热门：快消品零售营销老板
5.从业务本质思考提升流程优化价值
​ 背景近期，有员工反映在帮同事办离职手续时，认为离职流程签批节点较多，时间较长，体验较差，于是将此问题反馈至流程管理部门，希望能够得到优化。公司流程专员接收反馈需求并评审后，对员工离职流程进行了专项调研访谈，下面仅以部级以下非操作类的一般管理/技术人员离职流程为例展开优化讲解。​ 流程现状与核心问题线上签批流程现状如图4-6所示：图4-6线上签批流程现状出现的问题主要表现在：（1）沟通不到位。20与30节点要求主管及员工关系专员需先与员工进行线下沟通，了解员工辞职的原因，然后进行适当的挽留。但调研发现，此环节大部门是员工告知主管即可，未进行深入的沟通交流，而且员工关系专员也未履行沟通环节，直接在线上进行了签批同意。（2）存在无意义签批。通过调研发现流程中存在无意义签批节点，如50.HR共享中心部级负责人与60.HR共享中心负责人只是知悉该事件即可，但当与HR相关人员沟通为什么设置这两个节点签批时，得到的回答是“以前就是这么设定的”。（3）签批时间长。上面案例中只是针对部级以下的非操作类人员的线上离职签批，如果离职人员涉及培训协议费用或竞业调查事项，流程节点会长达十几个。此外，除单纯线上签批外，后续还有很多线下流程需要挨个部门走纸质签批，耗费各层级人员大量的时间成本。​ 优化思路与方案针对以上流程问题，最初的优化方案是根据ESEIA原则进行逐个节点的优化设计，但报批时未得到分管领导的认可。于是流程管理部门人员开始从员工离职业务本质的角度思考，并反思离职流程本身存在的意义及价值点，最终各方达成一致，认为线下沟通环节是员工离职流程的核心价值所在，将线上的离职流程改为线下操作，如图4-7所示:图4-7线下离职沟通申请人根据公司标准的辞职申请书打印并填写完成后，由直接主管和HR员工关系专员共同与员工进行深入沟通，了解具体辞职原因，并询问通过解决什么问题可以挽留员工或调岗，尽最大努力挽留优秀员工，避免人才流失。原先的线上流程经过调整后在线下两个步骤就结束了，后续各部门可以每周通过邮件形式将离职人员信息通知到HR相关部门知悉备案即可。重新思考离职流程存在的意义，不是为了员工离职而设置的离职流程，而是为了解决员工流失，挽留员工而设计。因此，离职流程的关键恰恰是我们忽略的线下沟通挽留环节。同时，针对无意义的签批节点，可事后定期统一发至相关部门即可，无须浪费资源层层签批。​ 优化效果（1）员工离职率降低。加深与待离职员工的沟通交流，通过帮助解决问题或调岗等方式可以挽留一部分优秀员工，降低公司优秀员工离职率，节省重新招聘的招工成本。（2）流程签批效率提升。对于执意要离开的员工也不强行阻拦，通过简化流程提高运行效率，降低无谓的签批成本，提升离职员工的体验感和满意度，为以后的再次合作留下了美好印象。对其他企业的启发点/亮点：（1）回归业务本质，深刻反思流程存在的价值及意义，从流程本身的价值点考虑优化方案，能提供不一样的解决思路与建议。（2）在解决流程问题时，刚开始不要一下子钻进细节中，最好能从宏观整体和本质角度思考问题，避免“只见树木不见森林”的狭隘思想阻碍更好的优化思路。
从动物保健向植物养生保健转变带来的品类创新机遇
黑格咨询经过多轮基于消费者消费端的深度洞察和研究发现，中国食品饮料领域的健康概念正在呈现“从动物健康向植物健康”的原料化转变。例如：千亿规模的蛋白饮料行业过去15年主要是动物蛋白代表的牛奶产品呈现爆发式增长，如蒙牛、伊利、三元等。而近5年的蛋白饮料增长则主要来自植物蛋白领域的高增长。例如：六个核桃、欢乐家椰汁、承德露露、特种兵椰汁等，这些企业均获得超高速发展，多则百亿规模，少的也有几十亿的规模。在酒类产业中，健康白酒和保健酒也在呈现这样一个规律，劲酒从传统的动植物综合保健酒向毛铺苦荞单纯植物类型健康白酒升级；泸州老窖推出绿豆大曲；茅台集团健康产业公司推出茅鹿源健康白酒；贵州花酒酒业有限公司金银花鲜花做原料发酵酿酒，推出黔莼花贵州花酒，开创花香型植物健康型白酒新时代等，都标志着“中国酒业植物养生保健带来的品类创新”饕餮盛宴正在向我们踏步走来。
第1章关于“人”的理论：“人”是怎么回事
个体是群体和组织的细胞，组织中每个员工的风格和行为方式相互作用，就形成组织整体的风格和行为方式。因此，个体心理与行为是群体心理与行为和组织心理与行为的基础，组织行为的研究要从个体心理与行为的研究开始。同时，每个人都是独一无二的，组织中每个员工都有自己的风格和行为方式。要理解每个人独特的心理与行为，必须对人的本质——人性有明确的认识，厘清人的需要、动机、行为之间的因果关系，并对形成个体差异的要素——价值观、知觉、态度、个性、意志、情绪等心理因素进行详细考察。理解了个体心理与行为原因和内在动力，才能进而深入、准确地认识组织行为。因此，个体心理和行为是组织行为学的基础。
第十章 如何实施阿米巴：目标与核算（算）
实施阿米巴经营模式中的“算”：首先，明确各巴的经营目标。其次，制定相关的财务预算，规范内部定价与交易规则。最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
精心雕琢的产品受客户青睐
这是一个冬季里的晴天。冬天刚好属于这家公司业务的淡季。这家公司是做旅游服务的，项目很单一，就只有一个环青海湖骑游项目。客人从一些网络渠道，比如去哪儿网、携程等平台上找到他们。然后，支付费用，并把自己送到青海。客人中有朝气蓬勃的年轻人，也有退了休的想要休闲的长者，还有中年人，以及想短暂逃离城市压力的白领。不管来人是什么角色、有什么意图，他们都会帮客人安排好一切，让他们通过环绕青海湖，感受湖天一色这一自然景观的奇迹，追寻人与自然合一的体验。项目规划安排得很好，虽然在和他们见面前，我没有机会亲自体验，但从他们提供的销售额数字上看，我相信这个项目他们做得很用心。这家公司的创始人是一对年轻的夫妇。丈夫是公司的CEO，这一成功的旅游产品就是他牵头，以产品经理的身份亲自体验、改善、搜集客人意见后迭代出来的。他说：“每个骑行过程中的歇脚点，都是经过精心计算的。”根据客人的身体状况，行程中设置了不同间距的歇脚点。这样，能让客户以最适合的方式来完成环青海湖骑行。据说，他们的竞争对手因为忽视了这个细节，还搞出过客人在骑行过程中，因过度劳累导致心脏病的突发状况。听到这里，坐在CEO身边的妻子点点头，肯定丈夫说的事情。
二、其他激励方法
作为非财务的无形激励、认可、职业发展通道和学习与发展投入的成本较低，但却有巨大的影响力。激励研究基金会（IncentiveResearchFoundation）的研究表明，无形激励与员工保留、满意度和绩效的关联性比现金激励高出50%~150%。无形激励措施对那些对自己的薪资感到满意，或长期担任某个职位的员工尤其有效。同时，劳动力结构的改变也在改变人们对薪酬的认知。90后和00后新世代作为职场生力军，以目标为导向，渴望挑战和有意义的工作。工作上，新世代既重视个人发展又关注团队合作，希望获得即时反馈与认可。薪酬方面，他们重视全面薪酬非现金部分，希望得到更多的短期和个性化激励。认可：可以包括物质认可，如旅行、礼物等，以及非物质认可，如销售名人堂、荣誉证书等。表12-3和引言的全面薪酬部分列出了部分认可方法。企业可以根据行业和自身的特点，以及销售人员的激励因素，设计独特和创新的认可方法。学习与发展：企业可以通过建立本企业的销售人员胜任能力模型，评估销售人员的能力，并制定相应的学习与发展方案，帮助销售人员提升自身的能力和价值。图12-2为销售人员胜任能力模型示例。图12-2销售人员胜任能力模型示例职业发展通道：职业发展通道是激励销售人员的一个重要工具。职业晋升通过提供另一种回报方式，来满足销售人员自我发展需求和成就感。对于新世代而言，晋升机会尤其重要。许多新世代不愿意像职场前辈那样，等待若干年后才获得升职。作为回应，企业需要规划销售人员的职业发展路径，设置更多纵向级别或横向发展机会，帮助销售人员不断地肯定自己的进步。总之，企业需要经常性评估员工的激励因素。如果员工出于内在的激励，很积极地投入工作，企业最好不要采用外在激励的手段去奖励他们。正如奚恺元教授指出的，一旦有外在激励加入，人们的内在动力容易被扼杀，会觉得工作只是一个经济行为。尤其是奖励比较小的时候，员工会觉得不值得为这点小钱去努力，于是连本来不拿钱也愿意做的事情都不想做了。本章小结SPIFF是在短时间内推动销售业绩的有效激励工具。认可、职业发展通道、学习与发展作为非财务的无形激励，对销售人员的自我发展和价值实现意义重大。它们与年度销售薪酬激励计划一起构成完整的销售激励体系。设计激励和认可方案时，销售薪酬设计人员需要考虑：​ 我们是否了解销售人员的动机和激励因素？​ 我们是否清楚过度依赖年度销售薪酬激励计划，而忽视了其他激励方法？​ 我们的薪酬激励是否满足了销售人员个性化和不断变化的需求？​ 我们是否过多使用SPIFF，以致分散销售人员对其计划主要目标的注意力？
设备的7大损失
企业推行TPM（TotalProductiveMaintenance的缩写，中文叫全员生产维护）活动是以最求生产综合效率极限化为目标的。它是以追求设备综合效率的最大化为改善切入点，进而推动企业的各项管理工作，最终追求企业效率的最大化。要使设备效率达到最大化，就要明确影响设备效率的损失有哪些，如何克服和改善，以及衡量设备效率的核心指标及评价指标有哪些，这样才能提高设备的效率，从而达到提高生产综合效率极限化的目标。作为企业基层的管理者，在日常的作业中，应该注意建立设备使用统计记录。对于生产线上的设备停机状态进行检测，明确哪台设备、哪个部位发生的停机次数最多，并予以优先解决。要使设备达到最高效率，就要充分发挥设备所具有的功能和性能，所以，要彻底消除影响设备效率的相关损失，常见的设备损失有7种（图2-2），分别是故障损失，换模、换线调整的损失，刀具调整的损失，暖机期间的损失，不良、返修品的损失，速度降低的损失，短暂停机、空转的的损失。图2-2设备七大损失
四、异常处理机制
年度经营计划的实施可能并非一帆风顺，其影响因素可能来自企业内外环境的变化、年度经营计划前期分析和策划失误，以及实施执行不当等，各职能部门负责人应及时、客观报告问题并主动寻找问题的最佳解决措施。
（二）境界之二：达成合理工作型（中级境界）
厂商年度合同的最基本的要素即年度任务，即当年因购买产品付给厂家的货款总额，也有公司称为销售目标，即当年从厂里的发货总额。因为每个公司对此的称谓各异，我们在这里统称为回款目标。回款目标一般是与各种奖励条款对应的，如年度返利的点数，因此厂商之间都看重此数字的大小。接下来就是厂商对于具体数字大小的讨价还价过程，厂家一般会总体制定年度的增长要求，直接下达给经销商。典型的场景是这样的：××老板，你看厂里今年总体要比去年增长30%，我们去年做了300万，我们这里有基础，今年给你下达400万的任务。”经销商老板：“做不到，最多能保持去年的水平，今年行情更不好，各行各业都因为环保限制，工厂开工率不足，消费者没有钱，我们的产品更难销售。”厂家销售经理：“那没法给厂里交代，你看另一个区域的陈老板，和你一起开始做的，区域还比你的小，今年给他500万元的任务，我们的400万元是最低的了。”经销商老板：“去年我们也是冲刺了，压了一些库存还在仓库里，等着年初处理呢，这个任务再减少点。”……厂家销售经理从“官方下达”（讲解公司的增长硬性要求）到“例证强化”（讲解其他同类区域市场的任务），意在让经销商必须按照这个任务签订年度合同。而经销商也有自己的考虑，从“行情不确定性”（表明今年市场环境不好）到“库存压库”（表明为完成去年任务压了库存），意在减少今年的任务量。厂商双方都站在自己的立场上，通过多个回合的谈判，但很难达成一致的任务量目标。一直僵持着也不是办法，接下来怎么办呢？厂家销售经理和经销商老板不得不坐下来，共同商定一个可行的数字。厂家销售经理一般对经销商的销售情况是有所了解的。在工业品行业，销售经理们已经掌握了科学的市场分析方法，一般会分行业、分客户帮助经销商分析市场销量来源，以现实数字为基础，将销量仔细客观地分解，让经销商心服口服。如表4-3所示。表4-3区域市场分行业销量来源分析表序号行业主要客户去年销量今年预计销量增长率1行业1：2345行业1小计6行业2：78910行业2小计11行业3：12131415行业3小计16其他行业17181920其他行业小计总计现实中，经销商往往认为销售经理们夸大数字，将每个客户的运作想得过于简单和理想化，经销商对于市场也有自己的小算盘，一旦认为这两个数字相差不大时，经销商在半推半就中将合同盖章了。经销商如果认为数字偏差太大，的确难以接受，往往据理力争，拿出自己的理由分析，厂家销售经理可能会适当予以减少，给对方一个顺水人情，让经销商记得自己的好。殊不知，一般销售经理们都事先将目标任务适当放大了一些，即使减少了一些，最终的数字也都在销售经理们的掌控之中。当然，经销商具体能完成多少销量受很多因素的影响，但有一个厂商双方共同约定的数字目标，经销商也会调动各方资源，尽最大努力完成。很多工业品经销商，每年12月份的核心工作就是收款，以便能在12月31日之前将所有的现金、汇票转至厂家。在中国还有一个特殊的行业——服装行业，品牌厂家通过区域授权代理的模式销售，每年两次的新品发布会，在发布会上代理商就必须签订下一季节的进货任务，具体细分到各个系列产品的颜色、款式、尺寸等。一般每年10月份发布次年春夏款的服装，每年5月份发布当年秋冬款的服装。品牌厂家将全国代理商分批召集到厂里，将所有开发的新款服装一字摆开，给每个代理商一个任务数字，各地代理商们带着自己的店长、分销商等核心人员，在琳琅满目的展品中挑选心目中的爆款，一点一点地凑着达到任务数字。从品牌厂家的角度，服装行业属于典型的期货制，经销商选了这些款就必须预付货款，厂家就按照这些品种和数量采购原材料并生产，在约定的时间分配发送到市场。数字多少就代表着品牌厂家的销售业绩，因此厂家在任务目标上没有丝毫让步，代理商们只能接受，没有讨价还价的空间，除非考虑彻底放弃该品牌。在实际运营中，品牌厂家也定期会采取销售培训、陈列指导等销售促进措施，帮扶代理商将积压在仓库的服装快速卖掉，从而实现销售。经销商都有这样的想法：今年目标高，厂家明年肯定会给更高的目标。所以，经销商即使明知自己可以轻松完成高目标，也不会轻易答应厂家的高目标，一直在压目标状态下发展，现实并不是经销商想象得那么简单。一方面，品牌厂家基于市场竞争及股东回报的要求，每年会制定高速度的销售增长目标，高增长并不以经销商的意志决定，每年的目标任务还是会大大超过经销商的心理预期，跟不上厂家的发展要求和速度，有可能逐步会边缘化或者被淘汰，经销商必须奋勇前进。而在高增长的背后，带给经销商更大的资金需求挑战。特别在工业品行业，经销商普遍存在销售容易、回款难的现实，而厂商之间的合同都是以回款金额为任务标的的，经销商如果不能控制好自己的回款工作，在销售收款和厂家回款之间产生一个不断扩大的资金缺口，就直接影响着对厂家的回款额度，经销商想要达成厂家的回款任务，只能不断通过短期借贷、自有投入等方式筹措资金，以此完成厂家的回款目标。因此，厂商之间谈判商定的合理目标也是相对合理而已，经销商往往还是被厂家带着发展，在压力下前进。事实证明，正是厂家不断地提高目标任务，不断给予经销商压力，很多经销商在目标任务的鞭策下得到了长足的发展，销售规模提高了，团队壮大了，管理规范了，更重要的是经销商形成了良好的发展势头，对竞争品牌形成打压，更有利于销量的增长。
第二节搜集信息情报的原则
◎认知与学习
我们必须注意，不能把储存能力当成学习能力，学习和了解什么东西可以学习，不只是储存能力的一种功能而已，否则的话，还有什么东西能够阻止我们通晓一切？如果我们能够通晓一切，那么还有什么东西会阻止我们看出一切事物随时自我表达的一切性质、特性或特征？是什么东西阻止我们？这些问题直指为什么你必须了解心智构成因素以能量形式存在的原因，如记忆、特性和信念。任何能量都具有表达本身形式的行动力量，这就是我们的记忆、特性与信念的行动方式。这些东西在我们内心，表现为影响我们感官的力量方式，表达本身的形式与内容。这些东西这样做时会对我们任何时候看到的信息产生有力的限制效果，使我们实际上看不到环境呈现的大部分信息以及信息中潜藏的可能性。我说的是任何时候，环境都会产生和本身特质、性质与特性有关的大量信息。其中有些信息超越我们感官的生理能力范围，如我们的眼睛看不出每一种波长的光线，耳朵听不到环境所产生的每一种频率的声音，因此的确有一些超越我们感官生理能力的信息存在。环境所产生的和本身有关的其他信息，我们是否可以感受到？所有事物表达出来，并在我们的感官能力范围内的可能差异、特征与特性，我们是否能够通过自己的感官，看到、听到、尝到、闻到或感觉到？绝对不能！我们内心的能量绝对会利用外部环境所利用的相同感觉机制，限制和阻止我们了解其中的大部分信息。你现在想一想，我刚才说的话当中有些应该是不证自明。例如，外在环境有很多自我表达的方法。但我们看不出来，完全是因为我们还未学习到这些事。这一点很容易说明，回想你第1次看价格图表时你看到了什么？你到底看出了什么？我敢说，你像从来没有看过这种东西的每个人一样，看到一堆没有意义的线条。现在如果你像大多数交易者一样看价格图表，你会看到特性、特征和代表所有交易者的集体行为形态。图表最初代表毫无关系的信息，毫无关系的信息通常会令人混淆。你第1次看到图表时，很可能就有这样的体验。然而你逐渐学会分辨有关信息，如趋势、趋势线、整固、支撑与压力、回调或成交量、未平仓余额与价格波动之间的重要关系等。你知道市场行为中的每一种差异都代表达成个人若干需要、目标或欲望的机会，每种差异现在都有意义，都有一些相对重要性。现在请你发挥一下想象力，假装我刚刚把你第1次看的价格图表放在你面前，你现在和以前看到的东西之间有没有差别？当然有，你看到的不再是一堆毫无关系的线条，而是过去和现在之间你学到的与这些线条有关的一切。换句话说，你应该看到你学会辨识的所有差异，以及这些差异所代表的机会。然而你现在在图表上所看出的一切当时就存在，等着你去了解。其中有什么差异？你内心的结构性能量，也就是你学到的知识会变成力量对你的眼睛发挥影响，促使你认出你学到的各种差异。因为你第1次看这张图表时，没有这种能量，看不出你现在能够看出的所有机会；此外，除非你学会根据图表中各种变量之间的每一种可能关系，判断每一种可能的差异；否则你还是看不出你还未学到的东西。大部分人不知道我们身边充满了看不见的机会，这些机会藏在我们碰到的信息中。由于我们没有学过与这些机会有关的知识，因此看不出这些机会。问题当然是除非我们处在完全新奇或独一无二的状况中，或是根据真正开放的态度操作；否则我们就看不出没有学过的东西。要学习某样东西，我们必须能够用某些方式体验这种东西。因此我们碰到的是封闭循环，使我们无法学习。每一个人身上都有观念上的封闭循环，因为这种循环是心智能量用我们的感官自我表达的自然功能。每个人都听过“大家看他们想看的东西”这句话，我要用略为不同的方式表达这句话。即大家看到他们学会看到的东西，其他的一切都看不到；除非他们学会怎么对抗阻止他们了解什么东西有待学习、有待发现的能量。为了使你更了解这个观念，我要再举一个例子，这个例子说明心理能量可能用实际上逆转因果关系的方式影响我们对环境的认知和体验。我们看看小男孩第1次碰到狗的情形，由于这是小男孩的第1次经验，所以从小男孩和狗的关系来看小男孩的心里可以说是一块干净的白板。没有任何与狗有关的记忆，当然也无法分辨狗的本性。因此直到他第1次碰到狗的时候为止，从小男孩的角度来看，狗并不存在。从环境的角度来看，狗确实存在，而且有能力变成影响小男孩感官并创造经验的力量。换句话说，狗表达本身本性时，可能会成为在小男孩心中产生结果的原因。狗能够产生什么样子的结果？噢，狗有一系列的表达方式。我说一系列的表达方式，意思是指狗和人类互动时可能有很多行为方式，可能很友善、有爱心、有保护心、很好玩。也可能表现出敌意、坏心和危险，这些只是狗能够表现的很多行为中的一部分。所有这些特征都可以观察、体验和学习。小男孩第1次看到狗时，心中绝对没有任何信息，告诉他面对的是什么东西。我们想多了解自己体验到的事情时，对不熟悉、不知道和没有分类的环境信息可能产生好奇心，也可能产生混淆状态。如果我们不能把这些信息放在可以了解，或有意义并有组织的架构或脉络中，混淆状态很容易变成恐惧。在我们说的这个例子里，小男孩的好奇心发挥作用。小男孩向狗冲过去，希望得到更多的感觉经验。请注意，小男孩是如何受到驱策，投向自己一无所知的情况中。然而在这个例子里，当时的环境对小男孩的行动没有产生有利的反应，小男孩有兴趣的狗不是不友善就是心情不好。总之，小男孩贴得很近的时候，狗就咬了他。咬得非常厉害，以致别人必须把狗拉开。这种不幸的经验绝非不平常，却也不是这么罕见。我选择这个例子基于如下两个原因：（1）大部分人可以靠着自己的直接经验，或是靠着其他熟人的经验与跟这个例子建立关系。（2）我们从能量的观点，分析这种经验的基本动力时会学到我们的心智如何思考、如何处理信息、这种程序怎么影响我们体验到的东西，以及我们辨认新可能性的能力。我知道，这种情形看起来很像从一个例子中得到太多见解，但是其中的原则几乎适用所有学习背后的动力。例子中的小男孩因为身体和情感受到创伤，现在有了一种记忆和分辨能力，知道狗可能用什么方式表达自己。如果这个小男孩具有正常的记忆能力，记住了这次经验，他可能以这次经验冲击所有感官的方式把这次事件储存起来。例如，狗咬他可能以他所看到的印象，以心智影像的方式储存起来。他所听到的声音可能以心智声音的方式储存起来，代表另外3种感觉的记忆也会以同样的方式储存起来。然而，他记忆里的感觉数据没有这种数据所代表的能量那么重要。我们基本上有两种心智能量，一种是带正电的能量，也就是我们所说的爱心、信心、快乐、欢欣、满足、兴奋和热情之类的东西；另一种是带负电的能量，代表恐惧、恐怖、不满、背叛、悔恨、愤怒、混淆、焦虑、压力和挫折，这些全都是一般所说的情感痛苦。由于小男孩第1次碰到狗的经验极为痛苦，所以我们可以假设不管他有什么感觉受到影响，他对这次经验的所有记忆都是痛苦、难过和带着负电的能量。以后他碰到另一只狗时，这种带负电的心智能量对他的认知和行为会有什么影响？答案极为明显，甚至连问这种问题都让人觉得荒谬。但是其中的基本意义并不明显。因此请你原谅我这样问。显然他跟另一只狗接触时，会有害怕的感觉。请注意，我用“另一只狗”，形容他接触的下一只狗。但我要指出每只狗都可能使这个小男孩觉得害怕，而不只是真正咬他的那一只狗而已。即使他接触的下一只狗是世界上最友善的狗，即是只会表达欢乐和爱心本性的狗也完全没有差别，这个小男孩还是会害怕；此外，如果第2只狗看到小男孩，想跟小男孩玩而靠近小男孩时，小男孩的恐惧可能很快会变成毫无限制的恐怖。我们偶尔都见过别人害怕，但当时我们却认为其中根本没有危险或威胁的情形。虽然我们可能不说出来，心里却很可能认为这个人不理性。如果我们试着指出不需要害怕的原因时，我们很可能会发现自己的话毫无用处。针对例子中的小男孩来说，我们可能很容易想到同样的事情，认为他只是不理性。因为在我们看来，除了他心里想到的情况外，还有其他可能性存在。但是相比于你因为上一次交易亏损，变得害怕（或犹豫不决）、不敢再从事另一次交易，小男孩会更不理性吗？顶尖交易者根据同样的逻辑会说你的恐惧不理性，因为“当下”这次机会跟你的上次交易绝对没有关系。每笔交易只是可能产生结果的一种优势，在统计上与其他交易完全无关。如果你不相信，那么我可以看出你为什么会害怕，但是我可以跟你保证你的恐惧完全没有依据。
终端评价——是量化还是艺术化
在市场指标中，终端直接面对消费者。有的企业认为，将终端布置得像艺术品那样漂亮就容易获得消费者的青睐，这是“将卖场当秀场”，忘记了终端的第一要务是销售的想法；有的企业认为，尽可能地扩大网点分布，让消费者感觉品牌无处不在，这种想法忘了消费者也有“视觉疲劳”。宝洁公司在终端管理上，曾经提出了“终端管理七要素”，位置、陈列、分销、价格、库存、助销、促销，是较早的终端管理的标准。但是对这七个指标的量化标准，至今也没有一个统一的认识。本节试图在这些缺乏量化标准的终端管理要素上，做一些有益的量化尝试。由于我们前面已经对促销、库存、价格等指标分别进行了量化剖析，在这里就不再做重点介绍。 位置 终端门店销售类别不同，对位置的要求也有很大的差别。肯德基有一套规范的选址流程，比如，人流闹市区的拐角位置不低于多少平米，甚至紧贴主要竞争对手麦当劳开店的原则；吉之岛对卖场商圈的界定非常苛刻，包括多少公里以内，必须有多少住户，步行人流、车行人流各要达到多少。实际上，无论是定性指标还是定量指标，每个企业都可以归纳，制定出符合自己企业和行业特性的选址标准。归纳法在终端选址上的应用基本步骤如下，以照明企业为例：第一步，将全国年销售额100万元以上的客户建店位置进行归类，假设符合年销售额100万元以上的客户共有500家。第二步，将这500家客户选店位置的所有特征尽可能罗列下来，并统计相同特征出现的次数。 表7-3选店位置特征统计表 门店位置出现频次独立特性兼容特性闹市商业区独立店16AD靠近社区的社区独立店12其他临街独立店4其他位置1当地排名前两位的建材市场或建材街344BDC其他建材市场或建材街123建材市场正对进出口位置24CDB建材市场电梯口位置108建材市场拐角位置79建材市场中段位置256与主要竞争对手左右隔三个铺面以内286DABC与主要竞争对手左右隔三个铺面以上175不与主要竞争对手在一起39 第三步，对有兼容特征的门店位置进行合并和提炼，重点提炼出现频次高且能兼容的特性，就是最具销售潜力的门店位置特征。 表7-4有兼容特征的门店位置特征统计表 门店位置出现频次独立特性兼容特性当地排名前两位的建材市场或建材街344BDC与主要竞争对手左右隔三个铺面以内286DABC建材市场中段位置256CDB与主要竞争对手左右隔三个铺面以上175DABC其他建材市场或建材街123BDC建材市场电梯口位置108CDB建材市场拐角位置79CDB不与主要竞争对手在一起39DABC建材市场正对进出口位置24CDB闹市商业区独立店16AD靠近社区的社区独立店12AD其他临街独立店4AD其他位置1AD 依据排序结果和兼容性特征，年销售额100万元以上的门店位置的第一特征，是位于BDC大项中的三个小项：（1）位于当地排名前两位的建材市场或建材街；（2）铺面与主要竞争对手左右相隔三个铺面以内；（3）优先考虑位于市场中段的位置。第二位优选位置为：（1）位于当地排名前两位的建材市场或建材街；（2）铺面与主要竞争对手左右相隔3个铺面以内；（3）建材市场电梯口位置。然后以此类推。 陈列 行业不同，甚至同行业但品牌定位不同，对陈列的要求也千差万别。建材行业强调产品分区陈列，但是品类尽可能齐全的综合店，能满足某个品类装修需求的门店也受到新房装修者的青睐；服装行业：如优衣库的仓储式陈列；C&A的场景式陈列，商品按不同风格分区；H&M的主题式陈列，走量贩式路线；ZARA虽然也是主题式陈列，但与H&M迥然不同，ZARA的衣杆、服装数只有H&M的1/3，叠放高度是H&M的1/2，用这种低饱和度陈列来营造高品质稀缺感。对于这种因为行业和品牌差别要求的特殊陈列，我们无法一一赘述，所以本节只介绍产品陈列方面的注意事项。 （一）陈列盲区 无论是货架还是展墙，普通消费者都会有一个盲区，这个盲区就是货架或展墙主人流切入的端口。即货架或展墙哪里是人流进入的主要通道，盲区就在哪里。通常消费者站立于货架或者展墙入口时，视线习惯性地会与货架或者展墙平面成30°角，向前扫射。靠近消费者这段的货架就是我们所说的陈列盲区（图7-2），这是主推产品陈列的禁地。按30°角测算，盲区位置一般占到货架的1/5~1/3的面积。一般来说，消费者离货架或展墙越近，盲区就越小，这也是某些大型卖场将货架之间的间距缩小的原因之一。  图7-2陈列盲区 （二）货架黄金区间 一个标准的货架或展墙，既然有陈列盲区，那就应该有陈列的黄金区，那么货架的黄金区间又在哪呢？正如陈列盲区一样，黄金区间也是以消费者视觉习惯来划定的。在国内，身高1.7m的人视线高度在1.6m左右，通常来说，以普通人视线平行的货架高度中心平行线，视线向上扫射15°角，向下扫射30°角范围，这个范围被称为货架或展墙的陈列黄金区间，高度区间位于75cm~180cm之间（图7-3）。货架的中部区间，高度位于75cm~180cm之间的范围，被统称为陈列黄金区间的“黄金眼”。  图7-3货架黄金区间 （三）陈列的量化指标 无论是陈列盲区，还是陈列的黄金区间，除了视线范围的预估，还应该有具体的量化指标对结果进行衡量。而这个量化指标，就是我们常说的坪效指标，即店内每平方米的产出效率。 坪效＝销售额／平方米 在坪效公式中，计算面积的方法，企业之间会有差别。有的是采用地面面积，有的是采用陈列面积。因为卖场租金通常按平米计算，按地面面积大小计算，可以形成一个直观的投入产出比的数据，但是大多数店铺和卖场的商品其实都是依货架或展墙陈列，销售数据无法真实地分摊到每平方米的地面面积上。所以按陈列面积计算，更能真实地反映陈列位置的效果。 表7-5某展墙年销售额和面积数据 A区          10万元/3平米B区            50万元/4平方米C区            5万元/2平方米D区            20万元/2平方米E区            100万元/3平方米F区             8万元/1.5平方米G区            12万元/3.5平方H区             40万元/4平方米I区             6万元/2平方米 按坪效公式计算，各区域坪效如下： 表7-6各区域坪效 区域坪效A区3.33万元/平方米B区12.5万元/平方米C区2.5万元/平方米D区10万元/平方米E区33.33万元/平方米F区5.33万元/平方米G区3.43万元/平方米H区10万元/平方米I区3万元/平方米平均坪效10.04万元/平方米 该展墙的陈列黄金展示区为B、E、H区，而陈列盲区为C、I、F区。 分销 在终端的分销管理中，主要管理应带来销售但未实现销售的产品。每个企业都有自己的产品分销图，在终端陈列中都有明确分布和标示。那些应出样而未出样的产品，包括那些虽然出样但无现货销售的产品，意味着丧失了门店销售机会。在销售管理中，有一个脱销指标，专门来衡量产品分销管理的水平。 产品脱销率＝应出样而未出样或已出样但无现货可销售的SKU数÷产品分销图中明确列有的产品SKU数 某照明业务人员在拜访中统计发现，S门店未按产品分销图进行产品陈列，有12个灯位处于空置状态，8个SKU虽有陈列，但仓库已无现货供应，该公司产品分销图共应有SKU数108个，请问该门店的产品脱销率是多少？ 产品脱销率＝应出样而未出样或已出样但无现货可销售的SKU数÷产品分销图中明确列有的产品SKU数＝（12＋8）÷108≈18.52%该门店产品脱销率为18.52%，业务人员应及时督促客户调整空位、补充货源。
  
    
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