1.彭剑锋：不确定时代的最大确定——企业家意志

（1）不确定是常态，确定也是常态。

今天讨论的主题是“不确定时代的管理定力与机制创新”，不确定、定力、创新这是三个关键词。

先说“不确定”。从哲学层面来讲，不确定的另一面就是确定。确定性和不确定性本身就是一个整体，是不可分割的。确定中有不确定，不确定中有确定；变与不变，如果按照量子力学的观点来看，它们就是“态叠”，是量子叠加态。

但为什么现在大家感受到很多不确定性？正如大家说到的，一是整个世界变化的加速度使人感觉把握不了未来，二是现在是互联网时代、新经济时代，整个社会形态在发生改变，而这种改变处于起步时期，很多东西还在摸索，还不成熟，自然会有很多不敢确定的。相比较而言，工业文明有200年的历史了，有很多东西是确定的，如企业的组织形态、企业的商业模式、客户的需求都相对稳定。而互联网新经济时代还刚刚起步，是一个全新的时代，要面临的不确定性很多，所以大家对未来感觉不好把握。

这种“不确定”是基于未来，感觉把握不好未来。而从技术进步的角度来看，有了大数据、智能机器人这些以后，其实使原来的一些不确定变成确定的了。比如过去企业最不能确定的是消费者的需求偏好，但现在有了大数据以后，稍加分析，不仅能找到过去的轨迹，还能把他未来的需求弄明白。因为数据会引导消费者需求。比如苏宁等企业现在探索智能营销商场。顾客一走进商场门口，通过传感器或手机定位，关于他的一些信息就会出现在后台系统里，系统根据这些信息会推荐顾客可能要购买的商品，影响他的购买行为。而顾客一旦购买，关于其个性化行为又会被记录下来，进一步被精准营销锁定，消费者需求就变得确定了。精准营销的核心是消费者倒逼生产方式，同时生产方式也在影响消费者的行为，这是一种交互。连接和交互，使得很多事情变得既确定也不确定。在不确定的时代，很多东西恰恰可能会变得更加可预见、更加明确、更加确定。

这说明什么？实际上，这个世界在确定中有不确定，不确定中有确定；不确定是一种常态，确定也是一种常态，它们本来是交互、交融在一起的。如果说大家感到，现在似乎比以前有更多的不确定，那是由于整个世界的变化速度在加快，企业经营的外部影响因素更加复杂了，而且各种因素相互交织。但是我个人认为，随着基于大数据、基于工业文明的智能化时代到来，整个社会会变得更加确定、更加有序。未来可能就是精准配置需求的世界。

（2）经验的变与不变。

再谈到“经验”。如果经验成为一种规律了，它就是确定的，如果经验还不是规律，那就是不确定的，就可能不好用。比如，市场经济要讲诚信，这就是一个在市场经济实践中总结出来的规律性经验。比如“以客户为中心，以奋斗者为本”，这个经验也成为企业生存发展的规律了。哪家企业真正做到了以客户为中心，以奋斗者为本，那它就一定有市场竞争力。

规律性的经验相对来讲是不变的，变的是很多策略层面、工具方法层面的经验。在整个社会以加速度的方式前进时，变化也以高度浓缩的方式发生着。如，中国改革开放几十年里就走过了西方用二百年走过的路；从世界范围来讲，农业文明经历了几千年，工业文明才一两百年，智能文明可能才几十年。技术革命压缩了时空，迫使我们的思维、认知方式也在加速度变化。最近我在关注量子力学，它从科学上证明了灵魂的存在、精神的存在，证明物质和精神是可以互换的。过去我们对物质的认识是三维结构，如果进入到四维、五维，甚至是十一维的结构，的确就会颠覆我们既往的认知体系。我越来越感到，世界变得既可测又不可测。

就管理经验来讲，我认为有些经验到了互联网时代更强化了。比如科学管理的“四化”，即最优化、简单化、规范化、标准化，这就是规律。现在所提倡的企业要构建能快速响应个性化需求的前端组织，但它恰恰要建立在后端的最优化、简单化、规范化、标准化上。只有后台达到了“四化”标准，才能满足前台的个性化。

科学管理就是基于经验，是对企业里最优实践动作的总结提炼，是经验的积累，并把经验的积累上升为一种规律，所以它就是永恒的。企业什么时候可以不要标准化？现在企业之间的竞争在于标准的竞争，你拥有了标准，就占据了竞争的制高点。这是企业管理最本源的东西，本源的东西是不变的。而且，越是在不确定的因素增加时，经验越是变得更加重要。

但是，在这个时代我们又不能局限于经验，必须要突破资源和经验的约束，要创新变革。为什么最近中央专门发了有关弘扬企业家精神的文件（全称为：《关于营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用的意见》——编辑注），我认为党和政府确实看到了企业创新是经济社会发展的活力之所在、动力之所在，企业家精神是最稀缺的资源，是整个社会的创造力之所在。在不确定时代要鼓励创新，就要弘扬企业家精神，因为企业家精神本身就是创新，没有创新就没有企业家精神。

为什么现在提倡要包容失败，要宽容失败，要保护企业家精神？其实就是在强调不能完全基于过往的经验，社会变化速度更快了，要主动拥抱变化，创新求发展。

（3）管理定力来自于战略、文化和人才自信。

在不确定时代，在企业主动拥抱时代变化，创新求发展的过程中，恰恰需要更强的定力。

这种定力首先来自于文化定力、文化自信。对企业价值观的坚守，对使命追求和事业理论的坚守，这就是文化自信。在不确定时代，企业更需要有文化定力，更需要确定文化自信。如果一家企业没有文化定力，对自己的价值观产生动摇，可能就会迷失在这么一个急剧变化的时代，找不到自己的方向。

中国企业自改革开放发展到今天，到了需要总结经验，并创新经验的时候了。绝大部分企业都已经过了十年、二十年甚至更长的历程，需要总结提炼过去成功、成长的经验，确立自己的核心价值观、事业理论，建立起企业的文化自信。文化自信就是对过去的成功经验进行继承，你要有自信：你能走到今天一定有你成功的道理、成功的规律。在企业文化方面建议企业一方面是要建立起文化自信，另一方面就是对未来做出正确的假设，引领企业朝着正确的方向去发展。某种程度上可以说，未来是由现在构筑的，如果每个人的内心深处都觉得未来会成为什么样，可能就会朝这个方向发展。

其次是战略定力，战略自信。这个时代，战略选择方式发生了变化，过去叫“非对称性资源配置”，就是我看准了目标，就把鸡蛋都放进一个篮子里面，进行资源“压强”式配置，这就是华为的“针尖战略”、聚焦战略。但是华为今天不可能再把所有的鸡蛋放进一个篮子里，要做“对称性的资源配置”了，比如最近华为开始做汽车了。将来无人驾驶汽车、智能汽车，华为可能是领先的。目前深圳市的无人驾驶公共汽车就是华为生产的。

前不久华为召开战略研讨会，召集全球战略专家研究华为的战略。任正非写了一封信说，战略不要花太多的功夫，不一定非要找一个非常明确的战略，方向大致明确就可以，但是保持组织活力最重要。华为进入了“无人区”以后，不可能像过去那样聚焦战略了，过去有标杆，可以赌一把，把全部资源配置上去，比你更努力我就一定能赢。可现在真不知道该赌什么了，前面没有明确的竞争目标了。

不仅是华为，很多企业的战略选择也从非对称性配置资源走向了对称性配置资源，就是把鸡蛋放进5个甚至更多的篮子里，在动态选择过程中最终还是要回归到确定，进行聚焦。就是我从10个选择里面缩小到5个，5个里面最终还是会聚焦1到2个。对称性与非对称性战略配置资源是动态转换的，最后还是从不确定回归到了确定。

但是，从对称性到非对称性，从不确定到确定，背后都离不开大规模生产，大规模才能带来高效率。只是，现在的大规模生产跟工业文明时代的大规模生产不太一样了。它的效率不仅来自于生产效率，还来自于满足消费者个性化需求的效率，规模化和个性化融为一体了。

那么战略自信就是基于未来，只要看准了大致方向，有一个战略逻辑，即从不确定到确定，从确定中又要走到不确定这样的战略选择逻辑。

最后不确定时代，企业需要有人才自信。人才自信，一方面来自于机制制度自信，企业一旦在行业中成功了，在市场中成功了，就一定有厉害的方面。要保持企业在生存与发展实践中形成的规律性的经验，行之有效的流程机制的稳定性，在稳定中优化，在优化中变革创新。另一方面，要对中国的人才有信心。

航天是中国科技创新的代表。美国NASA的人说：“中国航天最可怕的是有这么一支年轻的高科技人才队伍。”在做国际技术交流时，我们这边是三十多岁的专家代表，美国是五六十岁的专家代表，俄罗斯那边是六七十岁的专家代表。年轻人代表有未来，所以说中国企业发展仍然还有人才优势，有人才红利。

不确定时代，企业有了文化自信、战略自信和人才自信，就有了定力。而我认为，不管什么企业，你只要坚定自己的选择，把规律性的东西认认真真做到位，一定会有你的成长和发展空间。

2.苗兆光：别把特殊性当一般性，别把表象当规律

还是从确定和不确定、变与不变这两对概念出发来看企业家如何保持定力和创新精神。我认为，这个社会总是有一部分企业走在时代前沿，在这个社会中承担着创新引领的探路者功能，但只是一小部分企业而已。比如一些有影响力的科技型企业，它们做的本来就是富有想象力的事情。像美国的谷歌，中国的华为。但是大部分企业，如餐饮服务企业、路桥建设企业、医疗设备生产企业等，它们可能并不需要那么多创新变革，经营和发展的大部分要素是确定的。比如一种医疗设备从研发到投产，技术上没有大难题的话，最顺利的也需要三年时间才能上市，因为国家有管制，要求必须完成多少轮、多长时间的测试才能到市场上去销售。这个时候不管有多少不确定性，它确定的是需要三年时间。亚马逊是高科技企业，不停地探索新技术，不断地尝试，但产业后来者就不一定也去搞技术研发，而是等亚马逊研究成熟了，用资金叠加到技术上去，用它的成果就行了。

社会发展本来就是这种模式，有先驱、先烈，也有追随和模仿，或者通过资源的叠加、整合实现超越。IBM从来没有第一个做某件事情，一直在稳态的情况下往前走，没有听过要去颠覆什么。大型计算机并不是IBM先做的，而是等别人研发得差不多了，它觉得有市场，就纳入进来，在此基础上叠加自己的产业优势，两年内就做出一个成熟的产品。高科技本来就是混沌的，本来就是基于理想在探索，它面临的不确定性就大一些。但是，在更多的领域，尤其是与人们吃、穿、住、行相关的这些领域，它就是很确定的。

从行业的角度来看，只有那些“领头羊”、大企业在承担着产业探路者的功能。我注意到，任正非在2009年左右讨论企业的问题时，并没有强调不确定的东西。2009年以后，当华为超过爱立信之后，任正非才开始强调要开放、妥协、灰度。所以说，不确定并不是普遍性的、需要每一家企业去面对和解决的问题。尤其是在传统行业里的、体量还不太大的企业，要解决的还是怎么把行业的成果拿来做扎实的问题。

Google这种企业在世界上不可能有500个，它只可能是少数。所以不能把高科技行业、高科技企业的一些属性当成所有企业的属性。在企业内部也一样，做不确定事情的只是少部分人和少部分的部门，多数人和多数部门还是要做确定的事情，做稳定、规范、重复的事情，做有自己核心竞争力的事情。

我想要说的是，当企业判断外部环境时，要防止把少数当多数，用特殊性概括普遍性。不要把不确定性当作管理的全部对象，而是当作管理的一部分因素来考虑就可以了。不确定性怎么管，机制怎么建，资源怎么配；确定性又怎么管，怎么配置资源，而且要把不确定性转移成确定的，这样企业才有效率。

创新也是这样，可能只有5%的行业去做重大技术创新就可以了，并不是所有的产业都要去创新。比如，服装行业实际上是个很稳定的产业。前几年突然流行+互联网，要探索智能化、定制化的模式创新，我去这些企业参观之后，觉得服务行业需要的创新不是商业模式方面的，而是制造技术方面的。在服装行业里，规模化、标准化会使成本更低，质量更可靠。如果你做定制化，生产技术没有突破的话，就并没有解决制造过程当中如何保证做工的问题。我自己也花钱定制了西服，发现同样是1万元的西服，定制的在做工、面料、穿着体验方面，还不如买标准化的西服更省事儿、更合身。

我认为，创新一定是要解决你的“痛点”。服装行业的痛点是什么？我认为是生产技术的缓慢演进与个性化、高品质、好体验之间的矛盾。如果没有生产技术的改进创新，再怎么创新商业模式，它也解决不了这个矛盾。但是，在有些行业里，技术演进需要一个过程，这是确定的，并不是不确定。如果总觉得不确定，要不是没有抓住主要矛盾，要不就是心态浮躁影响了认知水平。