在日常工作中，将整个产品包需求管理流程分为五个阶段，如图3-3所示。

图3-3 需求管理流程框架

从产品包需求的来源上，分为外部来源和内部来源。外部来源的需求可以由外部人员或公司内部代表（市场、销售或技术服务人员）输入数据库，外部需求表示客户对此类产品的欲望和需要；内部需求直接由内部人员输入数据库，表示公司内部人员对此类产品的要求，如可测试性要求、可生产性要求、可服务性要求等。

从需求收集的方式上，分为公司高层交流、定期客户拜访、现场技术支持、支持热线（电话、邮件、网页留言）、参加展览会、客户满意度调查、技术交流会等方式。

3.4.1 客户需求收集流程

需求收集流程确定并生成产品包市场需求的一部分，为后续的分析、筛选和执行活动做准备。收集应采用市场和客户驱动的方法，生成高价值的客户需求。

公司要建立原始需求管理库，辅助需求的日常收集与分析工作，专人管理产品包原始需求管理数据库。

1．公司高层交流

公司领导班子成员与客户方的高层进行交流时，可从客户那里获得未来产品需求信息。良好的客户关系在该方法中十分重要。虽然关系的建立及相互交流都是在高层领导级别之间执行的，但是交流本身也会关注产品包需求，双方会共享当前与未来的需求和计划。

公司领导班子成员与客户交流时，要明确一位陪同人员，记录交流内容，并提取客户需求，将其输入产品包需求管理数据库。

该方法通常用于当前产品的需求收集。范围覆盖短期到长期需求。所选客户可以对一个或多个产品在开发的各个阶段提供具有价值的需求。此外，因为客户可能会低估需求的复杂程度并要求提早交付需求，所以需要对客户期望进行合适的管理。

通过交流，公司和客户建立互利关系：公司获取客户对产品计划和产品需求的信息，以及客户如何使用产品的第一手信息；客户提前获取产品计划和交付件信息，赢得为使用新产品做准备的时间。

2．定期客户拜访

销售人员在进行定期客户拜访时，除了销售产品、解决市场运作中存在的问题、建立维护客户关系、了解市场信息和行业动态、处理投诉等任务外，获取客户需求也是主要任务之一。在与客户沟通过程中，销售人员要主动收集客户对正在使用产品的改进意见、特性需求、换代产品的期望、重要程度等信息，了解客户需求后，销售人员要完整记录并提交到需求管理数据库。

3．现场支持服务

现场支持服务将技术支持人员或质量人员派到客户驻地，提供技术支援，出现技术问题时立即解决。其目的是提高客户满意度和忠诚度。在与客户交流中，可以获得产品包需求。

现场支持适用于当前产品，很有可能通过现场支持活动，收集到有关产品包需求。所收集到的需求更多是针对问题的。

现场支持人员根据自己在客户方的现场经验，可以对跨产品需求，特别是与公司产品间及公司产品与竞争产品间的需求进行比较评价。参与现场支持的人员应直接将需求输入需求数据库。

4．支持热线

公司提供支持热线，将其作为处理客户查询和问题解答的一种支持方式。支持热线提供了一种简便且系统的方法来管理客户的要求并跟踪至问题获得解决。支持热线并不是产品包需求的主要来源，但是通过分析来电记录，可以获得客户需求。

支持热线适用于当前产品，关注于短期的产品包需求。通过支持热线接收来自客户的查询与问题解答要求，可以对来电进行分析，确定客户需求。根据客户情况不同，需求通常是非常具体的。

由运行支持热线的部门跟踪来电，确定可能出现新的需求或导致需求变化的问题比较集中的领域。寻求新需求的最好方法是在来电多的领域寻找。既然问题在该领域出现得如此频繁，那么解决这些问题的需求对公司来说将是最有成效的关注点。

5．参加展览会

参加展览会有助于获得业界的认知，提高信誉，吸引新的客户。它提供了与客户交流、收集业界与竞争对手情报的机会。展览会适用于当前及未来产品，可以获得中长期需求。展览会是获得客户需求的一种间接方式。具体地说，它为吸引新客户、会后交往提供了一种可能的方法。参加展览会属于整个营销活动的一部分， 重点在于提高知名度和信誉，获得业界最新消息，收集竞争对手情报。

6．客户满意度调查

客户满意度调查属于公司级的项目，通过它来获得有关客户满意度方面的输入，确定竞争中的优劣势。公司对各年度的竞争表现进行分析和汇总，各业务部门利用这些调查结果来确定行动计划与未来计划。从需求收集的角度来看，客户调查从公司层面提供宏观的输入。有关产品层面具体需求的书面反馈（如果有的话）收集后，输送到产品线，采取进一步的行动。

客户满意度调查适用于当前产品，可以获得短期到中期的需求。因此，要求客户满意度调查设计合理，能够为公司绩效与竞争绩效提供系统的衡量。调查结果中的客户需求部分录入客户需求数据管理库中，为公司级与业务部门级的规划提供决策参考。

7．技术交流会

参加会议人员收集业界新技术、新工艺、新材料、新装备等发展动态信息。这些信息有助于获得当前及未来产品和技术的中长期需求。参会人员会后形成专题报告，提交给公司级需求管理团队。

3.4.2 市场需求分析流程

收集子流程通过市场和客户驱动的方法生成高价值需求后，分析子流程的重点是验证需求的有效性和完整性，确保客户需求必要的要素，可以对其进行分析和解释转化。

公司级的需求管理团队要指定富有业务和技术经验的需求分析人员负责原始客户需求的验证分析工作。具备了定义高质量需求所需的知识和分析、解释转化需求的技能，有助于需求管理流程的执行者在分析子流程中做好需求管理工作。分析人员应了解所分析的产品和相关产品（如产品、客户、行业等）才能高效地完成工作。需求分析人员要定期对需求数据库中的客户原始需求进行分析处理。

由于客户原始需求的描述可能存在信息模糊、描述不完整等情况，所以有必要对此类需求进行再次确认，确认的对象可以是提出该需求的直接用户、该需求的公司内部提交人或公司具体产品的技术负责人。有些需求可能与其他需求有关联，应当明确这种关联，给出有关信息，如依赖、前提、共同前提、从属关系等。需求的分析人员要确保处理后输出合格的需求。

3.4.3 产品需求分配流程

分配子流程的主要目标是保证需求被恰当地分配到最佳的组织中。根据需求来源、内容和接收需求的时间对需求进行分配。及时分配需求有助于避免公司内部不必要的延迟处理，这些延迟影响了客户满意度和抓住新的机会点。

需求分配的主体是公司级需求管理团队，根据属性将需求分配到各产品线或产品包。需求管理团队定期召开例会讨论需求列表，根据实际需要，需求管理团队也可以紧急启动需求分析活动。

基于需求的不同属性、优先顺序等信息，分配的可能途径如下：

（1）分配到市场管理流程。对于超出现有产品研发团队及产品范围的长期需求，到达市场管理的需求必须由组合管理团队处理，作为产品规划考虑的要素之一。如果被接纳，可能会分配到产品线业务计划或产品研发团队任务书。

（2）分配到产品研发流程。在产品开发流程中，如果需求分配下来，是在计划决策评审点之前，被分配的需求增加到产品包需求文档中。

（3）分配到产品研发流程。在计划决策评审点之后，分配的需求要通过需求变更流程进行处理。值得注意的是，这种方式的分配会对产品研发造成较大的影响，如导致周期增加、产品上市晚等，公司应尽量避免或者减少这种路径上分配的需求。

3.4.4 产品需求实现与验证管理

需求分配到相应的部门和流程后，需求管理团队应及时跟踪需求实现情况，并更新需求管理数据库。

在需求实现阶段，如需求分配到产品开发流程中，则进入产品项目变更程序，按程序进行相应的变更控制。