热门：快消品零售营销老板
差异化竞争：品牌本地化落地能力是关键
充分运用数据进行精细化管理，使得八戒商贸的步伐走得极为稳健。2020年中，八戒商贸已经覆盖了3500家网点，运营800个SKU，团队70多人。虽然规模扩张了，但资金使用率依然维持着较高水平，毛利率也保持行业领先。但冷文军也发现，精细化和规模并不是非此即彼的关系，在品类毛利率很难有大突破的前提下，二者反而相辅相成。只有做到精细化，才能有能力做规模，只有把规模做大，才有助于精细化优势的进一步发挥。以物流费用为例，2017年以前，八戒商贸的物流费占总收入比例在5%以上，2019年时降低到4.1%，2020年则压缩到3.9%，6年内降低了接近2个百分点。考虑到上亿元的收入基数，这可是一笔不小的成本。要想持续壮大规模，除了原有业务，还要把眼光放长远。事实上，冷文军从来没停止过研究行业的变化。近年来他发现O2O大势所趋，对分销业看上去是极大的威胁，但也蕴含着商机。仔细调研后他得出结论：经销商强于2B但对C端的理解不足，想做O2O的运营平台是不现实的。但同样基于2B的能力优势，完全可以去服务这些O2O平台，做它们的地区调味品供应商。“经销商的能力是本地服务能力，社区团购平台模式决定了本地服务能找到生存的空间。”2019年起，八戒商贸主动出击，和兴盛优选、食享会、考拉精选等社区团购平台展开合作，后者接到调味品的订单后，会将订单直接发送给八戒商贸，由其提供产品，统一发货至平台的仓库，再由平台做最终的2C配送。每个平台后面都链接着大量的消费终端。而八戒商贸因为坚持做2B，效率极高。从2019年到2020年，社区团购平台给八戒商贸贡献的营收占后者总收入的30%以上。事实上，冷文军从来不担心新业态、新模式的崛起。因为他相信，品牌对本地服务的需求一定不会消失。即便行业下行，可能会淘汰一部分同行，但只要自己保证成本低、效率高，就一定可以通过服务品牌商活着且活得好。而这要通过抓住最新的工具来实现。2020年，直播成为新热潮。冷文军正在琢磨，如何把直播嫁接到自己的业务。调味品的单价太低，无法覆盖物流成本，决定了八戒商贸不可能做时下最流行的2C直播，但是2B也许可以。八戒商贸有3500个客户，目前通过业务员每周一次实地拜访来维护，即便采用了舟谱数据，客户们可以在系统上看到八戒商贸的产品图片，但相较于直播，依然不够直观。冷文军畅想，如果舟谱数据系统上能有直播模块，且打通实时下单和收款的闭环，就可以在线上将3500个客户拉到一起，通过直播统一展示新产品的功能、优惠政策，不但可以图文并茂、实时互动，还可以实现一对多。与线下的一对一拜访介绍相比，效率不可同日而语。在此基础上，针对个性化问题，再辅以人工面对面沟通，简直完美。所以，冷文军认为，机会不是没有，而是看怎么找、怎么把握。作为一家中小企业，他深知八戒商贸本身不具备教育市场的能力，但他也亲眼见证了行业巨头们对数字化的推动，以及整个客户群体数字化意识的提升。所以，跟着行业巨头走就好，“巨头我肯定打不赢，但我可以错位竞争，通过本地化服务做差异化。”一旦市场趋于成熟，就能分得一杯羹。在冷文军看来，品牌本地化落地能力，也是地区型经销商未来发展的方向。一句话，还是低成本、高效率，帮助品牌做到最好的推广。虽然具体路径想得并不清楚，但冷文军坚信这个方向一定是对的。回想6年前，创业的第一个月，八戒商贸亏损了2万元。那时，冷文军的压力很大，睡觉经常惊醒，并不是亏不起2万元，而是不确定自己选的路是不是能够持续下去，担心愧对一起打拼的兄弟。而今，他早已抓住了生存和发展的关键，持续不断地通过数字化工具拓宽人的边界，提升运营效率，实现自我价值。实际上，经过数年的磨炼，他和他的八戒商贸已经通过不断积累自己的数据能力和决策能力，顺应发展趋势，走到了行业的前列。这位已过而立之年的企业创始人尽管依然习惯性焦虑，但他已经给企业的可持续发展打下了坚实的基础。（文/舟谱商学院案例中心）
第5节　让员工充分参与改善
在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)。通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感，营造全员参与的改善文化。 在展开本节论述之前，我们先来考虑以下几个问题：1.你愿意只做流水线上一颗不会说话的螺丝钉吗？2.你工作的最大乐趣仅只是了为那一份工资吗？3.如果工作只是听领导的话、做领导交代的事，你会不会觉得其实在哪里工作都是一样的？如果你以上三个问题的回答是YES的话，你还会继续这样的工作多久？事实上，在和一线员工的交流中，我们了解到的信息是：80%以上的员工讨厌一成不变的工作，他们认为工作不仅仅只是赚钱养家，更希望能在工作中通过自主改善获得展示自我的机会；而年龄在25岁以下的员工，98%的人认为自己需要从工作中获得提高和认可。可以佐证这个信息的是，年龄在25岁以下的员工的离职时，有60%以上填写的首要离职原因是：工作乏味，缺少学习机会和工作乐趣。虽然，很多管理者认为，只要多发工资和奖金，员工就什么都愿意配合，主动去做，认为所有的管理工作都是金钱可以实现的。事实上，从人性的角度来看，物质欲望的达成能够带来一定时期内的短暂满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求；员工自我的责任感、积极性，以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。对于企业来说，能够持续性发掘人才和永久性留住人才的方法是：不仅仅在经济上令员工满意；而最关键的，还是要使员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益深化的核心，也是最具挑战性的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。我们进行了大量的调查、统计和分析，下面摘录了一些员工愿意主动参与改善的动机。1.公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）；2.企业需要我们参与日常工作范围的决策。例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费；3.我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚；4.如果我为公司消灭了大量浪费，我会得到公开表扬和激励；5.如果我参与了，做得不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西；6.如果我参与了，做得好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心；7.如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我、指导我、启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我；8.上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可；9.我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信；10.上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众给我难看；如果您的企业想要实现全员改善，从“要我做”转化为“我要做”，那么企业管理者最主要的工作就是：树立员工是企业主人的意识，搭建全员改善的平台，创造全员参与改善的氛围。具体需要注意以下几个方面。第一，有效宣传，切实转变思想观念，解决要不要精益的问题。思想是行动的指南，也是行动的先导。要有一个好的行动结果，首先要有一个好的思想开端。为了使得精益生产管理更好地落地，积极组织员工认真开展每一期精益管理知识培训。在开展精益生产知识培训前，充分与员工讨论还存在哪些不足和改善的机会。通过启发的方式引导大家树立工作上精益求精的理念。第二，激发员工的兴奋点。我想再没有什么比让员工亲身参与到改善决策中来更能激发他们的积极性了。哪怕是一个经常发牢骚的人，一旦让他参与改善决策并让他感受到自己受到尊重时，他也会振作起来,会很积极地参与到改善的工作中来。否则，只让他重复地做那些简单的执行工作，他只会想，改善与我有什么关系，改好改不好也不关我的事。如果不仅让他实施改善计划,而且还让他参与制定改善决策,充分尊重每个人的意见，就能最大限度地激发员工工作热情,从而把改善工作做得更好。第三，及时反馈，迅速决策。员工提出改善提案的最大心愿是希望上级领导采纳这些计策。上报改善提案后，他肯定期待着上级领导能尽快给予正面反馈。为了不让员工积极性受挫，要表示对员工建议的认可，在限定时间内给予答复。切实做到建议件件有交待、事事有落实。比如，每周针对员工提出的改善提案，规定在周五之前会完成初步评估，评估结果出来后及时反馈给具体提案人。无论采纳与否，在反馈时，对提案人一律表示感谢。第四，不要轻易说不，学会善于倾听员工的意见。在一次和维修人员谈心时，一位员工提出，如果每只尼龙柱销都做上尺寸标记，这样维修时肯定能提高进度。由于之前我们已经对尼龙柱销按尺寸分类存放备用，我当时认为每只做标记好像没多大必要，但他很坚定地说应该标记。是他的坚持打动了我。从后来的维修工作中看，这一项小小的改进对提高维修进度还真起到了不小的作用。之前，我们虽然把尼龙柱销分类存放，但在维修时，尼龙柱销非常容易混淆，在安装时需要重新测量尺寸，耽误了工作进程。事情虽然很小，但给我的启迪是，作为管理者，不能自以为是，不可轻易否定员工的意见，要学会开放式的倾听和思考。第五，要容忍改善活动的失败和失误。事事成功是不现实的。每一个失败的事例都能为我们提供改善计划并防止再度发生。如果领导者一听到员工改善失败的消息就发脾气，那么员工就会自我暗示：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”或者告诉自己“还是尽量少参加改善活动吧，可以避免犯错的机会！”这实际上就扼杀了改善，抑制了改善氛围。相反，如果上司更多用欣赏的角度听取改善经过，共同分析失败的原因，鼓励员工寻找更好的改善方法，那么既可以保持员工改善的热情，又可以提高员工的改善能力。第六，与员工共享成功的快乐。每当落实一项改善提案时,我们都会和参与改善人员一起在现场品评一番，并亲身体验，享受改善工作带来的快乐，交流成功的经验,与员工共同庆祝成功。通过这样相互激励,不仅强化了大家同甘共苦的感受，而且有助于员工今后更加出色地开展工作,将成功的喜悦转化成新的动力。第七，定期评比，给予精神、物质双重奖励。在员工提出改善提案后，给予一定的精神和物质上的奖励非常重要。现在我们每周在精益管理看板上公布一次员工详细提案情况。如果提案被采纳，在实施后取得良好效果，我们在全站大力宣扬的同时，在绩效考核上还会给予一定奖励。使员工真真正正享受到改善带来的精神上、物质上的奖励，获得满足感、成就感。总之，当我们的员工感觉到自己受到尊重时，感受到自己的价值时，参与改善的积极性就会持续高涨，员工的归属感会进一步强化，精益管理工作也可以走的更远。 
3.4 建立从需求收集到需求实现的管理总体架构
在日常工作中，将整个产品包需求管理流程分为五个阶段，如图3-3所示。图3-3需求管理流程框架从产品包需求的来源上，分为外部来源和内部来源。外部来源的需求可以由外部人员或公司内部代表（市场、销售或技术服务人员）输入数据库，外部需求表示客户对此类产品的欲望和需要；内部需求直接由内部人员输入数据库，表示公司内部人员对此类产品的要求，如可测试性要求、可生产性要求、可服务性要求等。从需求收集的方式上，分为公司高层交流、定期客户拜访、现场技术支持、支持热线（电话、邮件、网页留言）、参加展览会、客户满意度调查、技术交流会等方式。3.4.1客户需求收集流程需求收集流程确定并生成产品包市场需求的一部分，为后续的分析、筛选和执行活动做准备。收集应采用市场和客户驱动的方法，生成高价值的客户需求。公司要建立原始需求管理库，辅助需求的日常收集与分析工作，专人管理产品包原始需求管理数据库。1．公司高层交流公司领导班子成员与客户方的高层进行交流时，可从客户那里获得未来产品需求信息。良好的客户关系在该方法中十分重要。虽然关系的建立及相互交流都是在高层领导级别之间执行的，但是交流本身也会关注产品包需求，双方会共享当前与未来的需求和计划。公司领导班子成员与客户交流时，要明确一位陪同人员，记录交流内容，并提取客户需求，将其输入产品包需求管理数据库。该方法通常用于当前产品的需求收集。范围覆盖短期到长期需求。所选客户可以对一个或多个产品在开发的各个阶段提供具有价值的需求。此外，因为客户可能会低估需求的复杂程度并要求提早交付需求，所以需要对客户期望进行合适的管理。通过交流，公司和客户建立互利关系：公司获取客户对产品计划和产品需求的信息，以及客户如何使用产品的第一手信息；客户提前获取产品计划和交付件信息，赢得为使用新产品做准备的时间。2．定期客户拜访销售人员在进行定期客户拜访时，除了销售产品、解决市场运作中存在的问题、建立维护客户关系、了解市场信息和行业动态、处理投诉等任务外，获取客户需求也是主要任务之一。在与客户沟通过程中，销售人员要主动收集客户对正在使用产品的改进意见、特性需求、换代产品的期望、重要程度等信息，了解客户需求后，销售人员要完整记录并提交到需求管理数据库。3．现场支持服务现场支持服务将技术支持人员或质量人员派到客户驻地，提供技术支援，出现技术问题时立即解决。其目的是提高客户满意度和忠诚度。在与客户交流中，可以获得产品包需求。现场支持适用于当前产品，很有可能通过现场支持活动，收集到有关产品包需求。所收集到的需求更多是针对问题的。现场支持人员根据自己在客户方的现场经验，可以对跨产品需求，特别是与公司产品间及公司产品与竞争产品间的需求进行比较评价。参与现场支持的人员应直接将需求输入需求数据库。4．支持热线公司提供支持热线，将其作为处理客户查询和问题解答的一种支持方式。支持热线提供了一种简便且系统的方法来管理客户的要求并跟踪至问题获得解决。支持热线并不是产品包需求的主要来源，但是通过分析来电记录，可以获得客户需求。支持热线适用于当前产品，关注于短期的产品包需求。通过支持热线接收来自客户的查询与问题解答要求，可以对来电进行分析，确定客户需求。根据客户情况不同，需求通常是非常具体的。由运行支持热线的部门跟踪来电，确定可能出现新的需求或导致需求变化的问题比较集中的领域。寻求新需求的最好方法是在来电多的领域寻找。既然问题在该领域出现得如此频繁，那么解决这些问题的需求对公司来说将是最有成效的关注点。5．参加展览会参加展览会有助于获得业界的认知，提高信誉，吸引新的客户。它提供了与客户交流、收集业界与竞争对手情报的机会。展览会适用于当前及未来产品，可以获得中长期需求。展览会是获得客户需求的一种间接方式。具体地说，它为吸引新客户、会后交往提供了一种可能的方法。参加展览会属于整个营销活动的一部分，重点在于提高知名度和信誉，获得业界最新消息，收集竞争对手情报。6．客户满意度调查客户满意度调查属于公司级的项目，通过它来获得有关客户满意度方面的输入，确定竞争中的优劣势。公司对各年度的竞争表现进行分析和汇总，各业务部门利用这些调查结果来确定行动计划与未来计划。从需求收集的角度来看，客户调查从公司层面提供宏观的输入。有关产品层面具体需求的书面反馈（如果有的话）收集后，输送到产品线，采取进一步的行动。客户满意度调查适用于当前产品，可以获得短期到中期的需求。因此，要求客户满意度调查设计合理，能够为公司绩效与竞争绩效提供系统的衡量。调查结果中的客户需求部分录入客户需求数据管理库中，为公司级与业务部门级的规划提供决策参考。7．技术交流会参加会议人员收集业界新技术、新工艺、新材料、新装备等发展动态信息。这些信息有助于获得当前及未来产品和技术的中长期需求。参会人员会后形成专题报告，提交给公司级需求管理团队。3.4.2市场需求分析流程收集子流程通过市场和客户驱动的方法生成高价值需求后，分析子流程的重点是验证需求的有效性和完整性，确保客户需求必要的要素，可以对其进行分析和解释转化。公司级的需求管理团队要指定富有业务和技术经验的需求分析人员负责原始客户需求的验证分析工作。具备了定义高质量需求所需的知识和分析、解释转化需求的技能，有助于需求管理流程的执行者在分析子流程中做好需求管理工作。分析人员应了解所分析的产品和相关产品（如产品、客户、行业等）才能高效地完成工作。需求分析人员要定期对需求数据库中的客户原始需求进行分析处理。由于客户原始需求的描述可能存在信息模糊、描述不完整等情况，所以有必要对此类需求进行再次确认，确认的对象可以是提出该需求的直接用户、该需求的公司内部提交人或公司具体产品的技术负责人。有些需求可能与其他需求有关联，应当明确这种关联，给出有关信息，如依赖、前提、共同前提、从属关系等。需求的分析人员要确保处理后输出合格的需求。3.4.3产品需求分配流程分配子流程的主要目标是保证需求被恰当地分配到最佳的组织中。根据需求来源、内容和接收需求的时间对需求进行分配。及时分配需求有助于避免公司内部不必要的延迟处理，这些延迟影响了客户满意度和抓住新的机会点。需求分配的主体是公司级需求管理团队，根据属性将需求分配到各产品线或产品包。需求管理团队定期召开例会讨论需求列表，根据实际需要，需求管理团队也可以紧急启动需求分析活动。基于需求的不同属性、优先顺序等信息，分配的可能途径如下：（1）分配到市场管理流程。对于超出现有产品研发团队及产品范围的长期需求，到达市场管理的需求必须由组合管理团队处理，作为产品规划考虑的要素之一。如果被接纳，可能会分配到产品线业务计划或产品研发团队任务书。（2）分配到产品研发流程。在产品开发流程中，如果需求分配下来，是在计划决策评审点之前，被分配的需求增加到产品包需求文档中。（3）分配到产品研发流程。在计划决策评审点之后，分配的需求要通过需求变更流程进行处理。值得注意的是，这种方式的分配会对产品研发造成较大的影响，如导致周期增加、产品上市晚等，公司应尽量避免或者减少这种路径上分配的需求。3.4.4产品需求实现与验证管理需求分配到相应的部门和流程后，需求管理团队应及时跟踪需求实现情况，并更新需求管理数据库。在需求实现阶段，如需求分配到产品开发流程中，则进入产品项目变更程序，按程序进行相应的变更控制。
第三节 基于“协作开发”的甜蜜区
社交媒体所带来的便利，使得顾客参与开发产品成为创建甜蜜区计划的第一个切入点。让女性粉丝扮演“闺蜜”的角色，让她们参与到产品开发中来，一定程度上甚至担当品牌建设的主角，这种可能性根植于网络社交所释放出来的用户内在能量：人们尤其是新一代并不像我们想象的那么自私，关键是你能不能给她一个价值创造机制，让她去展现才能。金钱虽然很重要，但如果某件事能满足人们一些心理、社会或者情感上的需求，她们也能从中获得极大乐趣。一些深谙粉丝经营之道的企业已经贡献了十分精彩的案例。
１９．华文学界身体研究概述
1、​ 前言　　如果说，要在本世纪找出一个观念、将如上个世纪由索绪尔（Saussure）开山奠基的「语言」王国，对所有的学科研究从思维方式造成根本的影响，首选的应该会是「身体」。身体所引起的新一波研究趋势，遍及哲学、社会学、人类学、性别研究、文化研究等诸多学门领域，并各有侧重的角度与关怀。本文主要聚焦于身体研究在华文学界「中国传统人文领域」的研究现况，进入正文之前，也许可以略述「中国传统人文领域」的身体研究、是在什么样的背景下发展出来的。首先，是以「身体现象学」为主的西方身体理论之影响。纵览华文学界的身体研究，观者也许会感觉到，各个领域对身体的论述与探讨，隐隐然有其对话的「对象」。如同当代全面西化╱现代化的生活方式，西方哲学传统中对身体的认识，成为不分中西、现代语境中的身体意义。西方的身体理论乃是对主流传统的「身心二元论」之挑战与修正，身心二元论属于「心物二元论」的脉络。萌芽于柏拉图、由笛卡尔所提出的「心物二元论」主宰了长久以来西方学界对身心关系的理解。笛卡尔的名言「我思故我在」把「我╱思维」以外的一切都视为「非我」的「物」，将周遭的物品、他人、甚至是自己的身体都当作是思维的客观化对象。如此，世界被明确的分为心与物，而心灵的活动就此与身体（也做为一物）毫无关系，「理性」这一心灵的特征被放置在高于一切的位置上，非理性的身体被贬抑、视为工具。身体的「客体化」、「工具化」意味着身体失去定义「主体」的资格，与理性紧密相关的「意识」独占主体的位置。在现代语境中，亦常以「彼方」定义身体：它是与心灵相对的一团血肉。这种哲学预设，放回文化世界，会造成什么影响呢？最主要的是认为、所有的认知与文化现象，都由思维与意识决定其样貌。换句话说，与思维、意识最密切相关的「语言」可以主宰与解释一切。这无疑的是忽视了身体所带来的局限与影响。835批判理性的优位性、认识到身体并非完全被排拒在「主体」之外，并把身体从边缘拉回中心，西方学界由尼采开始了一连串的身体研究风潮。以梅露—庞蒂（Merleau-Ponty）的「身体现象学」为代表，区别身体有「对象之身」（被视为工具与客体的身体）与「主体之身」，认为世界通过身体而存在，身体是意义世界开显的场所。「身体现象学」是研究中国身体观者、最可资藉的理论资源，梅露—庞蒂提出的「身体主体」（bodysubject）一词也成为华文学界身体研究熟悉的语言。　　其次，面对西方传统遗留在现代语境中的身体意义，华文学界对身体研究有兴趣的研究者，除了以「身体主体」等理论响应与修正，另有一条处理的路线：检视中国传统文化的「形气神」身心结构，并重建中国式身心哲学在当代学术中的意义与价值。这种「对话现象」的出现，绝不始于身体研究的议题，而是晚清新的学术建构以来，欲治传统学术者的大方向。不同于「身心二元论」，中国式「形气神」三位一体的身心结构，虽然曾一度沈寂于学术场域，在常民生活中却不陌生。不论是以养生保健为主要诉求的气功修炼，或者是与身体操作息息相关的武术修习，凡对气功修炼与武术修习有兴趣者，绝不难在民间找到可以学习的机构或导师。华人社会的小传统在面临新知识典范的冲击下，仍有顽强的生命力。这些小传统只有放在「形气神」的身心构造认识下，才有可能被理解与实践。　　「身体」这一概念进入华文学界研究者的视野，按李清良大致分为四个阶段，836可以约略看出似是循着西方→日本→台湾→中国这样的地域顺时性蔓延开来。表象如此，当中却不一定存在着影响的关系，身体研究的开展在大方向上虽是相同，然而各文化地域中、可说是各有殊异的背景与目标。本文所要评述的研究成果限于海峡两岸的台湾与中国大陆，拟先以日本学者汤浅泰雄在比较文化的视野下所提出的两个问题，为华文学界身体研究做一个轮廓性的概括说明。湯淺泰雄於1977年出版《身体：东洋的身体论の试み》（中譯本《靈肉探微——神秘的東方身心觀》），此書最先討論包含中國在內的東方身體觀，而且是站在當代東西學術對話的立場。他由問題意識入手，洞見東西方哲學對身心關係的理解；西方哲學所問的問題是：「身心之間的關係是什麼？」東方身心觀則是：「（透過修行）身與心之間的關係將變得怎樣？」837　　「身心之間的關係是什麼？」已如前所述，至於「（透過修行）身與心之間的關係將變得怎樣？」這個富有實踐性格的東方式問題，背後基本的預設是身心關係可經由身心修行產生變化。要討論這個變化，若是以西方哲學以及現代語境中熟悉的身心觀、只怕難以入手。透過修行，身心之間的關係將達到「身心一如」，在修行傳統中的人，自然不會懷疑其可能性。中國傳統的身體觀帶有很強烈的實踐性格，事實上，也只有經由實踐，身心相沁，以致一如的境界，身體作為實踐者的精神體現場域以及行動的發動者，其功能才會特別顯著。然而，在理论上，「身心一如」如何可能？要回答这个问题，就必须认识到中国传统的「气之身体观」理论预设的问题不能不带进来。古人对气最初的认识乃是大气、云气或风等自然界的概念，几乎在各个文化中，都可以找到将风╱气视为世界基础元素的说法。而在中国文化中，气别有一特殊的发展，物质性的风╱气在该地传统的思维方式下，838逐步发展出具有哲学性格与解释功能的气概念，它既是充斥宇宙的基质、用以说明世界的变化创生，在人文世界的学术领域中，也承担了建构各种理论框架的根基。身体也不例外。不同于笛卡尔二元论的「身心」结构，气的身体观是以「形气神」结构来理解身体。气居于形（身）神（心）的底层，它既被用来解释知觉与生理作用，也被视为意识的神思作用，因为有气绵延其中，身心在理论上成为一不可二分的连续体，也因为气在身心居中流动，身心之间的关系才有变化的空间可说。　　以上是本文粗浅的对「形气神」身心结构之略述，即使是如此简单的说明，都不难看出筑基在「形气神」身心结构之研究、对当今学术所能带来的影响。西方哲学自从梅露—庞蒂后，对身体的认识有根本的转变，与「身体」相对的不再是「心灵」，而是抽象的思维方式和普遍化，身体被认为是一种思考方式，以此具体的、情境化的身体，足以突破过去身心对立所留下的僵局与死路。在一波波瓦解二元对立的思潮下，「形气神」的身心结构，成为中国研究身体哲学最重视的利基（niche）与资产，人文学界中，不乏期许中国哲学的身体性研究能够带来中国哲学的创造性转化之学者。839这种「创造性转化」可用黄俊杰归纳身体研究的两个重要性做更详尽的说明：「第一，在多元文化论述当令的今日，中国人文研究应深入具有中国文化特色之特殊性的议题，并开发其普世意义与价值，以便与西方或其它文化互相参照。中国思想家的修养工夫论常环绕着『治气养心』等理论而展开，中国的『身体观』（尤其是『气论』）正是这种具有中国文化特质的研究课题。第二，近数10年来中国思想史的研究论著，基本上采取『即心言心』的研究进路者较多，采取『即身心互渗以言心』的研究进路者实不多见。这个新领域的开发，可以为中国思想史研究开拓新境界。」840身体研究除了创造性转化与开拓新境界之外，尚有另一个重要性：它对恢复十九世纪中国近代化发展以前的知识结构有着莫大的帮助。若说对身体的理解绝对的影响了文化的形塑与内容，那么，要如何以现代语境中的身体去理解、在中国身体观╱气论上所发展的各色文化呢？不只是理解古人哲学思想需要相同的知识结构（在本文讨论的范畴中，即是「形气神」的身心观），就连文学、艺术皆然。「气」是各个人文学术领域所无法抛撇漠视者，以「气韵生动」来说，它作为横跨绘画与文学的美学价值评判标准，如果不能理解「气」，又该如何理解「气韵生动」，乃至古人的审美理念？只有与古人拥有相近的知识结构，研究者才不至于以今天的语境误解古籍文献，才能在正确解读的基础上，挖掘出传统该有的价值与定位，继而赋予传统能够延续到当代的新生命。　　当前华文学界身体研究之成果，已有数篇精到的评述论文出现，841本文则试图将研究成果依照「研究取向」初步以「身体观」与「身体感」分述。　　在华文学界身体研究始于「身体观」，大抵集中在思想史与汉学领域；随着研究者对「身体」之兴趣日益蓬勃，在与感官知觉密切相关的医疗史与感官人类学领域中，「身体感」迅速成为风尚，并开始向外蔓延。可以说，将身体研究区分为「身体观」与「身体感」的研究取向，是在研究者意识到「身体观」无法处理某些属于感觉的课题之后。诚如最早提出「身体感」一词的比较医学史学者栗山茂久所言：「这些对于身体如何从外在，做为客体，而被视察的研究，很快就迫使我们同时思考这样的问题，即如何从内在，如同身体本是的那样来主观地感受身体」。「身体感」补充了单由「身体观」切入的不足之处，因为「对于身体的看法不但仰赖于『思考方式』，同时也仰赖于各种感官的作用。」842藉由「身体观」与「身体感」，研究者得以描绘出一幅完整的身体图像。
第一节市场导入期：不存在演变
处于导入期的市场边界通常不大，整个市场边界刚形成不久，其中的市场机会并不明显，或者才刚刚显现，存在一定的不确定性，参与的企业也不多，这个阶段不存在市场边界的演变。近几年，预制菜行业呈现出良好的发展态势。随着生活节奏的加快，以及越来越多的女性从家庭走向职场，做饭时间已经成为或正在成为消费者需要计算的重要生活成本。对餐饮企业而言，随着人工成本越来越高，以及房屋租金的高企，市场竞争激烈，迫切需要市场上能缓解成本压力和提升效率的预制菜（半成品）。我国幅员辽阔、人口众多，各地居民饮食习惯及口味不一致。由于冷链运输限制了销售半径，使得国内预制菜行业区域化地域性特征明显，生产规模较小，厂商多停留于作坊式生产加工模式。目前预制菜行业整体上处于导入期，企业分布零散，用户认知缺乏，市场渗透率不高，是一个全新的市场边界，而且现有企业的营业规模也不大，如安井食品的预制菜业务2020年销售规模为6.73亿元，新上市的苏州味知香2020年销售规模为6.2亿元。在这个阶段，预制菜市场边界将随着消费引导强化、用户认知提升、市场渗透率提升而逐步扩张，入局的企业将随着整个行业的发展而兴起。当然，处于领先地位的企业对行业起着重要的推动作用，个体与整体相互合力促成产业的持续成长。
（二）变革时期，企业家如何保持战略定力
1.彭剑锋：不确定时代的最大确定——企业家意志（1）不确定是常态，确定也是常态。今天讨论的主题是“不确定时代的管理定力与机制创新”，不确定、定力、创新这是三个关键词。先说“不确定”。从哲学层面来讲，不确定的另一面就是确定。确定性和不确定性本身就是一个整体，是不可分割的。确定中有不确定，不确定中有确定；变与不变，如果按照量子力学的观点来看，它们就是“态叠”，是量子叠加态。但为什么现在大家感受到很多不确定性？正如大家说到的，一是整个世界变化的加速度使人感觉把握不了未来，二是现在是互联网时代、新经济时代，整个社会形态在发生改变，而这种改变处于起步时期，很多东西还在摸索，还不成熟，自然会有很多不敢确定的。相比较而言，工业文明有200年的历史了，有很多东西是确定的，如企业的组织形态、企业的商业模式、客户的需求都相对稳定。而互联网新经济时代还刚刚起步，是一个全新的时代，要面临的不确定性很多，所以大家对未来感觉不好把握。这种“不确定”是基于未来，感觉把握不好未来。而从技术进步的角度来看，有了大数据、智能机器人这些以后，其实使原来的一些不确定变成确定的了。比如过去企业最不能确定的是消费者的需求偏好，但现在有了大数据以后，稍加分析，不仅能找到过去的轨迹，还能把他未来的需求弄明白。因为数据会引导消费者需求。比如苏宁等企业现在探索智能营销商场。顾客一走进商场门口，通过传感器或手机定位，关于他的一些信息就会出现在后台系统里，系统根据这些信息会推荐顾客可能要购买的商品，影响他的购买行为。而顾客一旦购买，关于其个性化行为又会被记录下来，进一步被精准营销锁定，消费者需求就变得确定了。精准营销的核心是消费者倒逼生产方式，同时生产方式也在影响消费者的行为，这是一种交互。连接和交互，使得很多事情变得既确定也不确定。在不确定的时代，很多东西恰恰可能会变得更加可预见、更加明确、更加确定。这说明什么？实际上，这个世界在确定中有不确定，不确定中有确定；不确定是一种常态，确定也是一种常态，它们本来是交互、交融在一起的。如果说大家感到，现在似乎比以前有更多的不确定，那是由于整个世界的变化速度在加快，企业经营的外部影响因素更加复杂了，而且各种因素相互交织。但是我个人认为，随着基于大数据、基于工业文明的智能化时代到来，整个社会会变得更加确定、更加有序。未来可能就是精准配置需求的世界。（2）经验的变与不变。再谈到“经验”。如果经验成为一种规律了，它就是确定的，如果经验还不是规律，那就是不确定的，就可能不好用。比如，市场经济要讲诚信，这就是一个在市场经济实践中总结出来的规律性经验。比如“以客户为中心，以奋斗者为本”，这个经验也成为企业生存发展的规律了。哪家企业真正做到了以客户为中心，以奋斗者为本，那它就一定有市场竞争力。规律性的经验相对来讲是不变的，变的是很多策略层面、工具方法层面的经验。在整个社会以加速度的方式前进时，变化也以高度浓缩的方式发生着。如，中国改革开放几十年里就走过了西方用二百年走过的路；从世界范围来讲，农业文明经历了几千年，工业文明才一两百年，智能文明可能才几十年。技术革命压缩了时空，迫使我们的思维、认知方式也在加速度变化。最近我在关注量子力学，它从科学上证明了灵魂的存在、精神的存在，证明物质和精神是可以互换的。过去我们对物质的认识是三维结构，如果进入到四维、五维，甚至是十一维的结构，的确就会颠覆我们既往的认知体系。我越来越感到，世界变得既可测又不可测。就管理经验来讲，我认为有些经验到了互联网时代更强化了。比如科学管理的“四化”，即最优化、简单化、规范化、标准化，这就是规律。现在所提倡的企业要构建能快速响应个性化需求的前端组织，但它恰恰要建立在后端的最优化、简单化、规范化、标准化上。只有后台达到了“四化”标准，才能满足前台的个性化。科学管理就是基于经验，是对企业里最优实践动作的总结提炼，是经验的积累，并把经验的积累上升为一种规律，所以它就是永恒的。企业什么时候可以不要标准化？现在企业之间的竞争在于标准的竞争，你拥有了标准，就占据了竞争的制高点。这是企业管理最本源的东西，本源的东西是不变的。而且，越是在不确定的因素增加时，经验越是变得更加重要。但是，在这个时代我们又不能局限于经验，必须要突破资源和经验的约束，要创新变革。为什么最近中央专门发了有关弘扬企业家精神的文件（全称为：《关于营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用的意见》——编辑注），我认为党和政府确实看到了企业创新是经济社会发展的活力之所在、动力之所在，企业家精神是最稀缺的资源，是整个社会的创造力之所在。在不确定时代要鼓励创新，就要弘扬企业家精神，因为企业家精神本身就是创新，没有创新就没有企业家精神。为什么现在提倡要包容失败，要宽容失败，要保护企业家精神？其实就是在强调不能完全基于过往的经验，社会变化速度更快了，要主动拥抱变化，创新求发展。（3）管理定力来自于战略、文化和人才自信。在不确定时代，在企业主动拥抱时代变化，创新求发展的过程中，恰恰需要更强的定力。这种定力首先来自于文化定力、文化自信。对企业价值观的坚守，对使命追求和事业理论的坚守，这就是文化自信。在不确定时代，企业更需要有文化定力，更需要确定文化自信。如果一家企业没有文化定力，对自己的价值观产生动摇，可能就会迷失在这么一个急剧变化的时代，找不到自己的方向。中国企业自改革开放发展到今天，到了需要总结经验，并创新经验的时候了。绝大部分企业都已经过了十年、二十年甚至更长的历程，需要总结提炼过去成功、成长的经验，确立自己的核心价值观、事业理论，建立起企业的文化自信。文化自信就是对过去的成功经验进行继承，你要有自信：你能走到今天一定有你成功的道理、成功的规律。在企业文化方面建议企业一方面是要建立起文化自信，另一方面就是对未来做出正确的假设，引领企业朝着正确的方向去发展。某种程度上可以说，未来是由现在构筑的，如果每个人的内心深处都觉得未来会成为什么样，可能就会朝这个方向发展。其次是战略定力，战略自信。这个时代，战略选择方式发生了变化，过去叫“非对称性资源配置”，就是我看准了目标，就把鸡蛋都放进一个篮子里面，进行资源“压强”式配置，这就是华为的“针尖战略”、聚焦战略。但是华为今天不可能再把所有的鸡蛋放进一个篮子里，要做“对称性的资源配置”了，比如最近华为开始做汽车了。将来无人驾驶汽车、智能汽车，华为可能是领先的。目前深圳市的无人驾驶公共汽车就是华为生产的。前不久华为召开战略研讨会，召集全球战略专家研究华为的战略。任正非写了一封信说，战略不要花太多的功夫，不一定非要找一个非常明确的战略，方向大致明确就可以，但是保持组织活力最重要。华为进入了“无人区”以后，不可能像过去那样聚焦战略了，过去有标杆，可以赌一把，把全部资源配置上去，比你更努力我就一定能赢。可现在真不知道该赌什么了，前面没有明确的竞争目标了。不仅是华为，很多企业的战略选择也从非对称性配置资源走向了对称性配置资源，就是把鸡蛋放进5个甚至更多的篮子里，在动态选择过程中最终还是要回归到确定，进行聚焦。就是我从10个选择里面缩小到5个，5个里面最终还是会聚焦1到2个。对称性与非对称性战略配置资源是动态转换的，最后还是从不确定回归到了确定。但是，从对称性到非对称性，从不确定到确定，背后都离不开大规模生产，大规模才能带来高效率。只是，现在的大规模生产跟工业文明时代的大规模生产不太一样了。它的效率不仅来自于生产效率，还来自于满足消费者个性化需求的效率，规模化和个性化融为一体了。那么战略自信就是基于未来，只要看准了大致方向，有一个战略逻辑，即从不确定到确定，从确定中又要走到不确定这样的战略选择逻辑。最后不确定时代，企业需要有人才自信。人才自信，一方面来自于机制制度自信，企业一旦在行业中成功了，在市场中成功了，就一定有厉害的方面。要保持企业在生存与发展实践中形成的规律性的经验，行之有效的流程机制的稳定性，在稳定中优化，在优化中变革创新。另一方面，要对中国的人才有信心。航天是中国科技创新的代表。美国NASA的人说：“中国航天最可怕的是有这么一支年轻的高科技人才队伍。”在做国际技术交流时，我们这边是三十多岁的专家代表，美国是五六十岁的专家代表，俄罗斯那边是六七十岁的专家代表。年轻人代表有未来，所以说中国企业发展仍然还有人才优势，有人才红利。不确定时代，企业有了文化自信、战略自信和人才自信，就有了定力。而我认为，不管什么企业，你只要坚定自己的选择，把规律性的东西认认真真做到位，一定会有你的成长和发展空间。2.苗兆光：别把特殊性当一般性，别把表象当规律还是从确定和不确定、变与不变这两对概念出发来看企业家如何保持定力和创新精神。我认为，这个社会总是有一部分企业走在时代前沿，在这个社会中承担着创新引领的探路者功能，但只是一小部分企业而已。比如一些有影响力的科技型企业，它们做的本来就是富有想象力的事情。像美国的谷歌，中国的华为。但是大部分企业，如餐饮服务企业、路桥建设企业、医疗设备生产企业等，它们可能并不需要那么多创新变革，经营和发展的大部分要素是确定的。比如一种医疗设备从研发到投产，技术上没有大难题的话，最顺利的也需要三年时间才能上市，因为国家有管制，要求必须完成多少轮、多长时间的测试才能到市场上去销售。这个时候不管有多少不确定性，它确定的是需要三年时间。亚马逊是高科技企业，不停地探索新技术，不断地尝试，但产业后来者就不一定也去搞技术研发，而是等亚马逊研究成熟了，用资金叠加到技术上去，用它的成果就行了。社会发展本来就是这种模式，有先驱、先烈，也有追随和模仿，或者通过资源的叠加、整合实现超越。IBM从来没有第一个做某件事情，一直在稳态的情况下往前走，没有听过要去颠覆什么。大型计算机并不是IBM先做的，而是等别人研发得差不多了，它觉得有市场，就纳入进来，在此基础上叠加自己的产业优势，两年内就做出一个成熟的产品。高科技本来就是混沌的，本来就是基于理想在探索，它面临的不确定性就大一些。但是，在更多的领域，尤其是与人们吃、穿、住、行相关的这些领域，它就是很确定的。从行业的角度来看，只有那些“领头羊”、大企业在承担着产业探路者的功能。我注意到，任正非在2009年左右讨论企业的问题时，并没有强调不确定的东西。2009年以后，当华为超过爱立信之后，任正非才开始强调要开放、妥协、灰度。所以说，不确定并不是普遍性的、需要每一家企业去面对和解决的问题。尤其是在传统行业里的、体量还不太大的企业，要解决的还是怎么把行业的成果拿来做扎实的问题。Google这种企业在世界上不可能有500个，它只可能是少数。所以不能把高科技行业、高科技企业的一些属性当成所有企业的属性。在企业内部也一样，做不确定事情的只是少部分人和少部分的部门，多数人和多数部门还是要做确定的事情，做稳定、规范、重复的事情，做有自己核心竞争力的事情。我想要说的是，当企业判断外部环境时，要防止把少数当多数，用特殊性概括普遍性。不要把不确定性当作管理的全部对象，而是当作管理的一部分因素来考虑就可以了。不确定性怎么管，机制怎么建，资源怎么配；确定性又怎么管，怎么配置资源，而且要把不确定性转移成确定的，这样企业才有效率。创新也是这样，可能只有5%的行业去做重大技术创新就可以了，并不是所有的产业都要去创新。比如，服装行业实际上是个很稳定的产业。前几年突然流行+互联网，要探索智能化、定制化的模式创新，我去这些企业参观之后，觉得服务行业需要的创新不是商业模式方面的，而是制造技术方面的。在服装行业里，规模化、标准化会使成本更低，质量更可靠。如果你做定制化，生产技术没有突破的话，就并没有解决制造过程当中如何保证做工的问题。我自己也花钱定制了西服，发现同样是1万元的西服，定制的在做工、面料、穿着体验方面，还不如买标准化的西服更省事儿、更合身。我认为，创新一定是要解决你的“痛点”。服装行业的痛点是什么？我认为是生产技术的缓慢演进与个性化、高品质、好体验之间的矛盾。如果没有生产技术的改进创新，再怎么创新商业模式，它也解决不了这个矛盾。但是，在有些行业里，技术演进需要一个过程，这是确定的，并不是不确定。如果总觉得不确定，要不是没有抓住主要矛盾，要不就是心态浮躁影响了认知水平。
（二）中外百货业态对比
中国的百货业态跟国外比，是一个非常不成熟的百货业态。因为，对于百货而言，百货联营是一个大趋势，百货的商品自营比例大概占到10%~15%，联营的比例大概占到80%到85%，有一些企业甚至更高一些。如果有机会到欧洲参观考察，就会发现，欧洲百货业自营的比例可以达到70%~80%。为什么欧洲的百货公司愿意做自营？因为在欧洲，自营的比例越高，毛利也越高。每采进一个商品，基本上都是买断的。采进的商品是10元钱，卖价可以卖到25元钱，它的进价和销价的比例是2~2.5，这么高的毛利差价使得欧洲百货业更愿意做自营。在中国，我们的百货做联营，很多是由于管理水平不到位，再加上我们的品牌还没有优势。
第二节：写什么？选题角度决定文章高度和深度
明末著名学者王夫之说：“无论诗歌与长行文字，俱以意为主；意犹帅也，无帅之兵，谓之乌合。”这个“意”，指的就是文章的选题。职场写作，动笔之前先要确立文章选题。举个例子。李丽的公司最近在推广一款新产品，他们市场部策划了一场路演活动，非常成功，总部领导获悉后，让李丽提交一份总结报告。经过和下属紧张的复盘工作，李丽回顾了整个路演过程，从策划筹备、产品展示到后续跟进，流程特别多。比如策划筹备阶段，就需要设定路演目标、确定目标受众、拟定路演计划、准备路演物料、撰写路演PPT、确定路演呈现人员、培训和演练路演方案等。整个过程复盘下来，他们发现策划筹备是最重要的阶段，后续工作能够顺利展开全是因为前期筹备得好，中间有些出错和救场的环节也是因为前期没有考虑到相关细节。回顾整个过程，既辛苦，又值得。大家充分发挥团队的力量，8个人的小团队，成功举办了一场五百多人的市场活动。依据以上复盘的材料，李丽写这篇总结报告，有以下几个选题方向：1.​ 路演活动的整体流程2.​ 团队合作的重要性3.​ 小团队如何举办大活动4.​ 成功的路演如何做好策划筹备5.​ 分公司如何推广新产品以上选题，哪个更具有代表性，更能总结本场活动的成功经验，更能符合读者的需求呢？“路演活动的整体流程”这个选题比较稳，按这个思路写结构会比较简单，但是也容易落入俗套。很显然，公司不是第一次举办路演活动，整体流程不是读者关注的重点，读者关注的是这场活动为什么这么成功。我们顺着这个思路去思考，对于李丽来说，选题3、选题4、选题5更有价值。职场写作如何巧妙选题，本节给大家分享大家4种方法。1、​ 虚中觅实，抽丝剥茧来选题顾名思义，就是从宏观、抽象和笼统的事实中，抽取和提炼出微观、具体和清晰的内容，让职场写作具有颗粒度和切入点，让读者第一时间就感受到贴近工作，具体落地。这个方法特别适合写作演讲稿、工作报告等场景。因为职场演讲一般主题比较宽泛，稍不注意就容易“唱高调”，给人感觉没有实际内容；工作报告辐射的范围也很广，都是大家日常操作的内容，同质性高，有的公司还有固定的格式和套路，很容易陷入程序化的陷阱。如果能够采用虚中觅实的方法，可以让演讲和工作报告更有新意，提供给读者（听众）更多实在具体的信息。笔者曾经给某公司辅导一个工作汇报项目，辅导对象是公司的销售精英。他们需要从不同的角度向领导汇报。辅导之前，他们内部先自己操作了一轮，效果欠佳，领导的反馈是内容太虚，而且大家说的内容都差不多。经过集中的培训和辅导，大家慢慢找到了感觉。其中一位销售专家的汇报《一位销售姑娘的24小时》获得了汇报大赛的一等奖。记得在探寻工作汇报的选题思路时，她说：“我们做销售工作很忙，手机基本都是24小时开机。白天都还好，其他岗位的人都好理解，到了晚上，尤其是深夜，一般人都在熟睡的时候，我的手机经常会响起来，因为我们这个业务条线有很多国外客户……”我们紧紧抓住了“24小时”这个关键点，把选题方向定在时间维度上，重点放在深夜如何帮助客户处理紧急或疑难问题，以及面对这种情况销售如何正确认知和调整自己的心态。这样来选题，既满足了受众的技能需求，也满足了情感需求，而且选题立意更加独特。2、​ 逆向思维，反其道而行之来选题简单来说，逆向思维要求作者打破常规的思维方式，倒过来思考问题，寻找新鲜的选题角度。比如，上文提到李丽要给总部做一个路演成功经验的汇报，有一个选题聚焦到“成功的路演活动如何策划筹备”，这是站在分公司操作者的角度。何不反其道而行之？既然这次汇报聚焦到策划筹备的重要性，那么直接站在总公司的角度去立意——《要结果，先要播种：总公司配合做好路演策划统筹的成功经验》，这样也是一种选题方向。笔者曾给中国电信集团某公司作新闻写作专题培训，课程中布置了选题作业，某位学员就用逆向思维的方法，寻找到了一个新闻角度。公司每年都会在高校招收暑期兼职，以往，暑期兼职班的新闻宣传报道都是站在“敞开怀抱欢迎”的角度。为了吸引读者的好奇心，让新闻的可读性更强，他准备反其道而行之，针对“本次暑期兼职限招30人”来展开挖掘。为什么招募人数有限，而报名却异常火爆？这次报道从“限额”入手，自带疑问，最终写出了一篇有深度的新闻。3、​ 统摄思维，几条线并行来选题我们有时候拿起笔，脑海里没有成型的思路，只有一个个片段或碎片化的场景，怎么办？这时候可以运用统摄思维。运用统摄思维来选题，就是把写作的素材归类聚拢，然后把这些素材向一个点或几个点集中，并进行深度挖掘，以最大限度接近文章想表达的中心思想，聚焦点越来越小，越来越集中，最后可能找出一个最佳聚拢点，可能是人物的本质特征，也可能是事件的客观规律，这就是文章的选题。魏巍的长篇通讯《谁是最可爱的人》今天读来还是那么感人，这篇通讯通过一系列新闻事实（以抗美援朝战争为背景），比如松骨峰战役志愿军的英勇作战场景、马玉祥在熊熊烈火中救朝鲜小孩、与志愿军战士在防空洞和着雪吃炒面的对话，找到了新闻内核：志愿军战士为代表的人民解放军是“最可爱的人”。4、​ 以小见大，层层挖掘来选题泛泛而谈写不出好文章，只能落入俗套。以小见大来选题，就是找一个点来聚焦，以点带面，层层贯穿。别人写报告都是整个事件或项目来全面展开，你可以另辟蹊径，从事件或项目的一个场景来聚焦。需要注意的是，以小见大要产生好的效果，这个“小”必须具有典型性。举个例子，某公司让基层管理者写管理心得体会，大部分的思路都是这样：第一，公司战略，积极贯彻执行公司发展战略；第二，团队管理，发挥团队协作能力，打造队伍的执行力；第三，企业文化，让文化上墙，让文化落地。有一位管理者与众不同，他的题目是《为什么事业1部的周例会要这么开》，文章第一部分交代背景材料，公司的管理制度和要求，事业1部的业务属性和工作特点等，说明事业1部的周例会具有独特的管理意义。第二部分讲他们周例会的独特价值，给业务和管理带来的影响。第三部分展开阐述他们怎么开周例会，具体流程是什么，近期又有哪些改进措施和思考。这样的文章开口小，寓意广，形象具体，主题集中突出，观点鲜明，有理有据，不啻为职场好文章。
第3节绩效反馈
一些公司在开始推行绩效考核的时候，最让管理者头疼的问题之一可能就是与员工沟通绩效考核的结果。有些管理者接到人力资源部的通知被强制要求做绩效沟通时，就把绩效沟通当作一项任务办。比如将绩效考核表放在员工的桌上，告诉他们在今天下班前必须填好，签完字交上来，然后将员工签好字的绩效考核表进行汇总，递交人事部，算是完成了沟通任务。这种“上有政策，下有对策”的形式主义，反映了管理者不愿意和员工进行绩效沟通的心态。因为没有绩效反馈，管理者就不能有的放失地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见。面对这种情况，公司应加强管理者的沟通技能培训，促使考评者认真对待考核工作，让员工意识到绩效反馈之目的是为了认识自己的潜能，发挥自己的潜能。一、绩效反馈概述（一）绩效反馈概念绩效反馈的就是评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，向其解释评估结果，使被评估者能够了解自身的绩效水平，并对其行为产生影响的过程。绩效反馈之目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。绩效反馈主要内容包括：1员工个人的绩效评估结果。2员工表现优秀并值得发扬的地方。3员工存在的不足及需要改善的地方与改进措施。4员工未来的目标追求、工作计划与工作任务。5在实现目标过程中可能会遇到的外部障碍或阻力。6为了完成目标任务需要提供的资源。7目标执行的流程。8目标实施的激励机制。9在目标实施过程中来自公司内部的支持和组织氛围等。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。（二）绩效反馈的SMART原则由于公司内部存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，导致管理者与员工之间存在信息不对称的问题。为了改变这种情况，在管理者与员工之间应该经常地进行绩效沟通。在沟通时可以遵循SMART原则：S―specific，意思是具体的。对于管理者来说，无论是赞扬还是批评，都要有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好与不好，差距与缺点在哪里；如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，可以向管理者进行申辩或解释，也要摆事实讲道理，这样的反馈才是有效的。M―motivate：意思是鼓励。绩效面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不要随意打断或压制员工的说话，对员工表现好的地方应充分肯定，也要承认自己有需要改进的地方，大家共同制定发展目标。A―action：意思是行为。绩效面谈涉及到的工作绩效是员工工作中的一些事实表现。比如员工为了完成目标采取了哪些行动与措施，最终效果如何等等都是行为表现。面谈要对事不对人，不要以员工个人的性格作为评估绩效的依据。但对于关键性的影响绩效的性格特征应指出来，鼓励员工进行改正。R―reason：意思是原因。绩效反馈面谈时，管理者要从员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效没有达成的种种原因，提供指导和建议。对于员工不足之处不要过多批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处。否则，员工会出于的自卫心理，面对批评，马上会做出抵抗反应，使面谈无法深入下去。T―trust：意思是信任。因为没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。管理者应站在员工的角度，设身处地为员工着想，才能赢取员工的理解与信任，使绩效反馈面谈顺利进行。此外，面谈要因人而异，管理者要针对不同个性的员工采用合理的策略。比如积极有效地倾听，使用中性化的词语和比较平缓的语气适时而恰当地提问，适当地对面谈内容进行总结与确认，有利于防止误解的产生等。【知识拓展：法约尔的绩效反馈试验】“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让2组同时进行生产。每隔1小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第1组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第2组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗，速度居中的四个工人插上绿旗，最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第2组工人的生产效率远远高于第1组。这个试验告诉我们，在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。二、对员工正确行为与负面行为的反馈（一）对员工正确行为的反馈“小功不赏，则大功不立”对正确行为的反馈要以表扬的方式，但表扬要及时，要切中要害，一定要避免社会性懈怠表扬。社会性懈怠是一种理性行为，假如使出一半力就行，又不会引起注意，为什么要使出全力呢？这是一种我们让自己亏欠所有人的欺骗形式，这一欺骗大多不是故意的，而是不知不觉发生的。比如拔河比赛中，一个人与另外一个人比赛，肯定是会全力以赴。但团队与团队之间的比赛，一个人的作用就会下降许多，如果他错误地以为别人都不会使出全力，那么，他在比赛过程中会不自觉的留下一些力气，不愿意为了赢得比赛付出全力。由社会性懈怠延伸出来的理论就是“笨蛋效应”，即“一个和尚打水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的不良现象。因此，表扬应该强调个人的良好表现和贡献，而不是集体荣誉。（二）对员工负面行为的反馈。针对员工个人的负面行为的反馈要通过正面的批评来进行，主要有两种方法，即汉堡原理和BEST反馈。1汉堡原理（HamburgerApproach）汉堡原理是指在进行绩效沟通时按照以下方式进行，一般将其划分为三层：​ 上层，首先对被评估者表现积极的地方进行表扬。​ 中层，然后对其需要改进的工作进行批评指正。​ 下层，最后以肯定和支持结束反馈。【知识拓展：汉堡原理在沟通中的运用】某公司的人力资源部刘经理和人事专员小王就上个月的绩效情况进行沟通：第一步，先表扬。“小王，你上个月在考勤管理、合同管理、人事行政等事务都做得不错。考勤记录做的很及时，我抽查后没发现错误，新进员工的劳动合同及时签订好了，社保和公积金也按时缴纳。还在考勤管理方面还做了优化，这些优化对于公司考勤效率的提升将会起到了很大作用。希望你能够继续立足本职工作，多思考HR方面的改善事项。”第二步，提出需要改善的特定行为。“前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬。但我在你的工作中也发现了一些需要改进的地方。比如没有及时发放员工合同到期的考核表，这关系到员工本人以及所在部门是否续签的意见，以及后期的人事事务操作，一定要重视起来。我想听听你对这个问题的看法。”小王：“我当时是这么想的，劳动合同续签…。”第三步，以肯定和支持结束。“这样想很好，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”汉堡原理的作用在于提醒管理者帮助员工持续改进绩效，而不是抓住员工的错误和缺点不放，通过表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励的方式，达到了好的沟通效果。2BEST反馈法BEST反馈法又叫刹车原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。在进行绩效面谈负面反馈时，可以按照以下步骤进行：​ Behavior.description，描述行为。​ Expressconsequence，表达后果。​ Solicitinput，征求意见。​ Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来。【知识拓展：BEST反馈法在沟通中的运用】第一步，描述行为。市场营销部张经理：“小李，这次你给我的经销部分析报告有两个地方的数据搞错了。”第二步，表达后果。张经理：“你的工作失误，让我在公司的营销管理会议上很难堪，总经理批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”第三步，征求意见。张经理：“小李，你对这个问题怎么看？计划采取什么措施改进？”小李：“我准备……”第四步，着眼未来。张经理：“很好，我同意你的改进措施，希望以后你能按照你自己说的计划去做。”3负面反馈应注意的关键点1描述而不判断。比如，员工迟到了，“小李，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果小李总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比较容易接受。2告知而不指责。负面反馈之目的是帮助员工发现问题，改善行为以促进绩效的改善，而不是发泄不满或打击下属。一般而言，对于问题所带来的不良后果，员工自然会意识到，无需指责也能解决问题。比如，“小李，你给我的材料上有两个数据是错误的，总经理在办会议上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这么简单的事儿都做不好，不知道你是干什么吃的！”3从员工的角度。管理者要用积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，听听员工是如何看待问题的，而不是喋喋不休地说教。4共同商讨改善计划。管理者在与员工相互沟通并探讨下一步改善方案之后，要形成书面计划。三、绩效反馈面谈的工作安排绩效反馈面谈需要由管理者和员工共同完成，为了做好面谈沟通，管理者和员工都要做好相应的准备工作7（一）管理者为绩效反馈面谈要做的准备工作1准备绩效反馈面谈资料1绩效计划。绩效反馈面谈罗列的事实应来自绩效计划，这是绩效沟通基础。2岗位说明书。岗位说明书中明确规定了岗位职责和工作目标，这是绩效评估时的重要凭据。在绩效面谈之前，管理者应认真阅读被员工的岗位说明书，做到有理有据。3绩效评估表。绩效评估表中记载了员工的绩效完成情况，管理者通过了解员工的绩效情况，能够想出以什么样的方式与员工面谈才有效。4员工的工作记录。管理者只有充分了解员工的工作记录，就能够理解绩效结果的产生原因。2拟订面谈计划面谈计划是对面谈的内容、时间、地点和人员等工作做出相应的安排。1管理者向员工说明面谈的目的和程序。1员工对照之前制定的工作计划，简要汇报上一阶段的工作情况。2管理者根据员工绩效考核的结果做出分析。3双方商讨员工绩效中需要改善的地方，制订下一阶段的行动计划。4面谈信息的确认。绩效面谈的重点要放在未来而不是过去，虽然面谈中有许多内容是对过去绩效的回顾和评估，但最终目的还是从过去事实中挖掘出对未来业绩成长有用的信息。3选择面谈地点如果选择不适当的时间、地点都会直接影响到面谈效果。面谈地点应当选择在中立的、和谐的、安静的合适地点，同时要注意保密。比如，对于犯有错误、性格外向、喜欢交际的人，可以选择办公室这种严肃的地点；对于希望能够增进双方了解、密切双方关系的面谈，可以选择在家中这种亲切、平等的地点；对于性格内向、胆小怕事、敏感或者屡教不改的人，应该选择在路上或室外这种相对随便的地点；对于情绪低落、消沉的人，可以选择公园、林荫路等非正式的地点。在座位安排上应结合员工的性格特点来做，以斜对或并肩为好，尽量不要面对面，以免给员工造成较大的心理压力。4选择面谈时间面谈时间由管理者与员工共同商议，不宜过长也不能太紧凑，要因人而异，有些人只需要5~10分钟就可以了，而有些人可能要谈1个多小时。5发放面谈通知管理者应当提前将绩效面谈的通知告诉被评估者，以便被评估者有时间做好各项准备。（二）员工为绩效反馈面谈要做的准备工作1填写自我评价表自我评价表包括对绩效考核周期内完成的工作成果的回顾、描述及自我评价。①回顾绩效是指对自己在绩效评估期间的工作成果进行回忆，预估一下自己达到什么样的绩效水平，做到心中有数；②工作描述是指员工对照绩效评价标准描述工作表现，如果发现没有完成的绩效，要分析是由什么原因造成的，能否做得更好；③自我评价是指在绩效面谈前，先对自己的工作表现进行总体概括，看自己的评价与管理者的评估是否相同。2准备下一个阶段的发展计划员工要根据自己的实际情况制订未来发展计划，管理者才能够对症下药，帮助员工提升绩效。3准备好需要沟通的事项员工针对绩效评估结果可以提出疑问，也可以提供一些资料证明自己的某项工作为什么没有达成的原因。4提前做好工作安排员工要提前安排好工作或将手头上的重要工作交接给他人做，避免因面谈时间过长等不确定因素而影响工作。
第五节社群线下活动落地执行的注意事项
大部分社群都是依托线上而成立的，因此对于线下活动，在策划、执行时往往缺乏相应的经验。因此，在社群线下活动落地执行过程中难免会遇到各种问题。这一节我们就来把其中最可能遇到的问题，以及具体的解决方案进行汇总、梳理，以便各位在实操过程中可以有效避免。社群线下活动落地执行时的注意事项大致上可以划分为5个部分：
五、耜铁之谋：充分利用价值规律
经济学阐微：经济政策不能游离价值规律，行政命令在价值规律面前常常显得无能为力。1988年通货膨胀严重，我们一方面大量发行货币（1984—1988年货币发行数量增加三倍）；另一方面又不得不用行政手段限制物价上涨，其结果就是抢购风潮的出现和严重的社会动乱。人为控制价格有时会产生一时效果，但常常会带来极大的负面作用。中国农村的资本相对来说比较缺乏，农村金融是极其重要的。必须运用连带责任制度（本篇的“以什伍农夫赋耜铁”），以信用贷款为主要形式重建中国农村金融体系，这方面再也不能照抄西方银行体系了！原文：桓公问于管子曰：“衡有数乎？”管子对曰：“衡无数也。衡者使物一高一下，不得常固。”桓公曰：“然则衡数不可调耶？”管子对曰：“不可调。调则澄。澄则常，常则高下不贰，高下不贰则万物不可得而使固。”桓公曰：“然则何以守时？”管子对曰：“夫岁有四秋，而分有四时。故曰：农事且作，请以什伍农夫赋耜铁，此之谓春之秋。大夏且至，丝纩之所作，此之谓夏之秋。而大秋成，五谷之所会，此之谓秋之秋。大冬营室中，女事纺织缉缕之所作也，此之谓冬之秋。故岁有四秋，而分有四时。已有四者之序，发号出令，物之轻重相什而相伯。故物不得有常固。故曰衡无数。”译文：桓公问管仲：“平衡供求有定数吗？”管仲回答：“平衡供求没有定数。平衡供求就是要使物价有高有低，不经常固定在一个数字上。”桓公说：“那么，平衡供求的数字就不能调整划一了么？”管仲回答：“不能调整划一，调整划一就静止了，静止则没有变化，没有变化则物价升降没有差别，没有差别各种商品都不能被我们掌握利用了。”桓公说：“那么，怎样掌握物价升降的时机？”管仲回答：“一年有四个取得收益时机，分在四季。农事刚开始时，让农民按什、伍（居民承担连带责任的基层组织）互相担保，向他们预售农具，这叫作春天的时机。大夏将到，是织丝绸做丝絮的时节，这叫作夏天的时机。到了大秋，是五谷全收时节，这叫作秋天的时机。大冬在室内劳动，是妇女纺织的时节，这叫作冬天的时机。所以，一年有四个取得收益时机，恰好分在四季，了解这四时的顺序，就可以运用国家号令，使物价有十倍、百倍的升降。物价不能经常固定于一点，所以，不同时期的平衡供求没有定数。”古今案例分析：中国古典政治经济理论描述的是一个动态平衡体系，从“衡无数”这一观点中能够清楚地看出来。在耜铁之谋中，我们看到一种以连带责任为基础的农村信用贷款体系。据《周礼·地官司徒第二·泉府》，三千多年前周初的信用制度就以连带责任为基础。当百姓需要资金支持时，借贷者所在地的基层官员必须承担连带责任，基层官员和借贷者要一起去金融机构泉府办理相关手续。目前，传统的城乡二元经济体制已经成为制约中国经济健康持续发展的重要问题，由于多种原因，城乡统筹长期落不到实处。本来，农村地区就缺乏资金，然而目前金融机构县域范围内存款的50.5%（1256亿元）倒流回城市，对本来就需要资金扶持的农村金融体系来说，无疑是雪上加霜，会导致城乡差距进一步扩大。32可喜的是，近年来连带责任原则又有重新回到农村小额贷款和城镇中小企业融资之中的趋势——符合中国实际，具有中国特色的金融创新体制正在全国各地以多种形式蓬勃发展起来。比如吉林省梨树县百信农民资金互助合作社从2004年7月成立以来，运作得很好。《梨树县百信农民资金互助合作社章程》规定：“贷款采取3~5户联保方式，联保人承担借款偿还连带责任。互助金借款在社员内部进行，严禁非社员借贷。”在四大商业银行早已退出农村市场，中国农村金融体系亟待重建的今天，中国古典经济理论需要发挥它应有的作用！
  
    
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