厂商年度合同的最基本的要素即年度任务，即当年因购买产品付给厂家的货款总额，也有公司称为销售目标，即当年从厂里的发货总额。因为每个公司对此的称谓各异，我们在这里统称为回款目标。回款目标一般是与各种奖励条款对应的，如年度返利的点数，因此厂商之间都看重此数字的大小。

接下来就是厂商对于具体数字大小的讨价还价过程，厂家一般会总体制定年度的增长要求，直接下达给经销商。

典型的场景是这样的：

××老板，你看厂里今年总体要比去年增长30%，我们去年做了300万，我们这里有基础，今年给你下达400万的任务。”

经销商老板：“做不到，最多能保持去年的水平，今年行情更不好，各行各业都因为环保限制，工厂开工率不足，消费者没有钱，我们的产品更难销售。”

厂家销售经理：“那没法给厂里交代，你看另一个区域的陈老板，和你一起开始做的，区域还比你的小，今年给他500万元的任务，我们的400万元是最低的了。”

经销商老板：“去年我们也是冲刺了，压了一些库存还在仓库里，等着年初处理呢，这个任务再减少点。”

……

厂家销售经理从“官方下达”（讲解公司的增长硬性要求）到“例证强化”（讲解其他同类区域市场的任务），意在让经销商必须按照这个任务签订年度合同。而经销商也有自己的考虑，从“行情不确定性”（表明今年市场环境不好）到“库存压库”（表明为完成去年任务压了库存），意在减少今年的任务量。厂商双方都站在自己的立场上，通过多个回合的谈判，但很难达成一致的任务量目标。

一直僵持着也不是办法，接下来怎么办呢？

厂家销售经理和经销商老板不得不坐下来，共同商定一个可行的数字。厂家销售经理一般对经销商的销售情况是有所了解的。在工业品行业，销售经理们已经掌握了科学的市场分析方法，一般会分行业、分客户帮助经销商分析市场销量来源，以现实数字为基础，将销量仔细客观地分解，让经销商心服口服。如表4-3所示。

表4-3 区域市场分行业销量来源分析表

现实中，经销商往往认为销售经理们夸大数字，将每个客户的运作想得过于简单和理想化，经销商对于市场也有自己的小算盘，一旦认为这两个数字相差不大时，经销商在半推半就中将合同盖章了。经销商如果认为数字偏差太大，的确难以接受，往往据理力争，拿出自己的理由分析，厂家销售经理可能会适当予以减少，给对方一个顺水人情，让经销商记得自己的好。殊不知，一般销售经理们都事先将目标任务适当放大了一些，即使减少了一些，最终的数字也都在销售经理们的掌控之中。当然，经销商具体能完成多少销量受很多因素的影响，但有一个厂商双方共同约定的数字目标，经销商也会调动各方资源，尽最大努力完成。很多工业品经销商，每年12月份的核心工作就是收款，以便能在12月31日之前将所有的现金、汇票转至厂家。

在中国还有一个特殊的行业——服装行业，品牌厂家通过区域授权代理的模式销售，每年两次的新品发布会，在发布会上代理商就必须签订下一季节的进货任务，具体细分到各个系列产品的颜色、款式、尺寸等。一般每年10月份发布次年春夏款的服装，每年5月份发布当年秋冬款的服装。品牌厂家将全国代理商分批召集到厂里，将所有开发的新款服装一字摆开，给每个代理商一个任务数字，各地代理商们带着自己的店长、分销商等核心人员，在琳琅满目的展品中挑选心目中的爆款，一点一点地凑着达到任务数字。从品牌厂家的角度，服装行业属于典型的期货制，经销商选了这些款就必须预付货款，厂家就按照这些品种和数量采购原材料并生产，在约定的时间分配发送到市场。数字多少就代表着品牌厂家的销售业绩，因此厂家在任务目标上没有丝毫让步，代理商们只能接受，没有讨价还价的空间，除非考虑彻底放弃该品牌。在实际运营中，品牌厂家也定期会采取销售培训、陈列指导等销售促进措施，帮扶代理商将积压在仓库的服装快速卖掉，从而实现销售。

经销商都有这样的想法：今年目标高，厂家明年肯定会给更高的目标。所以，经销商即使明知自己可以轻松完成高目标，也不会轻易答应厂家的高目标，一直在压目标状态下发展，现实并不是经销商想象得那么简单。一方面，品牌厂家基于市场竞争及股东回报的要求，每年会制定高速度的销售增长目标，高增长并不以经销商的意志决定，每年的目标任务还是会大大超过经销商的心理预期，跟不上厂家的发展要求和速度，有可能逐步会边缘化或者被淘汰，经销商必须奋勇前进。而在高增长的背后，带给经销商更大的资金需求挑战。特别在工业品行业，经销商普遍存在销售容易、回款难的现实，而厂商之间的合同都是以回款金额为任务标的的，经销商如果不能控制好自己的回款工作，在销售收款和厂家回款之间产生一个不断扩大的资金缺口，就直接影响着对厂家的回款额度，经销商想要达成厂家的回款任务，只能不断通过短期借贷、自有投入等方式筹措资金，以此完成厂家的回款目标。

因此，厂商之间谈判商定的合理目标也是相对合理而已，经销商往往还是被厂家带着发展，在压力下前进。事实证明，正是厂家不断地提高目标任务，不断给予经销商压力，很多经销商在目标任务的鞭策下得到了长足的发展，销售规模提高了，团队壮大了，管理规范了，更重要的是经销商形成了良好的发展势头，对竞争品牌形成打压，更有利于销量的增长。