热门：快消品零售营销老板
9.​ 急性气管-支气管炎推荐营养素3句金话术
在引导急性气管-支气管炎顾客时，我们可以推荐的营养素相信不少同事都比较清楚，但是，在与这类顾客交流时，我说的重点要不同，不同的地方，可以体现在产品的用法上，也可以是与顾客的需求点结合得更紧密，抑或是帮助顾客解决服用产品中的某个问题。我们来看一下常见的疾病急性气管-支气管炎，在引导顾客时推荐天然VC、大蒜素与蛋白质粉如何说。1、您好！一般抵抗力低的人容易患急性气管-支气管炎，天然VC可以提高人体抵抗力，每天嚼一片，嚼出抵抗力，您可以带一瓶······这句话，先说出了与顾客最相关的一个要点，一般抵抗力低的人容易患急性气管-支气管炎，这是由病因引导出的与顾客交流话术，顾客听了这句话之后，一是能理解自己的疾病，确实是这么回事，二是会想，那该怎么办呢？此时，我们说到天然VC，同时，说明服用的方法，每天嚼一片，让顾客觉得并不是在吃“药”，是一种愉快的体验，这样会推动顾客更容易接受这一产品。2、您好！大蒜素可以帮助抑制和杀灭多种病毒与细菌，并且能增强机体免疫力，对呼吸道感染系统有特别大的帮助，您可以每天晚饭后服用一粒······可以说，在众多营养素中，大蒜素是大家公认的“国民好产品”，但却又卖不好，个中原由，关键在于大蒜的臭味，所以，在这里提出了一个方法，那就是可以在晚饭后服用一粒，这样可经减少对日常生活的影响。3、您好！坚持服用蛋白质粉可以提高抵抗力，抵抗力强了，就能打赢病毒与细菌，身体也会好得更快，您可以带两桶······这句话术中，用了通俗的比方来让顾客明白一个道理，疾病只是自己与“邪”的较量，如果正气够足，便可以减少生病。在话术里面，我们运用了一个小小的销售技巧，让顾客带两桶，其中原因是，营养素要坚持服用，另外，这样成交的机会中，有可能成交两桶，所以，有时候，我们也不妨可以用上一用。急性气管-支气管炎的顾客到店对这一疾病往往不太重视，我们要帮助顾客提高对这一疾病的认知，减少疾病的发生，也就是在为自己减少麻烦，所以，多休息，多饮水，避免劳累，忌烟、忌辛辣煎炸食物等行为对于患者来说就很必要，对我们来说，说给顾客听也很有必要。同时，我们在引导中，还可以适当延伸到金银花、菊花等中药产品，必要的时候也可以提一下体温计与口罩，这些都可以在我们与顾客聊天时，顺带而说，如此一来，便可以增加许多的销售机会。在拿营养素的时候，也要灵活应变，根据顾客的实际消费能力及时调整推荐的产品，比如，天然VC可以换成泡腾片，或是含片等。营养素只是提供给顾客的方案中的一部分，而不是全部，我们在保证顾客需要的药品购买了的前提下，给出防的建议，实际上也是在帮助顾客，顾客不理解，那也是常事，但只要我们说到位了，那就好了。销售如人的情感，是两厢情愿的事，而我们的话术，便起到牵线搭桥的作用，能否成交，还需要看各自的道行。
1.HR管理：企业战略合作伙伴
人力资源管理的源头要从人力资源战略、人力资源规划开始，但是在此之前，应该说说企业战略。在企业里，“战略”一词很花哨，有点过度消费的感觉。企业老大开口闭口都是战略，一是有必要；二是被别人带的，要是不谈，反而显得水平低了；三是战略咨询公司的引导，让很多企业的危机感和战略制定都提到了前所未有的高度。但是，国外很多著名的外资企业，比如，IBM、微软等，它们的高管成功的关键是什么？他们开口说的并不是战略，而是怎么适应环境、迅速做出反应。战略并不是事先做好的，而是主动快速应对的。企业战略是HR管理的前提企业不能不思考战略，不能因为未来的不确定性而不去预测，竞争迫使你提前做出改变。很多公司正在新产品、新技术研发领域赛跑，我在公司年会上听某教授说：“华为和爱立信在一些技术上研发的差距仅为1天。”可想而知，分秒必争，胜败就在一瞬间。这说明什么？说明大家已经定了方向、定了策略，资源包括人、财、物，都集中起来了。如果公司改变了方向又会怎样？如果那是大的创新，如果能给客户带来更多的价值，这将是致命的。克雷顿•克里斯滕森在《创新者的窘境》中提到：“公司领先地位在对付突破性技术中比对付持久性技术更加关键，刚开始出现的小市场不能满足大公司近期增长和利润的要求。”所以，很多大公司为了控制风险，进行持久性技术创新，不断优化已有产品的性能，但是如果这样下去，我们就看不到下一个苹果了。为了应对可能的突破性技术创新带来的冲击，华为已经把技术和开发职能分离，技术职能针对技术创新本身，而开发则针对客户需求。企业既要做到渐进的又破又立，又要做到革命的不破不立，辩证地推动变革。任正非对创新的认识是“鲜花插在牛粪上”，花儿败了还是养料，在此基础上创新和摸索。这可能是成功的因素，未来也可能是失败的因素。我认为，“你在哪里得意，也往往预示着你在哪里失意”。回到主题，如何理解战略、如何规划战略呢？从接触到的观点来看，我比较认同：你想做什么，你不想做什么，你有什么，你没有什么，你怎么办？如果把这些问题都回答清楚了，自然就理清了战略，前者是方向，后者是资源，包括核心竞争能力。德鲁克曾经说过：“企业的核心竞争力都不在企业，因为技术的载体——人来自企业外部，钱来自于银行或者股东，企业就是提供了一个平台，让他们在这里进行创造。”那么，企业需要营造良好的企业文化和打造学习型组织，才能让他们保持持续的工作激情。因为任何已有的竞争优势，包括技术、专利和盈利模式等都将过时，唯有人的创造性不会过时。所以，这个平台必须具备一个核心特质，就是保持员工的创造性，如果这个特质没了，企业就会走向没落。从常规的战略理解上看，企业需要分析外部环境，以寻找机会和威胁；从内部环境分析，寻找优势和劣势，并通过战略分析工具做出决策。其实，现实情况绝对不会是这样的，往往是领导层通过头脑风暴，以及夜不能寐的思考选择的有限理性方案。也有人认为，组织整体战略主要是解决如何选择竞争领域的问题，业务单元的战略是解决如何参与竞争的问题，竞争方式是解决选择低成本还是差异化的问题。企业是否有既定战略，往往从它的经营过程中就能知晓一二。根据企业成功的性质，陈春花教授把企业划分为三种类型，即暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和战略性的胜利者。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而战略性的胜利者是持久成功者。并不是企业不想成为持久的成功者，而是企业发展必须经过磨炼，否则，不可能成为最终赢家。在第一章第二节中提到的那家国企，比较符合暂时性的胜利者的定义，多数单子都有机会导向性质，今年有、明年没有。在企业里，管理者应该抱着一颗诚挚之心去获取员工的激情迸发之心，让他们在企业里真正发挥应有的作用。人力资源规划是HR管理的开始企业战略如果说已经有了一个雏形，定好了方向，接下来就是搭班子、带队伍，需要人来实现组织的理想和目标，进入人力资源管理的范畴。首先，应该谈谈人力资源战略、规划和组织结构。作为职能战略，人力资源战略应该积极配合企业整体竞争战略的实现。比如，企业要兼并收购，人力资源就要处理之后一系列企业人员对接的问题；如果企业要大力投入新技术、新工艺，就涉及技术人才快速挖掘和培养的问题；如果企业要国际化，就要积极开展对国外目标市场劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励等一系列事务的研究工作，避免经验主义倾向。人力资源规划也是在企业战略布局明晰化下，人力资源队伍和管理机制的细化，具体可以从人员（人员类型、人员数量、人员质量等）、用人理念（适应企业发展的不同阶段，可能创业时就要强调成败论英雄；成长期可能要强调你不是一只狼，而是一群狼，强调团队作战；成熟期可能要强调宁缺毋滥，德才兼备的用人理念等）等方面着手。总之，理念始终要根据企业的状态进行宣传，不能违背企业文化价值观所倡导的精神，否则，会让人混乱。人力资源规划还包括对人力资源管理机制的规划，包括选、用、育、留等环节。根据企业战略、发展阶段、管理不足等，确定未来人力资源管理工作的重点。按照上述理解，人力资源规划应该可以说清楚，但是，我认为，还忽略了盈利模式的问题，如果盈利模式发生了转变，就必须把它纳入进来、重点思考。海底捞和小肥羊是两家经营范围相近的餐饮企业，它们都在做火锅生意。但是，两家的人力资源战略、人力资源管理完全不一样。海底捞的盈利模式是什么？我认为，它是以一种让人享受的消费体验与没有“底线”的服务去巩固客户的忠诚度，形成口碑，打造品牌。小肥羊则是走传统的以质取胜的路线，内蒙古大草原最好的羊肉、精心调制的底汤，以及让人吃完了感到无比的舒服。所以，前者在人力资源方面必须投入更多的人力以满足定制化的服务需求，比如，送餐到家、现场服务和提高每位客户被服务的频率；提高员工的工作激情、知识储备、沟通能力和快速解决问题的能力。海底捞的员工很有激情，不得不说它在激励方面有独到之处。在激励理论方面，赫茨伯格的双因素理论能够有效指导企业的薪酬管理工作，他认为，只有晋升、奖金、成就、赏识、工作本身，以及成长和发展的机会才是激励的源泉；工资、福利只是消除不满意而已，不会带来激励效果。所以，在海底捞，晋升、奖金、发展机会等成了广泛采用的手段，当然，还会照顾员工的子女、亲人等，对人的关怀做到了“把人当人看”，使员工得到尊重。任何人都不想被管着工作，应该是被尊重从而主动工作，后者比前者的工作效果好得多。反观小肥羊，它自然是坚持“羊肉专家”、“火锅专家”的策略，在运营层面，肯定是在羊的养殖、屠宰、运输等环节下大力气，保证羊肉的品质。同时，在火锅底料的研发上加大投入，至于精细化服务肯定不能和海底捞相比，也无需做到那个程度。所以，海底捞重中后端，而小肥羊重前端，人力资源的重点和管理的难点也不一样。组织结构是企业资源配置的结果即使你清楚了企业的盈利模式，明白了未来怎么赚钱，在制定人力资源规划上还有一个环节存在欠缺，那就是你的人员数量、结构是基于什么得出的。组织结构不变吗？岗位设置不动吗？这不可能，但是人力资源规划往往不会再把组织结构、定岗定编牵扯进来，因为这个模块不好说、说不清，作用因素太多。再者，很多人力资源规划是人员供需状况的宏观判断，没有必要细化到这个程度。在组织结构方面，我始终认为，它是企业战略确定后的资源配置结果，资源指的是为客户创造价值的功能模块。组织结构受企业战略、组织环境、组织规模、技术、管控方式、企业文化等因素的影响，当然，还有一个因素不在咨询考虑范围内，但是在企业领导层考虑范围内，就是领导意志（包含了人、人情、利害关系等因素）。组织结构的调整必须考虑组织的纵向与横向安排。组织结构的纵向安排需要考虑三个问题：一是设计多少个层级；二是公司的主业务线是什么；三是职权如何分配。组织结构的横向安排需要考虑两个问题：一是多少个职能部门完成资源的专业安排；二是公司职能安排是否存在交叉。组织结构需要清晰地设计出责任线、权力线、沟通线和控制线。其中，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。在企业里，岗位职责的梳理往往是没有问题的，但是履行完责任，如何实现责权匹配却成了一个大问题。这主要涉及授权和分权的问题，我认为，很多企业都需要分权手册，也是流程的每个环节该行使什么权力的明确规定，其作用就是将企业职能具体化，涉及的部门、岗位进行责任和权力的合理分割。有专家提出：“没有责任的权力是不存在的。”然而，现实中是存在的，为什么？上级享受了权力，却不愿意承担责任，把责任下放，把权力上收，事情很难做好。具体到原因，一方面，上级对权力的渴望；另一方面，上级担心下级做不好事情。如果是前者，是人的问题，不好解决；如果是后者，是分工的问题，是可以解决的。担心下属做不好很可能是领导的计划、分工和授权不合理，让下属做了不能做的事情。我们可以先把职责与职权定位到岗位上，梳理好责任、权力及任职资格，然后进行人岗匹配。但是，人哪能这么容易匹配呢？这时，权力的错位、责任的错位就产生了。如果不能做到人岗匹配，责权就难以匹配。因为行使责任的权力如果发挥作用，需要在岗人员的专业知识与技能、个人魅力及性格特质等因素的支撑，恰恰这些因素是很难快速培养的，是可遇而不可求的。企业的发展壮大史是一部权力斗争史，也是授权、分权史，也是倒逼创业者高处不胜寒的历史，最终成为公众公司的历史。
四-5成功案例：管理例会
一、行政部工作报告
2、养车的九项告知
电动车的销售要做到善始善终。顾客来的时候主动接待，顾客走的时候要反复叮咛，如家人、朋友出门也送叮咛一两句，送顾客也是如此。　1.电动自行车的最大限制时速小于20公里，因此使用时应在自行车道行驶，以保证安全。每次使用前，应检查轮胎气压是否充足，车把转向及刹车是否灵活可靠，电池箱的电气插座、插头是否松动。　　2.由于电动自行车加速较快，为保证安全，行车时最好脚踏骑行到稳定的速度后再启动电机加速，以免手忙脚乱出问题。电动自行车的加速手把有时不能完全回位，形成事故隐患，因此，需养成加速后及时将加速手把回位的好习惯。　　3.电动自行车最好的使用方法应是：人助车行，电助人行，人力电力联动，这样才会人省力、车省电、寿命长。如遇上坡、上桥、逆风载重不可带人或带太重的物体行驶务必脚踏助力，以避免对电池造成冲击性伤害，影响电池的续行里程和使用寿命。冬季骑行时，尽量采用脚踏助力，这样既可锻炼身体，避免腿脚受冻，又可避免出现因低温状态电池组容量下降、电力不足的现象，也有利于延长电池的寿命。　　4.在骑行中，若需加速时，应缓慢旋转调速手把，避免直接加速至最快档。骑行中应尽量避免频繁刹车、启动。在道路拥挤时最好多用脚踏驱动，这样既可增加续行里程，也可延长电池的使用寿命。　　5.注意保持车体的整洁，防止日晒雨淋造成车体及转动部件的锈蚀。雨季使用或路上的积水较深时需注意：若水位已高于轮毂中心线即水位已高于半个车轮，电机已有可能进水时，需关闭电源开关，用人力骑行，切不可再使用电力驱动，并需到特约维修站去检修。　　6.要养成当天使用当天充电的习惯。每天骑行后不管骑行多远都要给充满电，千万不要等电耗尽再充电，也不要在电池倒置的情况下充电。充电要使用配套的充电器，充电器有保护功能，长时间充电一般不要超过24小时是不会损害电池的。充电器要避免高温和潮湿，勿让水进入充电器，以防触电。　　7.新使用的电池，充电时间大约需要7-8小时。如果骑行的路程不长，又每天充电，那么充电时间一般需2-3小时。电池长期不用时，应将电池充满电后存放，并定期约1个月充电。若电量显示电池已没电，但一段时间以后电池又有少量电压显示，即为“回升电压”，要注意不得使用这种“回升电压”来行驶，须在充满电后再行驶。电池是有一定使用寿命的，如果一次充电后的最大行驶里程在额定续行里程一半以下，则需要换电池，更换电池应到特约维修中心更换。不要将不同品牌或新旧电池混用。　　8.每隔半年时间就对电动自行车进行一次维护保养，对传动部件进行润滑防锈，加固各部位的紧固件，调整辐条松紧度。电动自行车电机、电池、控制系统、充电器需要维修时，不要随便拆卸，应到特约维修中心去维修。9．润滑是保养电动车的重要内容，应对前轴、中轴、飞轮、前叉避震器转动支点等部件每半年至一年进行一次擦洗，按需加黄油或机油。
三、流程变革项目实施管理工具
项目正式启动后，在项目实施过程中，我们需要对项目过程进行跟踪管理，需要借助一些管理工具，我将这类管理工具统称为项目实施管理工具。1.项目成员管理：对项目核心成员要通过积分对项目完成情况、项目参与度等进行统一管理，这样才能有效驱动大家完成项目任务。参考以下表格示例：通过项目成员日常工作完成情况进行加减分，最终得分进行月度排名，月度激励，这是非常有效的激励措施。2.项目任务跟踪表：项目任务跟踪表对项目内具体事务的跟进管理，确保项目任务能按时，有质量的完成，参考如下表格：这些任务完成情况最终会反映出项目核心成员的积分，这样就将事和人建立了过程管理关系。3.项目整体进程管控表：除了以上对人和事的管理，还要对项目的进展进行动态的跟进反馈，能实时从整体上把控项目进度：参考以下整体进度跟进与反馈表示例：以上是项目实施过程中运用的表格管理工具，实际工作中还有一些分支表格，如项目成员考勤统计，项目评审记录表等，根据项目管理需要都可以整理成标准化的管理工具。这些管理方式都是比较原始的，如果公司有先进的项目管理软件，可以更好的管理好项目过程。
第四节 倾听的技巧
假如你是一个房产中介，有一天来了两个客户，你一眼就认出是在中国踢球的某大牌足球巨星和他的太太，接下来你作为房产中介热情地接待了他们。原来他们打算在上海买一套别墅，房产中介带他们看了几套房子，最后他们看重的是浦东某高档楼盘的一套别墅，说好时间客户要交定金和签合同，房产中介高兴得好几天睡不着，房子成交会有一笔不少的提成费用。成交的那天终于到了，巨星和他的太太也到了，当准备签合同、交定金的那一刻，巨星接到一个电话，突然脸色大变，在他太太耳边耳语了一下，对那个房产中介说：“抱歉，别墅不买了。”原来足球俱乐部破产了，巨星合同被解除了，在上海买别墅的计划当然也泡汤了。煮熟的鸭子飞了，那个房产中介顿时傻掉了。接下来的问题是：那个房产中介是男是女？年龄多大？（答案在……）在沟通的过程中，首先提一个好的问题，接下来就是倾听了。但听清别人的话真不容易，因为我们往往做不到认真、耐心的倾听，为什么？据科学研究，人最多可以每分钟听300个字，但每分钟讲150~160个字，听的速度要超过讲的速度，所以我们就会不耐烦。比如沟通中假装在听其实心不在焉；打断对方抢话头；目光游离、左顾右盼；打哈欠；不停地看表……在客户面前如此表现，不但是对客户的不尊重，也关上了与客户沟通的大门。好的倾听技巧就是集中精力、专心致知听清客户的每一句话，同时领会背后隐含的意思，也要让对方说的更多，这样你可以获得信息、挖掘和引导客户的需求，同时也体现了对客户的尊重。良好的倾听技巧除了集中精力听外，还要让对方讲得多。第一，需要积极的肢体语言，比如倾斜身子，面向客户仔细听；对客户的表述做出适当的反应：眼神交流、点头、微笑、向前倾身……据研究，人与人的沟通7%通过口头语言、38%通过语音语调、55%通过肢体语言，肢体语言在人与人的沟通中有很大的影响力。假如领导找你谈话，为了表示对领导的尊重，一般是站着的，就是坐也是向前倾身坐半个屁股。第二，鼓励性语言的回应：“有道理！我理解！”为显示兴趣和热情你可以说：“后来怎么样了?”这是沟通的黄金经典三句话，翻来覆去地讲，就是鼓励对方讲得更多。不但与客户沟通有用，就是跟同事、家里沟通也有效。老婆说什么，你都说有道理；老婆遇到不开心的事情你就说能理解；同事告诉你一个八卦，你为表示兴趣，问后来怎么样了？第三，摘要复述客户的讲话，适时重复对方的话，表示完全了解和尊重对方：“张总，您刚才说的意思是不是……”“能不能说慢点，我可以记下来……”显示你非常认真地听对方说话，对方也更愿意跟你沟通和交流了。第四，适当做笔录，好记性不如烂笔头。记录可以保证沟通中所获得信息的准确性，也可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度，鼓励客户说的更多。华为要求销售人员在客户说话的时候记录，重要的一定要记，不重要的也要做记录状。
2资源准备
资源准备是峰值管理中的关键，只有资源到位，才能有机会完成峰值生产，才有能力进行管理。如果资源不够，调配不到位，就如同小马拉大车，生产能力捉襟见肘，难以完成生产任务，产生客诉。对于峰值生产要准备的资源，主要包括商品库存、场地、人员、耗材、工具五项。在短时间内，快速扩充出生产力，满足生产要求。
二、公立医院主导综合型互联网医院——浙大附一互联网医院
医疗资源的分布不均导致医疗服务能力存在较大的地区差异，就拿浙江省来说，杭州聚集了浙江省70%的三甲医院，杭州市民获得了优质的医疗服务，而浙江其他市县居民却无法享受优质医疗的便利性。浙一互联网医院的成立，能够打破医疗服务的空间限制，为浙江其他市县甚者外省患者提供互联网医疗相关服务。2016年2月16日，浙大一院联合杭州卓健科技共同建设的“浙一互联网医院”正式上线，成为国内首个公立三甲医院线上院区。卓健科技作为国内领先的互联网医疗解决方案服务商，已先后为30多家医院或医疗主管部门提供互联网医疗相关解决方案。而浙大一院长期注重对于互联网医疗的建设，2003年以来，主持国家数字化医疗、远程医疗应用、互联网医疗方面重大课题，课题经费逾1.2亿元，建立了庞大的医疗信息资源库和雄厚的远程医疗应用实力，拥有大量诊治技术和远程医疗技术，为远程、数字化医疗能力辐射全省提供了良好支撑。此次浙一互联网医院正是在前期基础上进行的创新，构建了“四大技术平台+八大服务体系”的运营模式。（一）四大技术平台1.设计与研发主要功能是提供互联网医疗服务的相关技术标准和规范，包括流程设计及标准、网络安全与规范、网络医疗大数据分析与管理技术、数据与隐私保护等。2.医疗服务与管理主要是提供互联网医疗相关的服务内容范围、服务资格及评价标准，包括互联网医疗服务范围、互联网医疗资格准入、互联网医疗诊疗规范、互联网医疗质量评价体系等。3.物流配送主要是提供药事相关服务，包括互联网医疗药物审方平台构建、药品物流配送平台构建、远程药学服务等内容。4.法律与公共关系主要是提供互联网医疗法规政策相关指导，包括合规性研究、患者安全保障体系构建、网络与实体医疗的比较研究等。（二）八大服务体系1.网络诊间提供涵盖15个专科门诊、汇集数百位知名专家的网络问诊服务，患者足不出户，就可以通过视频或图文与专家进行问诊咨询。2.国际病理会诊中心针对部分疑难重症患者，提供国际病理会诊服务，由患者向互联网医院运营中心提出申请，工作人员审核通过后，安排会诊专家和时间，由浙大一院和国际专家共同完成病理会诊，并由国内负责医生出具最终诊断意见。3.国际影像会诊中心与国际病理会诊中心运作模式相似，由患者申请，运营中心负责协调影像会诊协调工作，由浙大一院专家和国际专家共同完成会诊。4.处方审核和药物治疗管理中心借助云技术和网络实现区域电子处方审核和不合理用药监管和预警，保障用药合理性。同时，通过药物治疗管理平台，实现对个体患者的用药评估和用药整合和指导，保障个体患者的用药安全。5.慢病管理中心通过慢病管理中心系统对登记的慢病患者进行分类管理，提供用药指导和康复情况动态跟踪，实现慢病随访全过程管理，家庭医院互联互通。6.老年健康管理中心医疗保健群搭建老年共病健康科普社区，通过线上共同交流，助力老年健康管理。并通过为老年患者提供日常生活能力、吞咽功能、跌至风险的综合评估服务，动态监测他们的健康状况。同时还为患病老人提供远程会诊、双向转诊等服务。7.护理学院通过提供孕妇、伤口造口、肾病等专科培训，护士成长教育、患者宣教、远程技术指导等教学服务，全面提升护理技能和全程呵护患者健康。8.个人档案个人档案包括患者个人资料、门诊、处方、检验检查、住院等各方面记录，实现患者的全面在线管理。浙一互联网医院上线近3年时间，在网络门诊、国际病理/影像、处方审核、慢病管理等方面取得了不少的成就。图6-3浙一互联网医院运营成效图浙一互联网医院就诊患者人次数累计超过40000人次，患者最大年龄93岁，最小年龄4岁。同时，它为患者提供病理及影像会诊超过2100例，在线审方1800多张，提供用药指导600多次。特别是在分级诊疗方面，已与省内外200多家市县级医院、300多个社区服务中⼼和60多家药店等进⾏远程协作，如图6-3所示，落实国家分级诊疗政策。
（四）你要的产品我有解决办法
客户找到你，其实就是想叫你针对存在的那些问题，给他一个答案，这个就类似于看完医生后希望医生能开出一个对症下药的秘方。同理，客户来是想得到和之前那家不一样的服务，比如说，价格比别人便宜、质量比之前那家好、运输条件刚好合乎自己的要求，等等。拿我们公司的真皮皮鞋来说，客户担心的是我的鞋子是不是比别人耐穿？针对这一点我们会有相应的数据给客户，比如，我在详情页中有耐磨超过9000次的说明（有人会说好像次数很多，你们能解决吗？），其实各位可以想一下，一双鞋你一天要走多少步？走一步就磨一次，走得多的一天可能还不止9000步，所以9000次多吗？图8-5鞋子详情页
四、激励模型
（1）基于存量的分红模型：针对公司原有的利润进行一定比例的分红。比如去年某公司盈利200万元，今年该公司规划，公司盈利200万元以内干股获得分红5%。（2）基于增量的分红模型：基于原有目标超额部分的利润进行分红。比如某公司去年盈利200万元，今年规划盈利200万元以上300万元以内的分红8%。这部分就属于增量的分红。（3）基于存量加增量的分红模型：把以上这两种方式结合，即存量加增量分红，这种存量加增量分红的方式，既解决了员工缺乏安全感的问题，又可以有效地调动员工的积极性。两者的结合就形成了公司的一种动态激励模型，让员工干得越多，分得越多，也可将增量的部分分为几档进行组合。干股激励的方法不仅可以用在盈利的企业中，即使是亏损的企业也可以使用正确的激励模式来提高企业的盈利能力，即对企业减亏的部分进行分红，如果去年企业亏损50万元，今年亏损30万元，在少亏损的部分（20万元）中拿出一定比例（比如30%）来奖励员工。但如果是商业模式或行业出了问题，那可能就要考虑其他的方式进行激励。永辉超市的合伙人机制中单店的超额利润奖励就是采用这种增量的方式进行的激励，只不过永辉超市的超额利润奖励有上限设置。对于利润不好计算或者利润不方便公布的企业，企业可以把营业额作为激励的依据，如需要充卡消费的美容店或者餐饮、教育机构等都可以用此方法来激励员工。
一、东晋门阀政治的建立
按照田余庆先生的观点，应当这样理解：作为一种政治运作方式，门阀政治乃是士族与皇权的共治，是一种在特定条件下出现的皇权政治的变态。门阀政治来自于皇权，又逐步回归于皇权。门阀政治仅仅存在于东晋时期，时间只有一百多年。东晋门阀政治是如何形成的呢？如果简单地说，东晋门阀政治的形成，是由琅邪王氏兄弟（王导、王敦）与西晋宗室琅邪王司马睿的政治合作开启的，也就是人们所熟知的“王与马，共天下”。在门阀政治格局中，以琅邪王氏为代表的世家大族和司马睿为代表的西晋皇室，相互利用、相互依存，共同开创了偏安于江左的东晋政权，这是一种“祭则司马、政在士族”的政权模式。讨论“王与马，共天下”政治格局的形成，必须追溯王与马政治合作的历史渊源。王、马政治合作，始于西晋“八王之乱”的后期，也就是从东海王司马越与成都王司马颖对峙期间司马越和王衍的关系开始。
（一）依据画像细分营销方式
针对不同类型的客户工业客户、商业客户和居民客户，结合地理区域的细分、产业类型的细分，划定最终的客户类型细分。其中以产业类型划分，可以分为第一产业、第二产业、第三产业和城乡居民。天津电力公司通过产业类别分析后，发现城乡居民数量占公司总体客户数量的92.4%，但对公司服务态度、服务方式以及服务便捷性要求较高，是关系社会和谐的关键客户。而第二产业对售电量贡献最大。而基于电力企业普遍服务的义务以及社会和谐的要求，通过顾客类型细分市场发现，针对居民用户，公司服务问题容易导致群体性事件，不利于社会和谐；而大工业客户数量较少，但平均用电量最高，占公司总体售电量比较较高，是公司重要的经济效益来源。而电能替代客户面临环保的压力，随着政府减排工作的深入推进，这类客户逐渐成为公司深具潜力的新的市场增长点，也是公司奉献清洁能源、履行社会责任的关键客户群。通过分析后，电力公司确定居民客户、大工业客户、电能替代客户成为公司的关键客户群。并建立快速响应客户与市场需求变化机制，加快用户业扩报装和接入速度，同时借助园区，深化应用线上双向互动服务平台，提供全客户、全业务线上线下020新型服务方式。此外，借助互联网技术，为低压用户提供便捷电子化服务。
  
    
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