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第一节 调味品“品牌帝国”的几大阶段
调味品企业从小做大，在中国和世界的发展来看，好像微软的经典游戏《帝国时代》，两相比较，真是再恰当不过了。从事业创立，到发展壮大，企业大约要经历四个时代：黑暗时代（DarkAge）、中世纪时代（MiddleAge）、封建时代（FeudalAge）、帝国时代（ImperialAge）。从平凡到卓越，调味品企业要构建强大的帝国，事业的四个重要阶段，需要不同的发展策略。一、黑暗时代（DarkAge）特征：产品利润低，别人看不起的行业。由于行业的技术水平低，“无蛆不成酱”，行业脏乱差。做腐乳的车间，早几年臭气熏天，干完一天活后，浑身上下臭不可闻，洗几次澡都洗不掉那种味道，所以有人说，在腐乳车间干活生不如死。如果是从别的行业进入调味品行业，最常犯的错误，就是对事业估计过高、企图心过大——往往如果过去在别的行业赚过不错的利润，通常的想法是三年把新接手的企业做到一个亿，不管它的起点是年销100万，还是3000万。问题：在“黑暗时代”，对于行业不熟悉，不知道经销商在哪里，即便知道经销商在哪里，也没有足够的吸引力去吸引他们的关注来经销自己的产品；如果是新接手别人的企业，还有一些内部的问题要去克服，并不一定会立刻在前人的基础上前进，反而要克服因为股权的变化等所带来的阻力，才能够前进。策略：这个时期，你需要的是找专家或是极熟悉调味品行业的人员来帮助你，这样，你一下子就有了比较高的起点。笔者在代表资本进行企业收购，或是在股权变更、受新股东的邀请做营销诊断时，积累了很多这方面的经验。我们咨询辅导的企业里面，有从其他行业转到这个行业的，都在我们的辅导下，迅速开展了新事业。二、中世纪时代（MiddleAge）特征：各自做自己的产品，各安己份。在过去的计划经济时代，全国各地，几乎是每个县都有一个甚至几个调味品厂，或属于盐业公司，或属于蔬菜公司，或属于副食品公司，这个是由于需求稳定、生产门槛低造成的。而在当代，则是指在企业投产不久，有一定的生意基础，但只是停留在区域销售的状态，虽然面临竞争，但是也暂时威胁不到自己的阶段。问题：这个时期，做酱油的做酱油，做味精的做味精，大家相安无事；但是，事业要再向前发展，面临的问题就是经销商与销售渠道会要求你进行多产品经营，而不仅限于少数品种的生产经营。这时，你会面临着痛苦的选择，生产多品种，会带来生意的迅速成长，也会造成资金的大量占用，以及综合毛利的下降、新品退货的大量产生等。那么，你是前进还是不前进呢？策略：这个时期，你需要的是保有竞争能力，集中精力发展渠道，以及促成专业研发人员、销售骨干的形成，关于人才方面，寻找稳定的员工，甚至要比寻找优秀的人才更为重要。三、封建时代（FeudalAge）特征：诸侯混战，在我国，可以从改革开放之后算起，那时全国各厂家已经开始在全国拓展市场。这个时期一直可以持续到从今天以后的十年左右，也就是我们目前所处的市场环境。落实到企业，是指已经形成了全国销售的局面，但是全国发展很不均衡，许多地方出现问题，但企业的发展也很快。问题：这个时期，企业发展速度非常快，问题也极多，主要是资金、销售大户所带来的问题。策略：这个时期需要不断地吸引到更多的人才。天下大乱，这样才有称王的时机，而要做到这一点，你需要人的辅佐与帮助。四、帝国时代（ImperialAge）特征：这个时代的特征是几大厂家共分天下。这也是未来的市场状况，随着调味品行业门槛的不断提高，企业实力的不断增长，大鱼吃小鱼，最后只剩下少数几个超级大厂存活，进入相持状态。　　　众口难调对于大企业来讲不是问题，而是机会，这样无论是大企业还是小企业，都能找到自己的位置。问题：在这个时期，经过长时间的交战，留下少数几个大企业在拼杀。企业所面临的主要问题，就是创新，包括产品创新、营销手法创新、生产工艺创新等，每一次创新，都会给企业带来极大的成长，从而与竞争对手拉开距离。策略：这个时期，需要考虑的是如何降低综合成本，如何提高管理效能，才能使企业不给对手所吃掉。调味品帝国的构建是有规律可循的，专业的力量，常识、时间的力量，加上你的坚持与正确的方向，终会将你带到帝国的高处。
二、需求文档
在项目开始时，相关人员共同讨论，确定产品必须做到哪些事情，这些事情反映在文档上就形成了需求。需求文档主要有以下两个用途：（1）在产品制造之前，原则上任何人都可以查看产品需求，从中了解产品的主要用途，以及有关尺寸、重量、可靠性等特征的信息。需要注意的是，在产品开发过程中，需求可能会发生变化，随着不断获取新信息，应该经常更新需求。需求更新过程应该确保以下几点：​ 相关人员都要参与，也都会收到变更通知，以便对变化做出相应的调整；​ 考虑每个需求变更给其他需求造成的影响；​ 考虑每个需求变更对测试造成的影响。随着开发的推进，那些“可选”需求和“亮点”需求最终会变成真实的产品特征。同时，测试也需要需求来驱动，明确要测试什么。（2）产品开发工程师会把需求文档看作一系列指示，用来指导他们应该做什么。在项目最后会对产品进行测试，确定产品能否上市销售，这种测试主要验证产品需求是否得到落实。
第14节 设计交互沟通的关键
第14节  设计交互沟通的关键  交互沟通的目标是要让信息的接受者有所反馈——信息反馈或行动反馈。要做到这一点，我们把设计交互沟通的关键总结为三点：时间、方法和内容。    我们已经知道，交互沟通如果运用得当，会发挥出两大优势。一是利用人群的口碑传播而迅速地形成“热点”，然后借助传统媒体的力量以低成本迅速扩大“知名度”；二是利用沟通的频率和信息的针对性加强沟通的打动力，也就是给出最关心的答案，建筑社区的“信任度”。越来越多的实践者看到了这其中的机会，但成功操作却并不容易。已经有很多企业在想尽办法筛选出目标群体，并把信息传送给他们，但沟通的效果时好时坏。人们会在手机上订阅短信新闻或者流行歌曲作为彩铃，但是经过一段时间以后，就会有人感到厌倦而退出。无论你如何找到你的目标群体，无论你自认为多么精准，同样的信息、同样的途径发送多次之后对方还没有反馈，你就面临着要被人投诉的风险。交互沟通的目标是要让信息的接受者有所反馈——信息反馈或行动反馈。要做到这一点，我们把设计交互沟通的关键总结为三点：时间、方法和内容。 一、  选择正确的时间点 有一位总经理在听完关于“客户沟通”的讲座后，把客户沟通等同为客户回访，并且毫不犹豫地在自己的每个部门里都设了一个回访员的岗位，结果是他的每个客户都要接到十几个电话，分别问他关于销售、产品质量、研发、运输甚至前台接待的意见。然后我们不得不多花几倍的时间来调整并重新设计这位客户的沟通点。 的确，回访是一种沟通，但是不能简单处理。你的客户如果接到太多的询问会感到疑惑，会觉得被打扰而恼怒。当这些问题还相互重复的时候，甚至还会心生怀疑。设定客户沟通点的基本思路还是要放弃对你来说最简便、最熟悉的方法——以自己为中心的方式。客户沟通的设计必须以客户为中心，围绕着客户来进行。从哪里着手设计客户沟通点？从客户行为分析开始是值得尝试的。不同的客户有着不同的行为方式。让我们选择一个比较有普适性的客户行为分析作为例子。 一位都市女性在考虑：是否应该换一个像素更高的数码相机了？在《周末画报》上曾经看到的那款就不错，好像是佳能的，这个阶段我们称为“需求认知”。接着，她开始到网络上寻找，就上我比较熟悉的“泡泡网”搜索一下吧，首页就有这款佳能PowerShot系列的介绍，仔细比较一下有什么同类的相机，这款的确最适合我吗？这个阶段是“信息搜索”阶段。将这款相机和同类别的几个待选相机都放到“我的收藏夹”里，我要再考虑考虑，这是“对比选择”阶段。今天收到一封Email，在“七夕”期间佳能相机正在促销呢！我喜欢的那款型号赠送皮质相机套，并免费升级容量卡哦！决定买了！这时她作出了“购买决定”。最近刚去了一趟“九寨沟”，拍了好多漂亮的照片，怎么可以打印出来呢？到佳能的网站上去看看……这已经到了“购买后行为”的阶段。  图4-7从顾客的角度进行沟通设计 在这个例子中，我们看到：佳能的几次沟通都在“正确的时间”以“正确的方式”起到了关键作用，与理性消费者的购买行为轨迹相吻合，最后终于完成了一场没有“促销人员”参与的销售。 1.第一个关键的沟通点在“需求认知”阶段 这时的沟通目标在于向正确的人群传递需求信息，注意不是商品的详细信息，而是激发需求，更接近于树立品牌。 2.第二个关键的沟通点在“信息搜索”阶段 这时的沟通目标在于提供足够的商品详细信息，保证商品的价格和性能定位满足客户需求。 3.第三个关键的沟通点在“对比选择”阶段 这时的沟通目标在于打消客户疑虑，并给客户“物超所值”的感觉，促进客户做出购买决策。 4.第四个关键的沟通点在“购买后行为”阶段 通过服务让客户感受到商品之外的价值，提升客户的忠诚度。 在这个例子中，交互沟通不是一次性的，而是多次的。可以肯定的是，每隔一段时间就重复地、单向地发送一次信息绝对不是交互沟通。重复播放只能让信息传播出去，但交互性没有增加。还记得在第二章里我们分析过的“客户生命周期”吗？我们将客户按照他所处的状态进行分类，潜在客户、机会客户、成交客户、忠诚客户……交互沟通的目的正是在于推动客户状态发生改变。因此，要找到状态发生变化之前的时间点，这也就是你应当考虑设计的最佳的沟通时间点。要相信，当客户状态发生变化的时候，他的行为会传递出这一信息。例如，他开始寻找、提问、咨询、比较、试用……对大多数企业来说，这些“反馈行为”被不经意地忽略了，或者，即使有心要了解，却无处知道。更难办的是，这些行为分散在不同的时间点上，这就要求要有一个从客户角度的完整的信息收集平台，能够持续地把各个接触点传回的信息放在同一时间纬度上进行分析。如果你能再回头去看看第二章中的“客户档案卡片”，你就会发现，上面的时间顺序对应的行为变化是多么重要。 二、  沟通最恰当的内容 想象一下，对刚有需求认知的顾客进行大量的“折扣轰炸”会造成什么效果？可能破坏了你苦心建立起来的“高端”品牌形象。在上面那个“佳能相机”的例子中，如果没有那封及时送达的“问候+优惠”的email，顾客的购买决定可能还要拖延很长的时间。我们还可以将这样一位理性消费的客户心理的转变画成如下的曲线，如图（图4-8）所示。  关心程度  时间  SHAPE \*MERGEFORMAT 图4-8不同阶段客户关心要素的变化 对客户沟通点的设计应当与客户的消费心理相吻合，在各个不同的阶段起到“恰如其分”的效果。仍然以购买数码相机作为例子，在不同的阶段，顾客关心的要素也不尽相同。例如，品牌认知在需求认知的时候关心程度是很高的，但是随后就会保持在一个比较均衡的水平上；价格因素在进行信息搜索的阶段是很重要的，也就是在这个阶段，“低价格”可以吸引眼球；但到了“对比选择”的时候，价格已经不能左右顾客的选择，因为此时他已经设定了心理价位区间，比其心理价位底线还要低的价格同样会被排除；售后服务、特色亮点这些开始看起来不重要的方面反而是最后客户做出购买决定的主要因素。当然，不同产品、不同的客户都会画出不同的曲线，你也可以考虑更多的要素，例如：方便性、风险、购买方式等。当你开始站在客户的角度来看这一切的时候，对沟通点的设定是否清晰了许多？ 三、  选择最好的沟通渠道 越来越多的企业已经认识到了与客户沟通有多种方式，这些方式应当被综合利用，才能保证客户从不同的渠道可以获得一致的信息，从而不断加强其消费信心。为了帮助你在多种渠道中进行辨别与比较。这里是一个参考表。 表4-1不同的沟通方式对比  沟通方式应当服从于沟通目标。像客户服务这样的需要双向即时做出反应的沟通要求来说，电话和网络都是很好的渠道。而且，如果能够把询问进行初步的分类，就可以大大提高处理沟通请求的效率，这也解释了为什么从2000年以来大量的呼叫中心在中国企业中被部署和应用，尤其在电信、民航、银行等拥有大量客户的企业，这种可以同时处理多个请求的客户服务中心正在担当越来越重要的“客户界面”的职责。如果能够管理得当，像携程这样没有实体店铺，也没有自有产品的企业就利用呼叫中心的高效沟通方法创造了成长奇迹。对于某些行业来说，例如系统集成、大型设备制造等“方案提供商”来说，由于沟通的内容复杂，客户的选择判断与展示效果相关，所有的方式都不能替代“面对面沟通”，即使在语音、数据和网络沟通工具十分发达的今天，关键的会谈，仍然需要有经验的方案专家到现场展示。但是，新的手段，例如网上演示、远程工具都可以做为辅助工具以降低沟通成本。虽然沟通的方式多样，我们可以大致分为两个方面。 （一）  为了树立品牌、扩大认知度而进行的沟通 这偏向于向大量的潜在客户群进行单向的信息传播。主要是“我说你听”，如果能达到“我说你记”的效果就更好。但即使是这种看起来完全由卖方主导的沟通实际上也应当是双向的。因为消费者不会无缘无故地“你说我听”，他们可以按下电视遥控器或翻过报纸，没有与消费者的“需求认知”相匹配的沟通就是失败的。 （二）  为了推动消费者做购买决定而进行的沟通 也可以称为“打消顾虑”的沟通。这种沟通需要个性化的、准确的、双向的交流。因此，可以说，所有适合进行品牌传播的方式都不适合用来打消某个客户的具体顾虑，推进他的购买决策。遗憾的是，大量的中国企业仍然认为客户沟通只有传播一种需要。他们愿意花重金去竞争中央电视台的“标王”，却把这个层次的沟通交给代理商、售货员和推销员。我不否认在一万个推销员中会有天才存在，但是这样的沟通效果注定是参差不齐的，难以管理的。体现之一就是无法预测销售收入。我看到过很多企业在年初制定目标，而对目标是否能达到基本上“心里没谱”；我还看到过很多企业的老总永远摆脱不了“大销售”的角色，因为一旦把这种沟通放手给别人去做，效果就难以控制。实际上，本节中所讨论的交互沟通的三个要素：时间、内容和途径，正是为了把最有效沟通的方法提炼出来，并且设定可以测量的指标，例如回馈率，来测试它们的效果——也就是客户状态是否如期发生了改变。这样，就企业的业绩才不至于依赖那些“天才销售”，而是可以找到一套可复制的可控的方法。 

34.​ 师爷：长官的幕后操控者

师爷在官场上有着特殊作用，在一定意义上，长官不过是前台表演的木偶，师爷才是真正的幕后牵线人。明清时期的“绍兴师爷”远近闻名，了解他们在官场上的身份地位、作用影响，对于掌握传统地方政府的实际运作机制是很有帮助的。师爷是通俗叫法，由于晚清的师爷多出于绍兴八县，所以被民间冠名。实际上，各地都有师爷，比如清代陕西惟一的状元王杰，就当过师爷，而且他能在科考中夺魁，据说同当师爷的经历大有关系。王杰是韩城的一介穷书生，幼年丧父，为了谋生，以文养母，走上了师爷这一道路。古代读书人生活困难，补贴生活的基本手段离不开文章。最一般的做法，就是“开馆”。那些在私塾任教的夫子们，基本上都是考中秀才、取得初级功名的贫寒之士。鲁迅在《从百草园到三味书屋》一文中对“先生”沉醉于“文章”的绘声绘色描述，就形象地点出了他们的谋生之道。而一旦考中举人，获得中级功名，“半工半读”的门坎就可以抬高许多，最普遍的情形，就是出任师爷，这样既可熟悉官场，又可不误学业，一举两得。王杰中举后，曾多年在江浙担任尹继善、陈宏谋的师爷。这两位分别多年担任两江总督和江苏巡抚，是乾隆年间政坛的大腕。他们给皇帝的奏章，都是王杰起草缮写，一来二去，乾隆皇帝也熟悉了王杰的笔迹。到王杰参加殿试后，本来考官进呈的顺序名列第三，皇帝看着卷子眼熟，再一询问，加上考虑清代多年以来状元都出自南方，陕西无一魁首。为了笼络北方人，大笔一挥，钦点王杰为第一，事见《清史稿·王杰传》。后来，王杰当了多年内阁大学士。民间传说，王杰当上状元，山东举子不服气，给他出了个上联求对。曰：“孔子圣，孟子贤，自古文章出齐鲁。”王杰略一思索，对出下联：“文王穆，武王昭，尔今道统在西秦。”人皆折服。当然，此事于史无徵。不过，这类轶闻正是文化的一种表现。王杰是师爷里的佼佼者，多数师爷达不到这个地步。师爷的正规名称是幕友，又称幕宾、西席，是受地方长官聘请，帮助处理各种事务的无官职佐助人员。清人韩振《幕友论》称：“内掌曹郎之事，以代六部出治者，胥吏也。外掌守令司道督抚之事，以代十七省出治者，幕友也。是皆上佐天子以治民事，而其迹不见者也。”（《皇朝经世文编》卷二五）担任过多年师爷的汪辉祖也说：“今之吏治，三种人为之，官拥虚名而已。三种人者，幕宾、书吏、长随。”（《学治续说·用人不易》）在地方政治中具有极为重要的作用。幕友是州县官以个人名义聘用的私人顾问，聘金出自私囊，与官府无关。幕友的办公地点在内署或私宅，属于“幕后操作”，不能公开“升堂”，甚至不能上正衙，不能进签押房，所以才有“入幕之宾”的成语。电视剧中县官升堂办案，师爷在一边指手画脚，那是胡扯戏说，当不得真。师爷在官府中，不是“主”，而是“宾”，地位极尊，主官也要以礼相待。他们以地方长官私人顾问的身份，履行政务咨询的职责。长官可以对自己的部下呼来喝去，甚至鞭笞痛责，但对幕友必须低声下气，虚心求教。甚至包括长官给幕友支付的报酬，也只能叫做“聘礼”或“束脩”，而不能叫做“俸禄”，更不能看作“薪水”。逢年过节，长官必给幕友送礼；请客吃饭，幕友必在宾位；平时用餐，幕友先动了筷子，长官才能夹菜。所以，幕友称主官为“东翁”或“大人”，主官称幕友为“西席”或“先生”。幕友所用的“友”字，是非常传神的一个字眼。“‘友’于义何居？曰以属则僚，以德则师，以礼则宾。僚近乎卑，师过于尊，宾介乎尊与卑之间，故曰‘友’者云尔。”（王衍梅：《绿雪堂遗集》卷十七）掌握了这些特点，就不难理解为什么有的师爷如左宗棠（曾给骆秉章当幕友）能趾高气扬，有的师爷如辜鸿铭（曾给张之洞多年当幕友）能特立独行。清代关于幕友的著作很多，其中最有名的是汪辉祖的《学治臆谈》系列和《佐治药言》系列。汪辉祖是浙江萧山人，23岁起给自己的舅舅、金山知县王坦之“佐书记”，开始其幕友生涯，陆续侍奉过16位府州县官，当幕友达34年之久。直到中了进士，自己也当了知县，才算结束了幕友经历。所以，他关于幕友的著作，来自于自己的切身体会和经验，富有真知灼见。当官者要从他的书中了解幕友行为，佐幕者要从他的书中了解官场奥秘，所以他的书被誉为“宦海舟楫”、“佐治津梁”，清末在衙门几乎人手一册，至今仍是研究师爷的重要资料。清代地方官府的幕友，每一州县少则二三人，多则十数人，在全国州县衙门中的幕友不下万人，大致相当于朝廷命官的人数。幕友根据专业分工不同，有刑名，协理司法；钱谷，协管财政；书启，负责通信；征比，具体督察赋税业务；账房，管理簿册；硃墨，掌管红黑两种毛笔誊写；挂号，负责登记公文事项。其中刑名师爷、钱粮师爷和书启文案三者历史最长，不可缺少。他们通过师徒传承的长期学幕，属于司法、财政、行政文书方面的专门人才。长官对幕友以师礼相待，所付“束脩”每年从几十两到几百两不等，最高可达两三千两。幕友行使权力的方式很特殊，因为他们没有官方身份，所有的举措都只是向地方长官的建议而已，长官是否识才，能否纳谏，对于他们至关重要。所以，不仅长官选幕友，幕友也会选长官。这种双向选择，倒也符合聘任的本来含义。以刑名师爷为例，州县遇到案件，首先是交给幕友端详，而幕友既不能到现场进行勘探，又不能登堂参与审讯，全靠推敲案件的相关文书和证物提出意见。在这种限制下，幕友就要发挥自己的推理本事，辨析各种词状的欺诈和疑点，指出其中的矛盾和抵牾，确定办案的方向和突破口，为长官审理提供方案。如果说福尔摩斯在西方创立了不到现场的推理破案方式，那么中国的师爷早就这样做了。钱粮师爷和书启文案也不能小觊，赋税是最容易出问题的地方，这就需要师爷明察秋毫，巧为周旋，审核文件，监督票据，查考记录，发现弊窦。文书的遣词造句，甚至语气如何，都同长官的前程紧密相关，更是不能马虎。师爷在这些方面，有着巨大的作用。例如，曾国藩在平定太平天国的苦战中，上奏文书中的“屡战屡败”，被师爷巧妙地改为“屡败屡战”，顺序一变，含义悄然随之而变，成为文案师爷的一段佳话。除了为长官提供咨询以外，清代幕友还有一个重要作用，就是“佐官检吏”，监督和控制六房书吏。清代的官员大多是科甲出身，缺乏做官经验，只有依靠幕友辅佐，才能对付得了那些油条猾吏。“谚云：清官难逃猾吏手。盖官统群吏，而群吏各以其精力相与乘官之隙。官之为事甚繁，势不能一一而察之，唯幕友则各有专司，可以察吏之弊。”（汪辉祖：《佐治药言·检点书吏》）所以，幕友往往被主官“倚为左右手”。按照汪辉祖的说法，吏与幕的价值趋向、行为方式刚好相反。吏借政务而生事，幕以安民来保官。“总之，幕之与吏，择术悬殊，吏乐百姓之扰，而后得藉以为利；幕乐百姓之和，而后能安于无事。无端而吏献一策，事若有益于民，其说往往甚正，不为彻底熟筹，轻听率行，百姓必受累无已。故约束书吏是幕友第一要事。”（同上）既然要靠幕友来监控吏员，所以，幕友不得分享陋规，不得参与到任何一种有可能与吏员通统作弊的政务之中，甚至不能同吏员在一起吃饭饮酒，私下往来。刑名师爷不能参与捕役事务，钱粮师爷不能接触实际钱财。相形之下，清代的吏胥恶名昭彰，但幕友的声誉则要好得多。当然，其中也有一些贪赃不法分子，甚至有同吏胥串通贪赃受贿的。但总体说来，幕友多数比较清廉。其中的原因主要有三：一是幕友同吏胥不一样，他们是真正的聘任制，有着“人才市场”的制约，一旦某个幕友名声不佳，就等于自己断送了在这一行当的生路，辞幕以后无人再会聘他。尤其是如果有某位主官因为幕友的不当行为丢了官职，这个幕友的职业生涯就等于终结。二是幕友本身有自己的前程追求，他们往往不满足于一辈子当幕友，或科考，或捐纳，他们最后多数会正式进入仕途，所以不能在为幕期间败坏了自己的前程。三是幕友的待遇优厚，可以做到生活无忧。多年为幕的汪辉祖承认，自己正式当了知县以后，收入还不如过去当幕友时。这三条加在一起，保证了幕友队伍的基本素质。后人对绍兴师爷的丑化，有多种原因，本文不赘。
三、课题任务的落实
大课题与小课题之间，事实上存在着直接的或间接的关联，小课题的累积可以使大课题的目标渐次达成。做好课题登录管理工作固然重要，然而，更重要的是把企业和部门登录的课题落实到人。否则，再好的课题管理都将得不到期待的结果。要进行有效的落实，重要的是将某一较大的课题分成难易度不同的几个部分，并结合员工的能力和专业进行课题任务的分配。表4-17是一个大的改善课题具体落实到个人或班组的范例，从表中可以看出，只要小课题的目标能够达到，大课题的目标也就达到了。表4-17课题分配表主题课题类别具体的小课题改善担当提高设备运行效率减少异常停线时间点点停时间低减某班组长故障时间低减某主管不良品停线时间低减某主管减少速度低下损耗起动时速度低下改善某技术小组品种切换速度低下改善某科长个人差异速度低下改善某科长减少计划及其他损耗品种切换次数合理化改善某计划科长新设备高效导入改善某技术科长刀具寿命延长改善某技术主管
七、银行系电商平台的优势
在互联网金融大潮来临之际，还是那句话，传统银行业并没有像公众设想的那样“坐以待毙”或是“措手不及”，而是积极应对，变革转型，谋求突破。在发展银行系电商这点上，也是在做积极的尝试，拓展市场领地。但不得不说，精于金融服务业务的传统银行，并不那么十分擅长做电商业务，从这两年银行系经营电商平台的成绩中就可以看出，但这也不是什么“丢人”的事，银行经营电商业务毕竟不是科班出身。银行系电商平台中，做得比较好的，要数工商银行的电商平台，较为典型的案例是截止到2015年7月27日,工商银行电商平台“融e购”卖出的苹果手机已达13万台,而京东则不到12万台。85这样的成绩也直接说明了一个道理，传统银行做电商平台是完全可以的，成绩不明显只是时间问题，关键是对形势的把握和对自身业务优势的定位。形势我们大家都知道，互联网金融大发展、大变革，整个经济圈都在喊转型、突破、跨界等，这里就不再赘述，主要谈谈银行系做电商的优势在哪里。银行系电商并不是单纯地将线下商品搬到线上来卖，而是与银行金融产品结合，与银行原有企业客户实现多业务模式对接，更先进的是，用户可以在其平台上轻松实现分期付款，合理规划消费行为，而这最后一点，更是符合现在倡导的消费金融理念，一旦整个链条熟练贯通起来，可谓打通了传统银行的任督二脉，打通了企业和个人之间从借贷、生产、消费、支付的全闭环模式，实现产品消费、投资理财、保险、外汇等一条龙服务，发展前景可谓不可限量。
四、企业文化整合
企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情、填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段；并购后的企业文化重塑将延续并购双方的优良文化，实现企业文化的价值最大化67。哈贝（Habeck，2000）等认为，在兼并和收购中，不论是并购交易完成前还是完成后，“文化差异”都是最常被提到的失败原因68。企业文化整合要素内容，如图9-7所示。图9-7企业文化整合要素内容（一）并购整合过程中可能遇到的文化冲突并购整合中企业文化冲突，是指两个不同类型与风格的企业在相互磨合过程中所产生的对抗行为。文化冲突有时会导致并购整合过程的失败，甚至导致整合并购活动的不成功。并购整合中的文化冲突表现如下：（1）经营方式、经营策略上冲突传统的企业在经营方式上是比较稳妥、保守的，而一些创新型企业往往处于快速成长阶段，经营方式比较灵活、决策效率比较高。更多地追求市场为导向，以客户的需求为中心，且管理团队偏年轻化。这两种类型的并购在实务中比较常见，因此不同的经营方式、经营策略、经营风险的两家企业合并在一起，多数会产业冲突。（2）管理制度上冲突许多企业，尤其是国有企业，经过多年的发展，已形成了较为完善、规范的企业管理体系，包括企业运营管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、销售提成制度等。如利润分配制度，有些企业采取较为稳健的分配模式、有些企业采取较为激进分配模式、有些企业是平均分配、有些企业则是按贡献大小分配等。不同管理制度类型的企业合并在一起，管理制度上的冲突在所难免。（二）企业文化整合路径与阶段（1）企业文化对比分析通过对企业文化的对比分析，发现并购双方在企业价值观及行为规范及制度上差异，寻求文化冲突根源，为文化整合奠定基础。（2）企业价值观再造由于并购双方存在不同的文化价值理念，在文化整合中，需要进行企业价值观的再造，主要包括态度改造、行为改造、专项人事考核、专项培训等。（3）行为规范与制度移植行为规范与制度移植是实现企业文化整合的必备制度要素，价值观念的植入或融合要依赖制度与规范给予保障。（4）并购文化整合阶段与企业并购整合过程管理模式类似，并购文化整合也分为四个阶段，如图9-8所示。图9-8并购文化整合阶段划分
三、内部质量审核控制程序
表3-7内部质量审核控制程序表3-8___________年度内审计划审核目的：根据ISO9001和本公司质量管理体系文件的要求，对本公司现有质量体系进行审核，看是否具备申请认证的条件。审核范围：与质量管理体系有关的所有部门。审核准则：ISO9001标准、质量管理体系文件、合同、相关的法律法规等。计划时间安排：表3-9审核实施计划审核目的：审核范围：审核准则：审核人员：审核日期：审核具体安排：说明：1.5.1.2/5.2.2/5.3/6.2/7/9.1.3/10条款在每个部门都会被审核到。2.本次审核方式是以抽查的方式，有许多作业无法一次查出，故希望各部门能够针对本次查出的问题，做到举一反三，并做出改善。3.在审核各部门时，希望各部门主管在现场予以全程陪同。4.各部门主管对于本次审核计划有疑义或需做时间调整的，请提前两天提出。5.审核组有权根据实际情况对计划进行调整，并拥有对计划的最终解释权。表3-10审核检查表表3-11不合格报告审核报告一、审核目的：二、审核范围：三、审核准则：四、审核人员：五、审核日期：六、审核概况：七、审核结论：××-FM-009-A0表3-12会议签到表
3、​ 起乱
知臣主之异利者王，以为同者劫，与共事者杀。译：君主懂得君臣之间利益不同的，才能称王于天下；认为利益相同，就要被臣下所挟制；与臣下共掌大权；就会被臣下所杀害。故明主审公私之分，审利害之地，奸乃无所乘。译：所以明君详察公私之分与各自利害之所在，奸臣就无机可乘。（出自《八经》）角色不同则立场不同，立场不同则利益不同。君主是一国独一无二的角色，也拥有独一无二的立场和利益。韩非子认为一个君主要能冷静、理性认知到这一点，不为平时百鸟朝凤、众星捧月的舒适场面所迷惑。若在这个方面放弃了警觉性，就有可能被臣下挟制，甚至被杀害。更难能可贵的是，韩非子强调着君臣异利是基于公私之辩，即君主代表的是国家之公共利益，臣下代表的是七私利。【评】：从防御角度有这样的认知，进而有相关的防范，是恰当的。不过凡事过犹不及，君臣毕竟还有同利点，过于放大异利，不利于在博弈中寻求协作。乱之所生六也：主母，后姬，子姓，弟兄，大臣，显贤。任吏责臣，主母不放；礼施异等，后姬不疑；分势不贰，庶适不争；权籍不失，史弟不侵；下不一门，大臣有拥；禁赏必行，显贤不乱。（出自《八经》）韩非子直接总结出能为君主制造危乱的六种人，并给出了应对办法：1)​ 君主的母后依法任用官吏，按律督责臣下，太后就不敢放肆。2)​ 君主的妻妾区分的不同礼仪等级，妻妾就不会混淆界限。3)​ 君主的子孙权势不分给庶子，庶子就不会与嫡子争夺。4)​ 君主的兄弟权位不丧失，君主的兄弟就不会来侵害。5)​ 大臣臣民不为权臣私门控制，权臣就不能蒙蔽君主。6)​ 有名的贤人禁令和赏赐坚决施行，有名的贤人就不敢暗中作乱。臣有二因，谓外内也。外曰畏，内曰爱。所畏之求得，所爱之言听，此乱臣之所因也。外国之置诸吏者，结诛亲暱重帑，则外不籍矣；爵禄循功，请者俱罪，则内不因矣。外不籍，内不因，则奸充塞矣。（出自《八经》）臣子有两种可以利用的力量，即国内的和国外的。国内的力量是君主所宠爱的，国外的力量是君主所害怕的。君主的软肋，就是对宠爱的人会言听计从，对害怕的人则有求必应。这两点是可以为臣子利用去为作奸的。君主应该如何破解这个困局呢？韩非子给的办法是：1)​ 对外国暗中安插的官吏，君主要追查和惩办跟外国关系密切并接受贿赂的人，以此震慑企图借助外国力量的奸臣。2)​ 爵位俸禄必须以功而授，对于无功而请求爵禄的人，连同替他求情的人一起办罪，以此禁绝左右亲信为奸臣所利用。废置之事，生于内则治，生于外则乱。是以明主以功论之内，而以利资之外，其故国治而敌乱。即乱之道：臣憎，则起外若眩；臣爱，则起内若药。（出自《八经》）官吏的任免，由自己决定则治，由外国势力控制则乱。因此，明君在国内讲求事功，而从国外取得利益，所以本国安定而敌国混乱。导致危乱的途径是：臣下被君主憎恶，就借助外国势力，使君主像得了头晕病一样；臣下被君主宠爱，就借助君主的左右亲信，使君主像吃了暗中下的毒药一样。这段言断绝作奸渠道。官袭节而进，以至大任，智也。其位至而任大者，以三节持之：曰质，曰镇，曰固。亲戚妻子，质也；爵禄厚而必，镇也；参伍责怒，固也。贤者止于质，贪饕化于镇，奸邪穷于固。官吏一定要逐级提拔，一直到担任重大的职务，这才是明智的用人方法。对于职位很高并担任重大职务的人，要用三种不同办法来加以控制：一是质，一是镇，一是固。厚待他们的亲戚妻子而严加看管，叫做质；给予丰厚的爵禄而且一定实行，叫做镇；检验言论，督责实效，叫做固。贤者因有人质抵押而不敢妄自行动，贪婪的人因受奖赏抚慰而消除野心，奸邪的人因有种种约束而无计可施。这段言克制重臣。忍不制则下上，小不除则大诛，而名实当则径之。生害事，死伤名，则行饮食；不然，而与其仇：此谓除阴奸也。翳曰诡，诡曰易。易功而赏，见罪而罚，而诡乃止。是非不泄，说谏不通，而易乃不用。宽容而不予制裁，臣下就会侵犯君主；小的奸邪不除掉，势必要导致大的诛罚。可见罪名和罪行相符时就该严加处置。留着这些人要坏事，杀掉又会败坏名声，就通过饮食毒死他，否则就交给他的仇敌杀掉他。这叫做除阴奸。蒙蔽也就是诡诈，诡诈也就是变化无常。君主能够见功行赏，见罪行罚，奸臣就不敢诡诈。君主不把对是非的判断泄露出去，也不将臣下的谏说互相透露，奸臣随机应变手段也就不敢使用。这段言信赏必罚，以此慑奸。父兄贤良播出曰游祸，其患邻敌多资。僇辱之人近习曰狎贼，其患发忿疑辱之心生。藏怒持罪而不发曰增乱，其患侥幸妄举之人起。大臣两重提衡而不踦曰卷祸，其患家隆劫杀之难作。脱易不自神曰弹威，其患贼夫酖毒之乱起。此五患者，人主之不知，是有劫杀之事。韩非子又总结了需要警惕引起祸患的五种情况：1)​ 君主的父兄和有才能的人逃亡在外叫做游祸，它的危害在于给敌人增加了力量。2)​ 君主与受过刑罚的人亲昵叫做狎贼，它的危害在于这种人的忿恨和凝结在心头的耻辱会发作。3)​ 君主隐藏自己的愤怒而不发作，掌握了臣下的罪行而不揭露，叫做增乱；它的危害在于怀着侥幸心理而轻举妄动的人会起来活动。4)​ 君主同时重用两个大臣，二者权势相当，叫做卷祸，它的危害在于私家势力强大，劫杀君主的灾难会发生。5)​ 君主随随便便而不能表现出神妙莫测，叫做弹威，它的危害在于后纪用毒酒害死夫君的乱子会出现。这五种祸患，君主如果不能察觉，就有被劫杀的灾难。
第十章 “用”——培训师培开发课程的有效工具
（二）数据分析应该归属哪个部门
既然数据分析这么重要，企业需要一个数据分析部门或者数据分析中心，那么这个数据分析部门到底应该设置在哪里？现在很多大企业的实践结果告诉我们，应该放到信息部。为什么？大家都知道，所有的信息分析都包括商品的分析、门店营运分析。数据分析放到信息部，相当于对商品部和营运部进行第三方监控，增加一个制约机制。目前，数据分析在很多企业，一是没受到重视，二是企业不知道该怎么做。实际情况是这个数据分析更多的是商品部或营运部自己在做，而且基本上比较粗放。所以下一步总部工作一旦加强以后，就意味着负责数据分析的人不仅仅要懂数据、懂系统，还要懂营运、懂采购、商品，所以这个部门一旦建立起来，是一个不得了的部门。当然各个职能部门肯定也会做自己部门的数据分析，但是并不能替代中心的数据分析，它是全盘的分析，包括公司的资产负债表损益等。总的来说，总部建设需要2~3年的发展期，发展期中有很多东西需要熟悉，有很多信息需要要关注。建议大家今后留意观察比较好的外资企业，不仅仅是沃尔玛、家乐福，还包括联华和大润发，同时也要留意一些国内做得比较好的跨区域发展的公司，例如物美、华润。另外，建议大家注意观察肯德基、麦当劳、星巴克这些连锁企业。从事零售行业，眼光不仅仅要盯住零售企业，只要是发展得很好的连锁企业，都应该去观察它、研究它。
1.3.4搭建稳定的主生产计划
主生产计划是供应链流程的核心，其输入是客户订单和成品预测，输出是生产计划，主生产计划的衡量指标是客户订单交付率、库存、设施利用率。订单交付率常见的有三种：按客户要求/生产承诺的订单日期的准时交付率；按订单下达后的平均发货天数；标准交付周期的完成率。如果客户订单交期长于标准交期，按客户交期考核。采用备库制的产品交付周期是2天，核心问题是成品安全库存设置。对于订单制产品，标准交期与客户紧急订单的响应是关键。库存：包括成品库存、在制库存、原材料库存。设施利用率：生产资源的粗能力测算、仓储设施的测算。（1）备库制产品的成品计划与安全库存​ 将N+1月、N+2月预测分解到未来8周预测。​ 基于TPOP计划逻辑，计算出每一周的建议产量。订单=-[当前库存+在制-（安全库存+期间内的累计预测/订单）]，并按照生产批量取整。​ 计划员进行能力测算后并调整。表1-48周主计划展开逻辑单位：件生产批量、安全库存是两个关键的参数，其中生产批量采用经济订货批量模型；成品安全库存与交付率密切相关。（2）运行MRP计划，基于成品BOM和制造提前期，计算出物料的需求时间和数量表1-5物料的需求时间和数量（3）关键能力测算这一步包括三个重要环节：工作中心维护、产品工艺路线维护、产品工时维护。如何将车间的设备划分到设备组是一个关键问题，特别是当产品具备多种工艺路线时，这一步做不好会生成不可行的计划。产品工时维护：由哪个部门负责维护工时。表1-6产品工时维护
  
    
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