通过看战略和看业务，已经明确了“事”的方向目标，事儿还需要有人做，人还需要在一定的流程规范中做事，那么接下来就是要看组织和看人。一方面是审视现在的组织形态对支撑的“事”而言，其资源配置和流程推进是否最优，另一方面是审视现在组织架构中，关键岗位及岗位上的人才是否配置齐全，及未来的调整方向和缺口在哪里。

通过组织架构图的形式一目了然，既能够清晰的呈现组织架构形式，又能够呈现关键岗位名称及关键岗位下的人员配置情况。具体如下：

图2-4 组织架构及关键岗位示意图

根据“二八定律”的原则，此处要强调在看人的工作环节，并非梳理企业内部全部的人员状况，而是看关键人才或者核心人才。在看人的分析中，对关键岗位和关键岗位人员配置的分析，更多的需要管理者的经验和判断。对关键人才的定义，可参考上文中根据关键业务关联性和稀缺性设定的二维矩阵，通常都是企业内部的各层级管理者和掌握关键技能或资源的业务专家，展开来看要满足以下部分或者全部的具体特征：

​ 对当下必赢之战的实现发挥决定性的作用

​ 对业务未来可持续发展具有重要的影响

​ 对企业组织能力的构建具有重大的正向促进作用

​ 个人业绩指标是否达成会直接影响企业业绩指标达成

​ 工作专业技术性较高且市场中同类人员较少

​ 个人能力发挥有助于企业形成有效的竞争壁垒

以上看战略、看业务、看组织和人的三看，正是上文中提到的组织能力和组织治理分析的结果呈现，通过这样系统模块化的逻辑分析，能够帮助业务管理者从业务“事”的维度过渡到“人”的维度。