热门：快消品零售营销老板
三、组织管理

1.​ 供应商是我的好朋友

情景再现：你拜访某个大车队，做了全面的分享，客户说：你们的产品是不错，但我现在用的机油，都是我朋友供货。情景分析：1、大客户有大客户的烦恼，要摆平各方面的关系，甚至有时候违心的用某供应商；2、大客户的决策漫长，环节多，很多时候，经办人怕惹麻烦，不想更换供货商；3、要给客户足够的诱惑，否则客户不会轻易更换供货商；4、老板认可只是获得机会，经办人或采购才能决定你的用量。解决要点：1、要打听出客户是摆平关系，还是真的从朋友处拿货；2、先从一个小产品进入，然后再慢慢扩大品种；3、给客户试用，让客户体验出产品优势，无法拒绝。异议解答：1、我记得某牌子是李老板代理的，你和他是好朋友？他们公司做的不错，可我看他给你们送的是CH4机油，换油周期只有1.5万公里，而我们的长达4万公里，价格才仅仅贵了50，算下来更划算。你看，是否先拿两桶，对比看看，毕竟能省很多钱的；2、既然你和供应商是好朋友，我就不破坏你的关系了，不过，你们车辆跑长途，我刚才看到好几台车的润滑脂都跑出来了，是不是经常出现这样的问题？毕竟，国内做润滑脂的企业少，很多厂家的润滑脂不过关，一上高速，跑长途，就跑油，容易造成刹车失灵，有的还会把轴承报废，您可以试试我们的，耐高温到230℃，像长客、远方、德邦都在用我们的；3、照顾朋友的生意是应该的，现在做生意不容易，要摆平各方面的关系，做老板也辛苦，每月人工、机修、燃油费用，也吓人。您知道某公司吧，他们的车辆和你这差不多，用了我们机油后，每个月能节省几万块，一年省出一台车来，这是他们出具的对比报告，请过目；4、我刚才在机修车间转的时候，工人正在修后桥，说是齿轮打坏了，要换，大几千呢，我仔细瞧了下，都是咬合磨痕，估计是齿轮油的抗磨性能不太够，最好更换下好的齿轮油，要不，我们一块去看看？……我的齿轮油是GL5+，极压抗磨，最适合跑长途、重载的卡车了，用我们的，避免中途出现故障，耽误事。应对雷区：1、他们的机油质量一般，我们的好。不要攻击对手的质量，也不要贬低对手；2、朋友归朋友，生意归生意。你连朋友都不是，客户还不熟悉你，也不熟悉你的产品，怎么敢贸然的进货；3、我们的品质比他们的好，不信试试看。用数字说话，多举例子，最好是客户身边的例子。
四、有效控制市场启动风险
现在无论是QQ、微信还是智能手机和计算机，大部分功能都有启动风险预防控制。比如手机上的软件，除了自带的推广软件不需要用户同意就已经安装了，不存在病毒。如果下载安装不是官方推荐的外来软件，因为存在病毒风险，一般都会在设置里有一个控件需经使用者同意才能安装，在安装时会有提示。以智能手机为例，在手机安装软件时，软件里面会有很多应用，应用里有相应的应用权限，比如读取位置、读取本机标识符等信息，都要经过用户允许后，这个应用权限才能运行。但是很多外部连结或者游戏连结，你要是不小心或者好奇点开连结了，就有可能遭遇病毒入侵获取你的个人隐私信息或者被游戏黑客病毒直接划走银行卡的钱等，会给个人造成财产和精神上的损失。其实市场活动也一样，也存在这样的潜在风险，很多活动在启动前，潜在的风险就已经存在了，只是我们没有注意到，或者认知不足。当然，不是调研分析了就安全了，即便经过市场环境的调研分析了，对即将要发生的风险根本看不见也摸不着，进去之前看到的都是机会，都是一块块肥肉，进去后才发现到处都是陷进或者骨头，甚至还会被磕掉几颗大牙。2014年8月，河南郑州L经销商代理H品牌乳酸菌产品。在对乳酸菌品类环境做了充分调研后，为了迅速占领终端，L经销商与厂家业务员口头约定，决定在终端开展以“星火燎原”为主题的买断陈列活动，打造端架买断陈列样板店。在没有厂家红头文件情况下先斩后奏，随后集中人力、物力、财力、运力，短短10天内在郑州拿下了500家终端有效门店，每月陈列活动奖励费用75000元，月家均陈列奖励150元（兑产品），并与门店签订了检验的活动协议，陈列期限90天。活动开展一个月后，因厂家政策调整、人事变动，活动被迫终止，但是终端门店不愿意终止，给该经销商造成很大的经济损失。比如原材料突然涨价或者降价，从而影响产品价格等都需要提前防范。因此，在活动启动前，一定要综合各种因素，分析当下的，预测未来短期内的变化，对每一个活动事件做风险评估，通过系统方法把风险降到最低，避免因仓促启动爆出风险而给公司和企业组织造成不必要的经济损失。
四、设计师进化：独立设计师与产品经理
在中国珠宝行业，产品设计同质化严重的根源有两个。一是产品设计师还没有真正独立，多数被品牌圈养，收入不高，积极性不高；二是首饰企业产品研发投入不到营业收入的1%。据媒体报道，中国珠宝首饰行业研发投入规模和营业收入占比普遍很低，收入是几亿元或者几十亿元，产品研发投入多在百万级别；周大福、潮宏基、老凤祥等少数公司研发投入较大，其中潮宏基研发投入规模最大为0.8亿元，老凤祥研发投入规模为0.4亿元。但与几十亿元、几百亿元的营业收入相比，实在太低。最高的潮宏基，研发费用为营业收入的2.8%。从研发人员状况上看，潮宏基研发人员数量最多为336人，其次是金一文化和赫美集团，分别为254人和200人。从研发人员占比上看，明牌珠宝占比最大为9.2%，其次是赫美集团和爱迪尔，分别为8.2%和6.0%。企业研发投入低，不但造成设计师的收入低，也造成大量款式滞销，产品需要重新熔化或改款，造成严重的资金占用和产品库龄过长问题。消费者对个性化的需求，对珠宝首饰的设计提出了更高的要求。这将倒逼设计产业链的变革与新生。我的判断是：珠宝首饰设计将向两个方向演变：一是设计师的自立门户；二是依附于品牌的设计师进化为产品经理。微信、抖音等社交平台催生了社交电商，个性化消费也催生了珠宝设计师品牌，有实力、有想法的设计师完全可以脱离企业，自行开办设计工作室，借助电商渠道为消费者提供一对一的个性化产品定制服务，或者借助星设汇、梦工厂等独立的产品研发链平台开展珠宝首饰的设计、研发和生产服务。上海的星设汇定位于珠宝设计师的创想平台。以推广独立珠宝设计师品牌及设计作品为出发点，目前已携手多位国内外新晋珠宝设计师共同打造珠宝时尚汇聚地，给大众以独特、新颖、稀有的珠宝设计及定制体验。如图3-11所示。图3-11上海星设汇部分独立设计师展示星设汇不仅开发了APP，还开发了微信小程序，在上海黄浦区建国中路25号八号桥9号楼开设一家线下预约体验店，为喜爱原创设计的高级用户提供私享试戴和交流服务。未来，独立的设计师不再是设计师角色，而是产品经理角色，因为他们要对产品的销售负责、对粉丝负责。这是第一个趋势，设计师的自我独立和角色转变。第二个趋势是，珠宝品牌不但要适应“产品替消费者表达”的新需求，还要“靠IP产品安身立命”，就必然加大产品研发的投入。同时，品牌的首饰设计师将升级为产品经理。设计师只对产品设计负责，产品经理不但对设计负责，更要对产品的销售负责。这是二者职责的主要区别。对产品销售负责，就要洞察消费需求、产品研发和产品定价及产品推广策略的制定。产品经理的收入将和产品销售挂钩，将极大地调动设计师的积极性。设计师原来只考虑款式是否好看、个性，而产品经理首先要考虑是否畅销，畅销要考虑的因素很多，比如时尚度、材质、价格、寓意等，所以这两个职位的关注点是不一样的。在很多行业，产品经理都是由老板担任，或者技术大牛担任，比如微信的产品经理张小龙，就是技术大牛。在IT、游戏、服装、家电行业，产品经理大行其道。而珠宝行业的意识刚刚萌芽，时代进步和新需求叠加，将催生珠宝设计师向产品经理升级。珠宝品牌或生产工厂不转变这个观念，设计师就会另立门户。阿里巴巴进军深圳水贝为设计师赋能，就是依托阿里巴巴IT系统，让设计师直接与消费者见面，减少品牌对设计师的盘剥。其赋能就是干掉中间商，自己当服务商，间接提高了设计师的地位，增加了商业转化的机会。第四章新零售
二、用户分层
我们在运营社群的时候，之所以要对用户进行分层，包括先添加客服微信，再由客服拉入群，目的都是对用户打上一个标签，便于区分不同类型用户的比例。从而设计不同的社群内容、活动等，实现更好地满足用户需求的目的。前面已经详细讲解了关于社群用户分层RFM模型。除此之外，我们还以利用四象限法则对用户进行分层，我们可以根据满意度和忠诚度的强弱，把用户分成4个类型，如图11-9所示。图11-9四象限法则横坐标代表满意度，越往右满意度越高；纵坐标代表用户忠诚度，越往上则越忠诚。这样用户就被我们划分为四个类型了，分别是忠实型用户、需求型用户、羊毛型用户及低需求用户。当然这个标签名称各位可以自定义，但用户区分判定标准则需要我们提前定义好。例如：​ 忠实型用户（高满意度、高忠诚度）：每月都会复购，成功推荐朋友购买过1次以上；​ 羊毛型用户（低满意度、高忠诚度）：会因为价格实惠而购买，不会进行产品相关对推荐，平均客单价低于××元；​ 需求型用户（高满意度、低忠诚度）：对产品需求强烈，品牌忠诚度低，3个月内无复购；​ 低需求用户（低满意度、低忠诚度）：只购买用1次甚至无购买过的用户。我们可以通过一张表格，把这些信息都填进去，这样就能把用户进行区分。然后有针对性地采取不同的运营策略。如表11-5所示。表11-5用户分层比如针对羊毛型用户，一般我们可以通过组合型优惠、提升客单价，或是以邀请好友砍价的方式进行促销，提升活动流量；而针对忠实型用户多的社群，可以推荐一些高客单价的单品，提供更加周到的服务等。在不同类型社群、不同的社群运营环节，用户分层的维度也可以不同，通过不同的指标利用四象限法则可以将用户进行不同的区分，这就需要我们根据实际情况灵活运用了。但其中的关键核心点，就是要提前明确区分的判断标准。例如用户具体什么样的行为、行为次数设定、购买金额及购买频次的设定等。案例：如何利用数据驱动社群运营放大用户价值本节将以具体实战项目为案例，分析社群运营如何通过数据分析来更加精准的挖掘价值用户，通过数据驱动社群运营实现业务增长的目标。案例背景：国内某独角兽公司旗下的一个宠物类社群，该社群在整个企业业务中主要承担用户留存、激活的作用。社群分类主要以城市和宠物品种作为依据。目前该社群在全国拥有20万用户，其商业变现模式为宠物粮食和周边售卖，用户可以通过小程序直接参与购买。社群运营的主要内容，就是引导用户付费下单。目前该宠物社群电商销售额占公司整体销售额的30%。接下来我们就具体看一下，该宠物类社群具体是如何通过数据分析，精细化的深耕用户价值，最终有效提升用户ARPU（单个用户平均收入）值的？
三、看组织和人，发现关键人才缺口
通过看战略和看业务，已经明确了“事”的方向目标，事儿还需要有人做，人还需要在一定的流程规范中做事，那么接下来就是要看组织和看人。一方面是审视现在的组织形态对支撑的“事”而言，其资源配置和流程推进是否最优，另一方面是审视现在组织架构中，关键岗位及岗位上的人才是否配置齐全，及未来的调整方向和缺口在哪里。通过组织架构图的形式一目了然，既能够清晰的呈现组织架构形式，又能够呈现关键岗位名称及关键岗位下的人员配置情况。具体如下：图2-4组织架构及关键岗位示意图根据“二八定律”的原则，此处要强调在看人的工作环节，并非梳理企业内部全部的人员状况，而是看关键人才或者核心人才。在看人的分析中，对关键岗位和关键岗位人员配置的分析，更多的需要管理者的经验和判断。对关键人才的定义，可参考上文中根据关键业务关联性和稀缺性设定的二维矩阵，通常都是企业内部的各层级管理者和掌握关键技能或资源的业务专家，展开来看要满足以下部分或者全部的具体特征：​ 对当下必赢之战的实现发挥决定性的作用​ 对业务未来可持续发展具有重要的影响​ 对企业组织能力的构建具有重大的正向促进作用​ 个人业绩指标是否达成会直接影响企业业绩指标达成​ 工作专业技术性较高且市场中同类人员较少​ 个人能力发挥有助于企业形成有效的竞争壁垒以上看战略、看业务、看组织和人的三看，正是上文中提到的组织能力和组织治理分析的结果呈现，通过这样系统模块化的逻辑分析，能够帮助业务管理者从业务“事”的维度过渡到“人”的维度。
设备产品成本分析
成本分析的意义主要体现在四个方面：（1）成本分析是增加企业利润的根本途径。通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著提升。（2）成本分析有利于培育企业的成本竞争优势。21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。（3）成本分析为有效的策略调整提供保障。企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。（4）成本分析为日常工作的改善提供信息支撑。提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
9.善用人力资源的“飞轮效应”
（1）如何理解“飞轮效应”前面我们曾提到“飞轮效应”，这里会做进一步的介绍，并说明其在人力资源管理工作中的应用。吉姆·柯林斯在大量统计数据的基础上写就《从优秀到卓越》一书，书中从一家企业如何从优秀到卓越的角度，提出一个概念——飞轮效应。后来吉姆·柯林斯在《基业长青》、《从优秀到卓越》、《选择卓越》、《再造卓越》之后，又写了《飞轮效应》一书。吉姆·柯林斯把企业的成长，包括从无到有、从优秀到卓越的这个过程，比作一个飞轮，将企业经营管理活动的开展过程看作是推动飞轮旋转的过程。所谓飞轮效应，是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮每转一圈都会形成其自身的势能，飞轮会转动得越来越快。到达某一临界点后，飞轮的势能会成为其推动力的一部分，这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。飞轮效应就像我们常说的“万事开头难”。有时候，你觉得做一件事情很难，但再坚持一下，一旦熬过了临界点，事情就会变得平稳、顺利起来，并且前面所做的努力，也会成为后面的推动力，让结果越来越好。飞轮效应的本质，是一个增强回路的过程。“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。 （2）人力资源管理的飞轮人力资源管理也存在飞轮效应，可以通过一系列的逻辑顺序，把人力资源工作串联成为一个工作循环。比如：找到top人才——提供好的平台——创造top的事业——经营业绩更好——有更好的条件招聘更好的人才。前面我们反复提到，从价值的角度看，“价值创造——价值评价——价值分配”是人才价值管理的循环，也是人力资源的飞轮效应之一。我们需要深入了解，人力资源这个因素在企业环境中的投入、产出规律是怎样的。通过选择什么样的资源进入、怎样进行内部运作、产出什么、又再进行怎样的投入。我们需要结合不同行业、企业的特点，了解企业优秀人才的成长规律，他们是如何被磨炼出来，成为企业不可或缺的人才……这个人才成长的轨迹，是可以被复制的，同样的模式会培养出同样优秀的人才，包括优秀的干部。因此，分析内部优秀人才“冒出”、“跑出来”的规律，是很重要的，企业需要进行案例分析（包括成功案例与失败案例），还要有一些试点，尝试对人才培养政策、机制、流程等进行创新。企业通过不断努力，逐渐形成人力资源优势的积聚，然后通过系列人力资源管理动作的运行，实际上，就是推动人力资源飞轮一圈圈旋转的过程。在人力资源飞轮旋转的不同时期，企业所需要付出的努力程度有所不同。在人力资源积累的早期，企业为启动人力资源飞轮所投入的努力不是很大，但会随着飞轮旋转的加快而不断加大。当有了一定的积累后，早期的人力资源积累形成的强大“势能”，已成为推动人力资源飞轮继续旋转的内在力量，推动人力资源优势的加速形成，此时，企业为推动飞轮的旋转所需要花费的努力就会相应地有所减少。企业的人才规划与管理，要充分理解与运用飞轮效应这一工具和方法，使其成为企业人力资源竞争优势提升的有力武器。（3）人才的职业发展飞轮对于人才来说，每个人的职业发展，也遵循着“飞轮效应”。凝聚在人才个体身上的职业能力不是与生俱来的，而是一个循序渐进的过程，从早期接受教育培训到参加工作，从较低职位开始历练，到担当重要管理岗位等，人才职业能力的积累，始终是一个螺旋上升的过程。每个人都应构建自己的职业发展飞轮，这个职业飞轮应该是独特的。对于每个人来说，其职业飞轮也许是独一无二的。对于个体而言，可以思考这几个问题：我的核心能力是什么？我对社会最大的价值是什么？我可以批量复制、时间成本产出最大的是什么？我以往的成功模式、失败模式是什么？从成功的模式中，我能够总结出我的职业发展飞轮吗？我的职业发展飞轮，应该包括哪几个部件？……通过这些追问，你可以提炼出自己的职业发展飞轮。比如我曾提炼过自己的职业发展飞轮：到大企业平台从事HR工作——成功或失败的实践——总结与创作，发表文章与著作——经验与专业能力提升——到更好的平台从事HR工作。值得注意的是，当你开始启动飞轮时，需要付出较大的努力，甚至是高度的自律，但飞轮一旦高速旋转起来，你对飞轮旋转所需付出的作用力会越来越小，最后就变得很轻松，但是却不能停止投入。

1、​ 客观反映市场情况，找到进入市场的机会

市场竞争无处不在，每个市场不可能只有一个品牌，会遇到不同的竞品，正是不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争格局。（1）要正视这种格局的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，找到市场的空白。（2）由于产品的实用功能不同，对消费者而言，就会存在购买习惯和场所的选择问题。（3）由于时间或者销售时机不同，市场开发所采取的方式和方法也不同。（4）由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同之处，就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的概率就会大一些。因而，市场开发计划书真实地反映了这些问题，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，就会获取支持、加大实施的可能性。小提示：计划书真实反映市场情况，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，获取支持、加大实施的可能性。
第三节 2017年微×行动管控执行步骤与成果详解
以微×督导的常态化执行为基础，继续加大力度检查终端、管控价格及进行促销实战演练，同时，整合内外部资源，全面推动微×行动2017年的战略目标实现。
第四节 感观决定销量
一、包装的吸引力茶虽然是要用嘴来品的，但是在进入嘴之前，得先进入消费者的视线，让消费者的眼睛看到。茶叶销售的过程无外乎是看-品-买，看是消费者接收产品信息的第一个步骤，我们都知道人的第一印象是非常重要的，产品也一样，如果消费者对产品的第一印象不好，那么也就没有后面两步，就算有后续，也得花大力气去改变消费者的第一印象。我们来分析一下消费者的第一感观反应，他们首先接触到的是产品的包装，因此产品能否给消费者一个好印象，包装的作用至关重要。而从消费者接触包装的先后次序来说，又可分为包装的设计风格、包装使用的方便性和包装的可利用性。包装的设计风格。包装的设计分为两种：一种是多数企业正在使用的公模包装，这种包装模具都是通用的，因而包装上的图案就非常重要了。现在很多茶叶企业在做包装的时候都是让印刷厂在公模包装的基础上简单设计一下，所以包装的图案也大同小异，消费者看到产品的时候也就很难有特别的感觉，可以说很多产品的包装在消费时发挥不了作用。事实上企业应该好好利用包装来吸引消费者，如果企业有一定的实力，那么可以请专业的设计师来设计整个包装，包括图案和包装形式，设计一个专版的包装。例如，八马茶业2011年请靳与刘设计有限公司设计的观想系列包装，上面的设计图案像一片茶叶落在水面上激起的涟漪，在瓷器上永久的保存，让人产生无限的遐想，这种包装让人有眼前一亮的感觉。如果企业还没有这种实力，可以不设计这样的专版包装，它们应该好好地在包装图案上下点功夫，这样也能起到一些作用。如果不能在包装上与众不同，那就让图案与众不同一些。包装使用方便性。除了包装风格，包装还有一个很重要的要素，即包装使用的方便性。很多企业都没有考虑到这方面，这个问题集中体现在两个上面：一是相对奢华的包装，企业只考虑包装的奢华程度，而忽略了包装使用的方便性。消费者在使用茶叶时不方便，拿出茶叶或者放入茶叶都会重复好几道没有必要的程序；二是低端茶叶，在包装的时候考虑到成本，往往也忽略了消费者使用的方便性。例如很多企业的低端绿茶或者红茶，都是用塑料袋装或者纸袋装，但是这种包装往往因为物流或者消费者放置的原因而产生挤压，造成茶叶的断裂和破碎，而解决这个问题只需要企业把袋改为盒就行了，消费者使用起来也会便利很多。包装的可利用性。每年到中秋的时候，各大媒体都会关注中秋月饼的包装问题，认为月饼的包装非常浪费。其实茶叶也一样，特别是一些比较高档的茶叶，包装盒一层又一层，外盒里面一个装着大塑料袋的陶瓷瓶，大塑料袋中又装着很多小袋的茶叶。一般来说，一个比较高档的茶叶包装盒，至少几十到几百元的费用，而消费者购买后或者送人后，这些包装盒基本都没有太大的用处，最多是里面的陶瓷瓶可以用来装装茶叶，因而产生了很多的垃圾。我们可以换个思路，对于这些相对比较高端的茶叶，包装当然不能太差，但是我们可以把这些包装变为可利用的资源。例如，茶叶用完后，包装就是一个很好的艺术装饰品。像日照绿茶就可以用日照黑陶来做包装，而黑陶就是一个很好的艺术装饰品。这样不仅在购买的时候容易引起消费者注意，而且在茶叶喝完后，这个包装还可以继续发挥宣传品牌的作用。二、产品定价策略如果说消费者感观关注的第一个重点是包装，那么价格就是消费者感观关注的第二个重点。现在有很多种定价的方法，如成本定价法、市场撇脂定价法、竞争定价法等，这些定价的方法企业都可以学习和借鉴，但却未必完全合适，因此在这里笔者介绍几种定价方法在茶叶产品中的使用情况。跟随定价法。跟随定价法就是已经比较成熟的某类茶叶产品，采用跟随主流品牌产品价格的方式进行定价，通常这种定价都会低于被跟随者的产品价格。这种定价适用于产品相似度比较高的产品，消费者已经较好地接受了这种产品，且这类产品的竞争还没有达到很激烈的程度。例如铁观音，在铁观音刚刚热起来的时候，采用这种跟随定价法，可以很快在市场上分得一杯羹。但是在铁观音已经遍地开花的今天，再采用这种方法已经没有什么效果了。分拆定价法。这种定价的方法是将价格比较高的产品，容量分拆，使产品的单价显得低一些，消费者更容易接受。例如某四川企业有一款主打茶叶，折算下来零售价每斤应该是一千多元，但是用包装分拆为120克后，每盒的价格不到300元，这样易于消费者接受。还有一种是低端的产品，其实很多时候低端产品走的都是大包装（半斤装或者一斤装），这样虽然走量，但利润相对来也比较低。如果把产品包装分拆，变为100克装，单包价格降低了，不仅消费者感觉更容易接受，而且企业的利润也提高了。折扣定价法。这种定价方法主要是从长期促销的角度去确定的一种价格方法，这种方法从设定开始就是为了折扣或者为其他的促销方式而确定的。这种定价方法在服装和鞋类用得比较多，企业在这种产品的心理零售价是定价的八折左右。茶叶产品也可以借鉴这种方法，虽然说一种产品最好保持价格不变，这样有助于打造长期的品牌资产，但是企业其实也可以将促销作为一个战略的选择，不管是折扣还是买赠等各种促销形式，在设定价格的时候都考虑在内。在市场竞争的过程中，这也是一种有效的定价方法。对比定价法。对比定价是与竞争产品相对应的一种定价策略，这种策略有两个方向：第一，是显著高于对手，第二是显著低于对手。如果说企业有一款产品比较不错，那么走一个低价的区间抢夺市场，通常机会会比较大。现在市场上的茶叶产品走高价、高利润的比较多，如果找准产品的机会点，用对比定价的方式切入市场将会很容易。一般来说，低于对手价格的市场操作会更容易些，高于对手价格相对来就难度更大，成功也会更困难。这种定价方法主要用在一些竞争对手相对比较低端的产品上，通过定价的不同，确定产品的定位。
2、事故管理的信息系统
无论是企业还是工厂，事故一旦发生，就应该按事故汇报程序进行汇报。汇报后，从事件的处理----调查/分析----纠正措施的制定----责任人的认定---整改效果的跟踪与验证等，所有事件以及资料都应该记录与保存，并形成可调阅的资料供相关部门人员参考以及做为培训教材。一般的事故管理信息系统，都包含有事故信息录入、事故信息审核、事故调查处理、调查结果审批、统计分析等模块。图11.2事故管理信息系统五要素（1）事故信息录入：在事故发生后，除常规的事故上报工作外，还需要将事故基本信息录入系统，作为事故调查的依据。在事故信息的录入过程中，对事故所收集到的一些现场信息（无论是口述还是照片），都应该作为基本信息导入到系统。信息的录入，越详细越好，图文并茂的更有利于事件的分析与调查，以及后续事故的借鉴。（2）事故信息审核：对于在事故信息系统上所汇报的信息，应该按实际情况进行上报，不夸张、不虚假、不缩小，把事件用最真实的语言进行描述与还原。负责事故信息审核的领导按要求对事故信息进行审核，审核通过的马上开展相应的调查工作；对于上报资料不全、不详细或不真实的，领导应予以退回，让事故信息上报者对信息进行重新的整理与确认。（3）事故调查处理：在系统上设置了详细的事故调查处理流程，按程序以及相对应的分析方法对事故进行调查，查明事故直接原因、间接原因、人员伤亡和经济损失情况等。确定事故责任者，提出事故处理意见和整改措施；（4）调查结果审核与审批，形成调查报告：调查完成后，系统自动调取相对应的数据和图片，按照预定设计好的模版，自动生成调查报告，报告自动呈上相对应的领导，让领导进行审批。如审核通过，向事故责任部门以及相关人员发布报告，并把报告加入到事故数据库，进行统计分析；（5）统计分析：实现对安全事故按等级、按种类、按大小等规则进行统计分析。在此之前，企业或工厂就要根据自身的大小以及经营范围，制定不同的事故等级评定标准以及分类标准。让事故在上报时就按规则对事故的性质和种类进行分类，这样才能使最终进入系统的事故信息能自动通过特定的条件进行分类与统计分析。（6）实现信息共享：员工可以随时调阅以作为定期回顾与举一反三自查的资料，同时可做为安全培训的基础资料。对于一些重大的安全事故，可利用系统信息作为警戒的重要依据，时刻提醒血的教训，以增加现场的安全即视感与提升安全理念。
  
    
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