一些公司在开始推行绩效考核的时候，最让管理者头疼的问题之一可能就是与员工沟通绩效考核的结果。有些管理者接到人力资源部的通知被强制要求做绩效沟通时，就把绩效沟通当作一项任务办。比如将绩效考核表放在员工的桌上，告诉他们在今天下班前必须填好，签完字交上来，然后将员工签好字的绩效考核表进行汇总，递交人事部，算是完成了沟通任务。这种“上有政策，下有对策”的形式主义，反映了管理者不愿意和员工进行绩效沟通的心态。因为没有绩效反馈，管理者就不能有的放失地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见。面对这种情况，公司应加强管理者的沟通技能培训，促使考评者认真对待考核工作，让员工意识到绩效反馈之目的是为了认识自己的潜能，发挥自己的潜能。

一、绩效反馈概述

（一）绩效反馈概念

绩效反馈的就是评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，向其解释评估结果，使被评估者能够了解自身的绩效水平，并对其行为产生影响的过程。绩效反馈之目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。绩效反馈主要内容包括：

1员工个人的绩效评估结果。

2员工表现优秀并值得发扬的地方。

3员工存在的不足及需要改善的地方与改进措施。

4员工未来的目标追求、工作计划与工作任务。

5在实现目标过程中可能会遇到的外部障碍或阻力。

6为了完成目标任务需要提供的资源。

7目标执行的流程。

8目标实施的激励机制。

9在目标实施过程中来自公司内部的支持和组织氛围等。

由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

（二）绩效反馈的SMART原则

由于公司内部存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，导致管理者与员工之间存在信息不对称的问题。为了改变这种情况，在管理者与员工之间应该经常地进行绩效沟通。在沟通时可以遵循SMART原则：

S―specific，意思是具体的。对于管理者来说，无论是赞扬还是批评，都要有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好与不好，差距与缺点在哪里；如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，可以向管理者进行申辩或解释，也要摆事实讲道理，这样的反馈才是有效的。

M―motivate：意思是鼓励。绩效面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者应鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不要随意打断或压制员工的说话，对员工表现好的地方应充分肯定，也要承认自己有需要改进的地方，大家共同制定发展目标。

A―action：意思是行为。绩效面谈涉及到的工作绩效是员工工作中的一些事实表现。比如员工为了完成目标采取了哪些行动与措施，最终效果如何等等都是行为表现。面谈要对事不对人，不要以员工个人的性格作为评估绩效的依据。但对于关键性的影响绩效的性格特征应指出来，鼓励员工进行改正。

R―reason：意思是原因。绩效反馈面谈时，管理者要从员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效没有达成的种种原因，提供指导和建议。对于员工不足之处不要过多批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处。否则，员工会出于的自卫心理，面对批评，马上会做出抵抗反应，使面谈无法深入下去。

T―trust：意思是信任。因为没有信任就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。管理者应站在员工的角度，设身处地为员工着想，才能赢取员工的理解与信任，使绩效反馈面谈顺利进行。

此外，面谈要因人而异，管理者要针对不同个性的员工采用合理的策略。比如积极有效地倾听，使用中性化的词语和比较平缓的语气适时而恰当地提问，适当地对面谈内容进行总结与确认，有利于防止误解的产生等。

【知识拓展：法约尔的绩效反馈试验】

“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让2组同时进行生产。每隔1小时，他会检查一下工人们的生产情况。

对第1组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。

对第2组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗，速度居中的四个工人插上绿旗，最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。

试验结果是：第2组工人的生产效率远远高于第1组。

这个试验告诉我们，在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。

二、对员工正确行为与负面行为的反馈

（一）对员工正确行为的反馈

“小功不赏，则大功不立”对正确行为的反馈要以表扬的方式，但表扬要及时，要切中要害，一定要避免社会性懈怠表扬。社会性懈怠是一种理性行为，假如使出一半力就行，又不会引起注意，为什么要使出全力呢？这是一种我们让自己亏欠所有人的欺骗形式，这一欺骗大多不是故意的，而是不知不觉发生的。比如拔河比赛中，一个人与另外一个人比赛，肯定是会全力以赴。但团队与团队之间的比赛，一个人的作用就会下降许多，如果他错误地以为别人都不会使出全力，那么，他在比赛过程中会不自觉的留下一些力气，不愿意为了赢得比赛付出全力。由社会性懈怠延伸出来的理论就是“笨蛋效应”，即“一个和尚打水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的不良现象。因此，表扬应该强调个人的良好表现和贡献，而不是集体荣誉。

（二）对员工负面行为的反馈。

针对员工个人的负面行为的反馈要通过正面的批评来进行，主要有两种方法，即汉堡原理和BEST反馈。

1汉堡原理（Hamburger Approach）

汉堡原理是指在进行绩效沟通时按照以下方式进行，一般将其划分为三层：

​ 上层，首先对被评估者表现积极的地方进行表扬。

​ 中层，然后对其需要改进的工作进行批评指正。

​ 下层，最后以肯定和支持结束反馈。

【知识拓展：汉堡原理在沟通中的运用】

某公司的人力资源部刘经理和人事专员小王就上个月的绩效情况进行沟通：

第一步，先表扬。“小王，你上个月在考勤管理、合同管理、人事行政等事务都做得不错。考勤记录做的很及时，我抽查后没发现错误，新进员工的劳动合同及时签订好了，社保和公积金也按时缴纳。还在考勤管理方面还做了优化，这些优化对于公司考勤效率的提升将会起到了很大作用。希望你能够继续立足本职工作，多思考HR方面的改善事项。”

第二步，提出需要改善的特定行为。“前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬。但我在你的工作中也发现了一些需要改进的地方。比如没有及时发放员工合同到期的考核表，这关系到员工本人以及所在部门是否续签的意见，以及后期的人事事务操作，一定要重视起来。我想听听你对这个问题的看法。”小王：“我当时是这么想的，劳动合同续签…。”

第三步，以肯定和支持结束。“这样想很好，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”

汉堡原理的作用在于提醒管理者帮助员工持续改进绩效，而不是抓住员工的错误和缺点不放，通过表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励的方式，达到了好的沟通效果。

2BEST反馈法

BEST反馈法又叫刹车原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法时，管理者不要打断员工，适时地“刹车”。然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

在进行绩效面谈负面反馈时，可以按照以下步骤进行：

​ Behavior.description，描述行为。

​ Express consequence，表达后果。

​ Solicit input，征求意见。

​ Talk about positive outcomes，着眼未来。

【知识拓展：BEST反馈法在沟通中的运用】

第一步，描述行为。市场营销部张经理：“小李，这次你给我的经销部分析报告有两个地方的数据搞错了。”

第二步，表达后果。张经理：“你的工作失误，让我在公司的营销管理会议上很难堪，总经理批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。”

第三步，征求意见。张经理：“小李，你对这个问题怎么看？计划采取什么措施改进？”小李：“我准备……”

第四步，着眼未来。张经理：“很好，我同意你的改进措施，希望以后你能按照你自己说的计划去做。”

3负面反馈应注意的关键点

1描述而不判断。比如，员工迟到了，“小李，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果小李总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比较容易接受。

2告知而不指责。负面反馈之目的是帮助员工发现问题，改善行为以促进绩效的改善，而不是发泄不满或打击下属。一般而言，对于问题所带来的不良后果，员工自然会意识到，无需指责也能解决问题。比如，“小李，你给我的材料上有两个数据是错误的，总经理在办会议上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这么简单的事儿都做不好，不知道你是干什么吃的！”

3从员工的角度。管理者要用积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，听听员工是如何看待问题的，而不是喋喋不休地说教。

4共同商讨改善计划。管理者在与员工相互沟通并探讨下一步改善方案之后，要形成书面计划。

三、绩效反馈面谈的工作安排

绩效反馈面谈需要由管理者和员工共同完成，为了做好面谈沟通，管理者和员工都要做好相应的准备工作7

（一）管理者为绩效反馈面谈要做的准备工作

1准备绩效反馈面谈资料

1绩效计划。绩效反馈面谈罗列的事实应来自绩效计划，这是绩效沟通基础。

2岗位说明书。岗位说明书中明确规定了岗位职责和工作目标，这是绩效评估时的重要凭据。在绩效面谈之前，管理者应认真阅读被员工的岗位说明书，做到有理有据。

3绩效评估表。绩效评估表中记载了员工的绩效完成情况，管理者通过了解员工的绩效情况，能够想出以什么样的方式与员工面谈才有效。

4员工的工作记录。管理者只有充分了解员工的工作记录，就能够理解绩效结果的产生原因。

2拟订面谈计划

面谈计划是对面谈的内容、时间、地点和人员等工作做出相应的安排。

1管理者向员工说明面谈的目的和程序。

1员工对照之前制定的工作计划，简要汇报上一阶段的工作情况。

2管理者根据员工绩效考核的结果做出分析。

3双方商讨员工绩效中需要改善的地方，制订下一阶段的行动计划。

4面谈信息的确认。

绩效面谈的重点要放在未来而不是过去，虽然面谈中有许多内容是对过去绩效的回顾和评估，但最终目的还是从过去事实中挖掘出对未来业绩成长有用的信息。

3选择面谈地点

如果选择不适当的时间、地点都会直接影响到面谈效果。面谈地点应当选择在中立的、和谐的、安静的合适地点，同时要注意保密。比如，对于犯有错误、性格外向、喜欢交际的人，可以选择办公室这种严肃的地点；对于希望能够增进双方了解、密切双方关系的面谈，可以选择在家中这种亲切、平等的地点；对于性格内向、胆小怕事、敏感或者屡教不改的人，应该选择在路上或室外这种相对随便的地点；对于情绪低落、消沉的人，可以选择公园、林荫路等非正式的地点。在座位安排上应结合员工的性格特点来做，以斜对或并肩为好，尽量不要面对面，以免给员工造成较大的心理压力。

4选择面谈时间

面谈时间由管理者与员工共同商议，不宜过长也不能太紧凑，要因人而异，有些人只需要5~10分钟就可以了，而有些人可能要谈1个多小时。

5发放面谈通知

管理者应当提前将绩效面谈的通知告诉被评估者，以便被评估者有时间做好各项准备。

（二）员工为绩效反馈面谈要做的准备工作

1填写自我评价表

自我评价表包括对绩效考核周期内完成的工作成果的回顾、描述及自我评价。①回顾绩效是指对自己在绩效评估期间的工作成果进行回忆，预估一下自己达到什么样的绩效水平，做到心中有数；②工作描述是指员工对照绩效评价标准描述工作表现，如果发现没有完成的绩效，要分析是由什么原因造成的，能否做得更好；③自我评价是指在绩效面谈前，先对自己的工作表现进行总体概括，看自己的评价与管理者的评估是否相同。

2准备下一个阶段的发展计划

员工要根据自己的实际情况制订未来发展计划，管理者才能够对症下药，帮助员工提升绩效。

3准备好需要沟通的事项

员工针对绩效评估结果可以提出疑问，也可以提供一些资料证明自己的某项工作为什么没有达成的原因。

4提前做好工作安排

员工要提前安排好工作或将手头上的重要工作交接给他人做，避免因面谈时间过长等不确定因素而影响工作。