国家学说和法学理论的奠基人，他在洛克分权思想的基础上明确提出了“三权分立”学说，为资本主义社会确立了基本法则，并在《论法的精神》中呈现出来，直接影响了《美国宪法》、《法国宪法》和《普鲁士法典》。法律、规则是西方社会的基石，是民主与自由的保障，法的精神、规则意识融入社会、生活的方方面面，是人们行动的准则、价值评价的尺度。在水门事件中，美国司法部长、副部长顶住总统的压力，宁可辞职也不愿、也不敢用手中权力解雇“不识大体”的特别检察官考克斯（隶属于司法部）。按照“法的精神”，任何权力都不可能是至高无上的，都要受到其他权力的制约，即使总统也不能例外。比如，人民委派一些人担任行政首长代为管理和处理公共事务。如果总统滥用权力，就是违反了契约的规定，由此导致信任危机，动摇社稷之根本。中国人的法制观念、规则意识淡薄，有着深厚的文化基因。从西汉“罢黜百家，独尊儒术”开始，人治大于治制，人情高法律，法家思想日趋式微，渐渐失去了用武之地，只有到了乱世才会临时抱佛脚。新王朝一旦巩固，又是倡导儒家的“亲亲之爱”，仁孝治天下。在朝代更替的历史进程中，后者以革命的方式推翻前者的合法地位，打破一个旧世界，再造一个新王朝。新王朝对旧王朝以摸黑的方式，表明自己谋取政权的合理性，在这个过程中往往伴随着对旧制度的破坏，新皇帝登基、皇帝娶媳妇、皇帝喜得贵子等都可以大赦天下，黄帝开恩，以前犯的罪就不算数了。在中国，情为根、理为本、法为末。在西方则是理为本、法为用、情为末。理性主义与法治主义是西方文化的特征，而情理主义与德治或人治主义是中国文化的特点。因为“天理无非人情”，“王法本乎人情”。（六）平等观念公元前594年，雅典城邦就设立了作为处理公民日常事务的最高行政机关“四百人会议”，有点像中国的人大政协会议或西方国家的议会，体现了平等、民主的思想。平等思想奠定了社会基础，只有平等，才能有其他。巴纳德在《经理人员的职能》著作中提出，组织的协同需要有共同的目标、信息的交流和贡献的意愿三个条件。其实，信息的交流属于技术问题，经过努力，不难达到。组织协同最难达到的是如何保证组织成员把组织的目标视为共同目标，并能够持续地为共同目标做贡献。没有高度一致的共同目标，没有为共同目标做贡献的意愿，组织协同就无从谈起。协同的意愿就是合作的意愿，就是愿意合作。一个组织如果缺少组织成员协同的意愿就意味着组织的瓦解，对于企业来讲，员工缺少协同的意愿就意味着企业的解散或倒闭。这样的例子俯拾即是，想当年，三株仅用三年的时间，销售额从1亿多元做到80亿元。一时间，三株15万的销售大军遍布省市600个子公司、县乡2000个办事处，三株如日中天。1998年发生在常德的一个意外事件，让气势如虹的三株帝国轰然倒塌。当年三株之痛源自组织共同目标的迷失，大家在追求各自的目标，当企业遇到困境时，合作的意愿丧失了，组织就解体了。保持组织成员协同的意愿是一件非常具有挑战意义的事，需要满足很多条件。其中，最重要的条件是组织要保证其内部的公平性，即要让所有的组织成员感觉到管理的公平，否则，组织成员的满意度就会下降，久而久之，就会辞职走人。组织中绝对的公平是难以达到的，也不是员工所苛求的，员工所要的组织公平，实际上是组织成员之间的平等。这种平等也不是职务上的平等，因为组织必然会因为分工不同划分职务等级。员工所要的平等是人与人之间关系的平等、人格上的平等、机会上的平等，员工所反对的是组织内的特权。特别是在信息化的今天，伴随着互联网成长起来的80后、90后，他们成了组织中的骨干和主体，他们自主意识强、独力能力强，对尊重和平等的要求也更强烈。在基督教文化里，对于组织协同所需要的平等有着强有力的支持。无论是新教教义还是老教教义都强调人与人之间关系平等。《圣经》有一段经典的上帝给子民的话：“你要是信我，就要放弃你的家庭，放弃你的父母、妻子和儿女。”这句话的意思不是让信徒真的放弃家庭，而是让信徒放弃自己与父母、妻子、儿女之间的不平等关系。作为一名纯粹的信徒，信徒与信徒之间，每个人都是平等的关系，都是上帝的子民，彼此之间都是兄弟姐妹关系，家庭的关系不能够嫁接在宗教关系上。基督教义是西方社会的文化基石，渗透于政治、经济、艺术等方方面面，支撑整个社会的有序运转。在美国《独立宣言》中开宗明义：“人人生而平等，造物主赋予他们某些不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。为了保障这些权利，人类建立起被管辖者同意的政府。任何形式的政府，一旦破坏这些目标，人民就有权力去改变它或废除它，并建立一个新的政府。新政府所根据的原则及其组织权力的方式，务必使人民认为，唯有这样才最有可能保障他们的安全与幸福”。《独立宣言》将平等、自由、幸福等价值理念作为核心内容。基督教倡导的这种平等观念刚开始可能只是为了避免世俗的家庭关系、家庭情感等因素干扰人们的宗教修炼，无意中，这种在基督教中形成的超越家庭伦理的平等观念却让现代组织，特别是现代企业大受裨益。

四级文件××-04-137年度产品审核计划

年度产品审核计划编号：××-04-137/A0

练习4-2：谁是演示者？

1. A是企业的部门总监，他自己非常乐于学习，也希望影响部门的学习氛围，坚信打造学习型组织的必要性。他执着于尝试各种新的培训方法。亲自设计多样培训课程供员工选择，并要求部门员工按学分必选，并与绩效挂钩。但是下属对于培训的反馈效果并不好。有人认为参加的培训太多分散了工作的精力，还有人认为培训的内容其实和工作实际的关联不大。A因此非常沮丧。2. B是某公司总经办文员，她非常珍惜目前的这份工作，花很多心思来琢磨如何把工作办得更快、更好。对于总经理布置给她的工作都非常的积极，有时也会主动承担一些她原本并不擅长的工作，但只要有可能得到肯定，她总是非常开心。她乐于和各个部门的同事打成一片。以获取关于各部门更多的情况，但她总是平均用力，不会和任何一个部门关系过于密切。3. C是某互联网公司的产品总监。他严于律己，非常勤奋。尽管已经是产品总监，但他还是经常会在各大论坛潜水收集用户的信息。因此在每次需求讨论会上，他都会提出自己的观点，并提供可靠的证据。他对下属十分严厉，大家常常都会因为收集的信息不够而在他面前战战兢兢，一旦说出来的想法和他的不符合，有可能就会招致一顿批评。大家还是喜欢跟着他，因为他尖刻指出的批评，通常都是对的，改正后会更好。

2.新任管理者如何度过第一个90天

通过雷波的案例，哲涛考虑进一步完善与落实新任管理者上岗的方法论。他读了迈克尔·沃特金斯的《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，觉得非常好，能够应用在新干部上岗的工作中。这本书讲述了如何在职场新岗位上快速取得成功，它将新任管理者取得先期成功的时限设定在90天内。在此期间，新任管理者的表现将决定未来的成败。根据有效原则的应用，新任管理者可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。（1）想在新岗位上取得成功，关键在于能否很快达到损益平衡点。损益平衡点，就是管理者上任以后，在某一个时间点对新组织的贡献值和消耗值相等。过了这个时间点，他就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点。有一项针对两百多位公司CEO和总裁的调查结果显示，他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。如果按照正确的方法去做，花费的时间将减少40%。一个领导者在新岗位上最初90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。（2）在快速达到损益平衡点的过程中，需要掌握一些有前期准备性质的原则。 做好自我准备。做好自我准备，是在职位发生变化时，明白自己将转变成什么类型的角色。第一，新任管理者需要在心理上确立一个分界点，有意识地去思考新旧工作之间的差别。第二，要找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进。否则，管理者将只关注自己擅长的方面，陷入失去平衡的误区。第三，重建学习的能力。新岗位有很多新东西需要学习，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力能让人敢于面对失败，迅速建立自信。第四，自我准备还需要建立新的咨询网络，不仅包括技术顾问，还需要公司政治、文化方面的顾问。 加速学习。通过学习会获得“可以转化为行动的洞察力”，能使人更早地做出最佳决策。学习的内容涉及技术领域、人际关系领域、文化领域等，帮助管理者尽早了解新组织里的一切信息。由于信息量很大，所以学习需要加速。加速的方法是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式获得信息。 根据实际情境调整策略。情境就是组织所面临的现状。领导者通常会处于五种业务情境，分别是初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。在新岗位上，一定要先确定组织正处于哪种情境，然后才能定位自己的角色，是需要成为力挽狂澜的超人，还是去做一个善于协调的管家，这将最终决定管理者采取什么样的具体应对策略。 通过沟通取得成功。这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定新任管理者何时达到损益平衡点。和新上司沟通时，有一些信息非常重要：上司如何定义组织的现状？他对新任管理者有什么具体的期望？他能够为新任管理者提供什么样的资源？他喜欢哪种工作风格？他如何评价新任管理者在新环境里的表现？在入职最初的90天里，每过30天，新任管理者都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。（3做好准备后，再采用一些有实际操作性质的原则。 保障早期成功。在新岗位上取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮新任管理者建立威信，让其更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等。早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。 保持组织内部的一致性。管理者在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。组织的战略、团队结构、制度、员工技能，是保持一致性的四大要素，必须先从战略入手，分别确定这些要素之间是否相互协调，否则将对组织的发展产生阻碍。 打造团队。管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能来自人事方面。作为新领导者，只有建立自己的团队，才能保障成功。接手新团队，首先要对现有员工进行评估。在最初的30天过去后，要根据评估结果对人员进行调整。此后要做的是保持新团队的动力。根据不同的现实情况，组合使用有推动性的制度或者愿景式的拉动性方法，来保持团队有前行的意愿。领导团队最重要的是如何做决策，方式有很多种，但无论怎样做决策，都要以公平的方式去进行。 创立同盟。想要在新岗位上取得成功，需要尽量获得广泛的支持，因此需要建立同盟。新任管理者进入一个新环境，需要分析周边的人是否会支持自己，进行分类之后，还需要了解他们的影响力网络，并在这个网络中找到关键人物，即“意见领袖”。如果能说服这些关键人物支持自己，就会产生影响力的连锁反应，形成强大同盟，获得成功的概率就会大大提高。（4做好自我管理，同时促进团队每一个人转变。在坚持上述原则的同时，取得成功还需要注意两个原则：一是自我管理；二是加速每一个人的转变。自我管理就是管理者对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用上述提到的八个原则。当组织里有新人加入之后，与他打交道的每个人都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用前面提到的原则帮助每个人尽快适应新角色。

（2）三不要

1.不要过度承诺不要为了签合同过度地向客户承诺，哪怕是口头的或者私下里的，一旦不能兑现，对你的伤害更大。2.不要抱怨和指责在“方案执行”过程中出现问题，不要抱怨和指责交付部门，更多的是要提出解决方法或建议。如果我们的专业能力做不到这一点，那就做好客户与交付部门之间的协调工作。3.不要做“甩手掌柜”客户丢了，受损失最大的一定是销售人员，不管你有多委屈、你有多么不情愿去干那种“擦屁股”的工作，你都要去做，而且要做好，因为你要为结果买单。

12.3让团队走出“舒适圈”

上一节讲了如何通过提升研发成员的质量意识，提升开发阶段的质量水平，减少返工。其实，这也是最困难的阶段，因为我们要关注成员质量意识和能力两个方面，两手都要抓，非常耗费时间跟精力。所以，一开始我会自己亲自带着团队做测试、重构级回顾、写自动化测试Demo、定规范和总结最佳实践等。幸好，我们的努力没有白费，产品在投入市场后迅速占领了市场，取得了非常好的市场业绩。同时，团队成员的能力也提升了，对于敏捷思想和价值观认可度也有较大的提高，迭代的整体执行也比较顺畅。但是，又有新的问题出现了。12.3.1推动更高级的能力培养当我开始引入一些高级敏捷实践的指标时，比如测试覆盖率、燃尽图、累积流量图、缺陷循环时间、缺陷益出等，明显感觉到部分成员的抵触心理。有一次，我听见成员在嘀咕：“我们之前一直按传统瀑布式开发来的，也不见有多大的问题，现在这么多指标，我都不会做事了，之前多年的经验也用不上。”还有的人说：“以前我们按确定好的流程做产品多好。现在要做敏捷，无视了以前流程和规定，我不想继续这样改变了。”我能理解，这也是正常的反应，每个人对敏捷的认知有多有少，有理解当然也会有误解的，况且一般人面对一个新的知识或者一个新的环境时会产生不安全感，又会缩回自己的“舒适圈”，甚至可能恢复最早期的状态。我发现这种情况的时候，没有生气，也没有气馁。我迅速地把工作的重点放回到了团队内部，继续巩固敏捷的价值观，重申敏捷的四宣言及十二原则，带领大家一起重复学习和体会敏捷的三大支柱：透明、检视和适应，以及“勇气、承诺、尊重、专注、开放”五大价值观。结合我们进行敏捷转型以来的实际情况与转型之前的情况做对比，事实与理论相结合，让大家亲身感受到转型带来的好处。同时，强调和澄清设立这些敏捷指标，是为了更好地帮助我们进行敏捷实践，更直观地了解我们迭代的工作情况，帮助我们更好地解决所碰到的问题，提高团队绩效，提高我们的生产力和敏捷力。这些指标是针对团队的，而不是说跟踪和面向个人的。我继续引入一些更加深入的敏捷实践，比如在“团队即我，我即团队”的基础上引入代码共有。代码共有，其实就是“共享与进步”。同样是敏捷思想的体现，它意味着每个人写的代码都是属于团队的，并且每个人都可以修改任何代码。代码共有，可以增强团队对于代码的责任感。一开始，成员们在代码这方面，常常会遇到修改困难、重构困难、甚至重复代码等情况，成员们也会私下吐槽，“技术债务又增加了，代码量实在太大了，让我编写代码越来越困难，代码质量也被破坏得惨不忍睹”。我鼓励代码共有，在这样的氛围下，团队每个人可以为项目的所有部分贡献新的想法，可以更改任意一行代码去增加新的功能、修复缺陷、改进设计或重构，没有人会成为变化的瓶颈。在全员成为代码的负责人，代码共有制的环境里，成员互相监督，信息共享，没有上下级，没有权威。这样公平公开的环境，让我们回到最本质的工程师文化，使得团队有了自组织团队的影子。但这还远远不够，我们也是经历了组织干涉、工作散漫的困局，才慢慢建立起真正的自组织团队。先来说说来自组织的干涉。公司要求产品组每个人每天都要写日报，详细描述当天的工作情况，遇到什么难题，具体是怎么解决的。有一次，某个高层领导看到某个团队成员在某项具体内容没有按照他的想法进行，他就忍不住直接指挥团队成员该怎么做，直接进行干预。这与敏捷的“最好的架构、需求和设计出自自组织团队”这一原则明显违背，所以我们不能让这种情况出现，要委婉地让高层领导知道，“我们出于什么考虑选择了这样的解决方案，当然，你的方案也很好，但请先让我们试试自己的法子，实在撑不住了，我们一定会向您求教”。因为自组织团队需要考虑团队的多样性、持久性和平衡性，不仅仅是针对成员的性格方面，还需要考虑他的专业和领域知识的深浅和掌握的多少。一开始，我就走了误区，认为自组织是成员随意组合就行，然后也放手让他们去干，结果整个团队都变得特别散漫。有的成员说：“这部分工作我做得很吃力，给某人做吧。”也有人觉得：“老大不会检查我的代码质量，随便弄弄就交差，应付得过去就行了。”这样下去肯定是不行的，我及时出手了，把个别不适合自组织的成员果断换掉，保证每个人都是专业、可靠的，愿意为同一个交付目标努力。12.3.2以教练指导为主随着工作的开展，我又在自组织团队的基础上引入全团队一专多能。比如开发人员前后端都可以编码，这样解决了前端等后端、后端等前端的尴尬局面。鼓励团队里面的每一位成员在他擅长的领域不断提升精进，成为一名专家，同时在其他方面也能为团队提供支持的T形人才。在这个阶段，我也改变了对团队的指导风格，以指导为主，而不过多干涉团队成员。我对于团队的直接控制逐渐减少，更多是利用软技能去激发和鼓励团队成员自学。这时候，可能成员们一开始不习惯，会问：“你怎么什么都不管了？这样放手，我们都不知道怎么做，我们很怕出错。”我们不能因为成员一时的迷茫就心软，什么都一手包办，要用言行让他们明白，因为大家都成长了，有足够的实力独当一面，大家一定要有自信，放心大胆地做。在必要时刻，我们可以拿出之前的数据佐证，“看看，我们现在产品的BUG是不是少很多？不需要经常返工了，这些都是大家的功劳，大家要相信自己的能力。当然，我们还要不断学习进步，有些问题今天解决不了，通过学习，明天就能解决”。同时，我也没有停止对敏捷和scrum的思想和价值观的输出，让成员持续学习。其实，团队在这个时候已经变成一个较为成熟的自组织团队，已经有自我提升的意识，并且团队也逐渐建立起了自我改进的习惯。那么，为了进一步提升团队敏捷力，同样遵循“客户合作高于合同谈判”“业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外”等原则，我们团队还必须贴近业务。12.3.3贴近业务什么是贴近业务？当然不是无条件服从业务部门，不然我们的辛苦就白费了。而是从团队可以更好理解业务，同时给业务提供更有价值的建议的目的出发，可以尝试让相关业务在决策早期，就会引入研发团队的成员，让研发成员主动参与，讨论与技术相关的内容。在开发过程中，尽早邀请业务人员一起工作。一开始在实际接触中，开发人员看不惯业务人员的随意和感性，业务人员看不惯开发人员逻辑思维太严谨，不肯将就，爆发了几次冲突，使得两个部门的紧张关系又加剧了。这一度让我头痛，不知道怎么办。后面发现，其实就是双方的出发点不一致。开发人员从自己的工作量出发，业务人员从自己的提成角度出发，肯定会爆发不可调和的矛盾。我们作为整个敏捷转型团队的领导者，既不能偏袒开发，也不能迎合业务。既然双方角度不一致，就调整一致。如果调整成从为客户创造价值的角度出发，从精益开发避免浪费的角度出发，就可以很好地解决这个问题。这样，研发团队也能少走弯路，做出客户想要的产品。随着工作的进行，迭代的继续，研发团队肉眼可见的能力变强了，研发部门也与业务部门建立起了信任与默契，为公司产出更好的产品，业绩也有了明显的提升。这个阶段的主要目标就是培养成员的自我提升意识，提升团队的自我改善能力，并帮助团队建立自我改进的习惯，形成自组织团队。那么，如何达到目标，让缺乏安全感的团队成员放下传统开发模式，走出舒适圈，自我提升呢？主要有以下三方面。（1）推动更高级的能力培养。团队进入这一阶段，说明已经具备了支撑快速变化业务的基本能力，可以推动更高级的能力建设，比如引入微服务、代码共享、全团队一专多能等。（2）领导以教练指导为主。在这个阶段，我作为领导者，坚决贯彻“少微观管理，多宏观管理”的管理理念，学会放手，通过软技能来指导的内容会变多，让团队组织更多的分享，鼓励团队成员自学，并建立学习型文化。（3）贴近业务。产品不能脱离业务，所以研发部门需要跟业务部门建立起密切联系、相互信任的关系，在业务决策早期就可以引入研发团队的成员，在开发的过程中，也应该尽早邀请业务人员一起工作。不知道你有没有注意到，在整个团队敏捷转型道路上，我扮演的是一个仆人式领导的角色。一开始，成员身处恶劣工作环境中，我带着同理心鼓励、支持他们，也主动帮助他们解决难题，这让我们双方都建立了深厚的信任感，成员们也很服气我做的所有决定。这里要提醒，如果你充当敏捷教练这种角色时，记住你一定是一名仆人式领导，这样才有利于团队转型，让团队变得高效。当我们团队走到这一步时，研发团队已经是一个成熟的自组织团队，有自我提升的意识，并且团队成员也愿意走出舒适圈，逐渐建立起自我改进的习惯，主动学习新技术、新知识。你会看到，成员不会像以前一样从心里抵触敏捷、只愿待在舒适圈，而是遵循敏捷实践来做工作，实现全团队一专多能。另外，研发团队从要么无条件服从业务部门，要么敌视业务部门的态度转变过来，学会如何有分寸地贴近业务，能从研发角度出发更好理解业务，还能给业务提供更有价值的建议，两个部门建立起了信任与默契，为公司产出更好的产品，也更好地提升了业绩，也为客户创造出了更大的价值。如果你读完前面三节，相信你也能感觉出来，团队的持续改进之路其实就是团队的敏捷转型之路。我讲的整个团队转型的过程，其实就是作为一名新领导空降到一个传统研发团队里，通过发挥自己的敏捷领导力，在不偏袒开发也没有迎合业务的基础上，不但给开发人员营造安全的工作环境，培养他们的敏捷价值观，而且在质量提升方面我也发挥了作用，减少迭代返工。引导和教练团队中的人员自身综合能力逐步提升，思想随之改变。慢慢演变成团队所有人都能对什么是正确的事，如何正确地做事，做出更好的判断，继而走向持续改进的道路，建立起能自己做持续改进的自组织团队。这就圆满落幕了吗？当然不是，没有人能告诉我们敏捷的终点在哪里。敏捷联盟及scrum联盟创始人之一迈克·科恩（MikeCohn）曾经说过：“你不是变敏捷了，而是变得更敏捷了。”敏捷或Scrum没有任何终极状态，变得更精通Scrum或更敏捷是一个持续的、永无止境的过程，追求的是日益精进。“我们终于实现了敏捷”这样的说法没有任何意义，所以我们团队的敏捷还是需要继续坚持。虽然我讲述的案例中用的是敏捷的方法，而且也获得了很好的成效，但这并不代表我的敏捷实践是唯一的解决途径，或者说你的团队的敏捷转型就一定要照搬我的方式来。每一个组织所处的环境不同，开发的产品也千差万别。变革之路注定充满荆棘。不要指望Scrum过程不会出现问题。我敢肯定地说，到某个时候肯定会出现阻碍敏捷顺利实施执行的障碍。面对内部障碍，我们要依靠我们的自组织团队，充分地信任他们能够自己解决问题。对于大多数组织而言，维持现状是一股强大的力量，为了抵制这种倾向，要坚定、耐心，在组织变革中充中坚力量。要明白这种抵触很正常。给他们讲讲敏捷的价值观、基本原则和我们的想法，和他们共同工作，帮助他们走出困境。不要与他们对立，而是和他们一起扫除障碍，让团队、开发工作和组织从敏捷的实施中获取最大收益。说了这么多，总结起来，其实我想表达的是：敏捷本身就是由价值观、思维方式和最佳实践组成的，但是这些本身并不能解决遇到的问题，解决问题的核心还是人，是一个贯彻敏捷价值观、用敏捷思想进行思考、充分贯彻敏捷最佳实践的自组织团队。当我们使用敏捷时，不要担心事先是否能做到一次性到位。没有人做得到！绝大多数团队在前几个迭代都不会做得很好。这没有关系，我们只需要持续优化改进，建立起强有力的自组织团队，让Scrum团队在下一个冲刺都能比前一个冲刺做得好就行了。

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