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3.通过促销政策驱动
上述两种行为都是在企业开发市场时产生的，而在市场运作的过程中所体现出的外延式增长方式，就是通过促销政策来刺激渠道成员的利益驱动模式。据中金证券资料，乌江采取了“战略经销商合作制”，与经销商建立3~5年的中长期关系，为了刺激经销商，其将折让力度与任务完成情况挂钩，基本任务完成给予基本折让，超额完成则按照梯度给予超级折让，最高时达到30%，由此提高经销商的积极性。这种方式在短期确实具有较大的刺激，但是也会令经销商对企业形成政策性的依赖，并不利于未来的持续健康发展。过于依靠政策驱动，也会造成市场严重窜货，尽管乌江在2013年采取了较为严厉的窜货杀价黑名单制度，但这都是属于事后的行为，并没有从根本上改变经销商的行为模式。另外，企业把资源主要投放在经销商这一环节，资源能否有效下放到终端也值得思考，在企业运营的价值链中，消费者处于整个价值链的末端。只有最终刺激了消费者，才能将其对产品价值的认同转变为实际的消费行为，这样公司的资源才能取得促进产品推广、提升市场销量的效果，一味地刺激经销商并不能有效地做到这一点。从乌江的历史轨迹来看，外延式增长在前期对企业的快速发展确实起到了重要作用，这在行业及市场快速发展的阶段是必要的，企业可以及时抓住行业及市场的发展势头，在短期内规模迅速扩大、完成市场布局。在这个阶段，企业对外需要通过快速开发空白市场的方式产生销量，并且通过品牌传播来提升知名度，再反过来刺激市场的快速成长；对内则需要尽快扩大产能和产业布局，以此来提高工业化和技术水平，富有前瞻性地为销售放量构建牢固的基础。可以说，乌江之前以外延式增长为核心是正确的，这从整个行业的发展和竞争格局都可以看到，而且从其他行业来看也具有相似的特性，如海天味业在前期也是快速开发空白市场，然后再迅速扩张产能，一内一外相互推拉迅速推动规模成长。随着行业的发展日渐成熟，竞争格局也逐渐成形，这个阶段外延式增长的边际效应就会逐渐降低，此时市场布局已基本完成，空白点已经不多了，而且消费者也熟悉了品牌，并形成了习惯的消费方式，产品的新鲜感逐渐淡化，对市场放量的刺激性减弱，企业的业绩增长速度放缓。就乌江近几年的表现而言，一直处于波浪式的发展状态，在经历了大力度的招商和空白市场开发之后，总会有一段低迷时期，这其实就已经说明市场的增长遇到了天花板。近几年乌江业绩的增长，很大程度上来源于价格提升所带来的增长，单纯来自销量的增长已远不如以前，且其前几年的销量一直不稳定，2014年销量增长6.98%，2015年销量仅增长2.68%，直到2016年以后才恢复了20%以上的增长。笔者认为，乌江要保持销量持续稳定增长，现在就应该开始逐步调整为内生式的增长，不能仅仅再着眼于空白市场的开发和对经销商的政策激励，还要注重对现有市场潜力的大力挖掘，从产品规划、渠道组合、渠道管控、终端建设、促销推广与经销商帮扶等方面综合提升。其实，乌江目前提出的“打到三线去”的渠道下沉方针并没有错，只不过是模式存在问题，不应该还将其立足于横向开发空白市场，而是应该调整为纵向深挖市场。也就是说，增量不应来自新客户，而应来源于网点完善、渠道维护、终端建设和产品促销推广，这更有利于乌江构建核心竞争优势。
一、中小企业采购管理的痛点与核心问题
时间：3月18日周二晚19：00 专家：林朝宇，工商管理硕士，认证供应管理专家CPSM，微软认证系统工程师MCSE，认证ISO9000内审员。曾就职于戴尔、惠普、威图等跨国企业，擅长供应链管理、质量保证，价值工程，以及流程再造与组织转型等。结合时代背景开发了穿越生活与职场火线四大模型:职业重塑（CareerReshape）、组织赋能(OrgStregnthens)、财务健康(FinanceIndependence)与提前退休(RetireEarly)。简称CROS&FIRE。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：低成本复制大厂采购供应链精髓一、中小企业采购管理的痛点与核心问题（一）中小企业采购管理的常见困境29分23秒1.  决策权高度集中与团队成长受限中小企业往往存在最高管理者或企业主权限过度集中的问题，企业主常像“勤快的蚂蚁”，事必躬亲，从供应商谈判到订单处理全程参与。这种模式看似在为企业创造价值，实则导致团队缺乏成长机会，人才培养滞后，企业陷入“全员奔跑却无战略”的困境，难以形成有效的供应链管理体系。2.  资源投入失衡与价值认知偏差中小企业在采购供应链领域的资源投入存在显著失衡：一方面，企业主愿意花费数万元参加论坛、培训，却吝于在专业人才上投入；另一方面，对采购人员的薪资认知偏低，如认为处理3000万采购业务的采购员月薪1万元过高，甚至期望5000元即可。这种认知导致采购团队专业度不足，难以支撑供应链优化。3.  系统建设盲目与数据割裂许多中小企业在供应链系统建设上存在“重工具轻逻辑”的误区，盲目引入ERP系统（如金蝶K3），却因团队能力不足、系统集成度低，导致各环节数据割裂。例如，某企业的K3系统仅用于下单，合同条款、财务对接等环节均未纳入，数据需手动整合，反而增加了工作负担，沦为“半拉子工程”，效率不及传统Excel管理。（二）采购供应链的价值认知误区1.  成本与利润的本末倒置中小企业常将采购价等同于总成本，忽视隐性成本。例如，为压低采购价而过度压榨供应商，导致供应商偷工减料、延迟交货，最终增加质量返工、售后处理等隐性成本。实际上，采购节省10%的成本等同于直接增加10%的净利润，而通过销售实现同等利润需提升30%以上的营业额，后者难度远高于前者。2.  短期效益优先与长期价值忽视企业主往往关注短期成本节省，如要求采购人员“一个月搞定成本问题”，而忽视供应链的中长期价值。采购供应链的核心价值在于通过稳定的供应商合作、高效的流程管理、合理的库存控制，实现持续的成本优化与风险降低，这种价值需通过3-5年的系统建设逐步显现，而非短期突击。3.  “朝南坐”心态与协同壁垒采购部门因掌握采购权，易形成“朝南坐”的强势心态，导致内部协同困难。例如，采购部门与生产、销售部门缺乏有效沟通，因原材料规格不符导致生产停滞，或因库存信息滞后影响销售发货。这种协同壁垒会显著降低供应链整体效率，增加内耗成本。
二、如何将粉丝流量变现
1.结合产品做抖音变现微商团队长可以拍摄产品体验视频，但要注意视频内容不能含有硬广告，注重含蓄表达，如图3-17、图3-18所示。图3-17产品体验视频图3-18微信好友关注产品体验视频2.抖音号的定位要精准你的抖音定位可以是社交电商导师，进行社群电商经验分享；可以是创业导师，分享创业经验，分享社群营销经验，分享带团队的经验。吸引来的人大多想要创业，把这部分人加到微信朋友圈，后期转化率会很高。3.把购买者转化为分享者转化思路：客户转代理商。把购买者转化为分享者有以下三个步骤：第一步，给客户体验产品的机会。第二步，在客户转账下单后及时提供快递单号和物流信息。因为没有足够的信任支撑，所以第一次的成交要花费更多心思去跟进售后服务。我们看过很多9.9元包邮的产品活动信息，一些人还参与过活动，9.9元，低于10元的额度，能给客户带来即使受骗也就损失10元钱的心理暗示，因此更容易成交。这个方法的启示是：第一次的活动金额不宜过大，金额越大成交难度越大。第三步，优化用户体验以促进裂变。微商团队长想让客户复购、转介绍，或者想把客户转化为代理商，就要优化用户体验，注意售后服务细节。客户使用产品后，微商团队长一定要主动征询客户意见。以一款美白霜为例：亲爱的，我们的美白霜是不是特别润滑？亲爱的，我们的美白霜是不是特别细腻？亲爱的，你使用前后的对比是不是特别明显？从产品的亮点出发，通过提问引导客户明确自己体验后的感受。总结：在销售产品的过程中建立客户对我们和产品的信任，接下来，微商团队长要通过售后沟通引导客户做转介绍和代理商升级。“哇塞，亲爱的，你真棒，坚持使用，配合你个人良好的生活习惯，就是这么快可以看到效果，养成小仙女了！”“如果你周围有什么小姐姐需要，给她分享，当然，如果你帮我推荐，我直接给你折扣！”微商团队长要在引导客户做转介绍时明确地告诉他，给朋友分享好的产品，不仅可以帮助朋友解决难题，自己还能赚钱，给予客户利益的同时，也要帮助客户解除顾虑。总之，抓住客户欲望，才有机会成交。
一、销售需求的确立
首先，从供应角度讲，销售需求的本质是单位时间内交付产品的数量，即销售需求阐述的是什么时间、要什么产品、数量多少。回答这些问题，要求销售职能进行较高精度的销售预测，这是一项专业性很强的技术性工作，一般采用定量预测和定性预测相结合的混合预测方法。如图5.2所示。图5.2销售预测一般常用的技术分析工具其次，由销售职能依据销售预测结果制定并发布年度销售计划、季度销售计划，以作为工厂备货或生产筹备的依据。最后，当销售的产品、时间、数量可以确定时，销售职能应及时发出内部订单或提货通知等。至此，销售需求正式精准确立。
聚集核心职能
现在经销商呈现的形态并不是常态，相反，它恰恰是非常态。B2B作为渠道集成方，经销商剥离非核心职能，是中国渠道的进步。即使没有互联网出现，渠道也会走到这一步，只是没有这么快。未来的经销商，剥离仓配，聚焦核心职能，其优势将会得到更好的发挥。目前的经销商组织架构里，仓配人员占比太大，日常工作事务化，经常忘记核心职能。未来的经销商将轻装上阵，可以没有仓库，没有车辆，司机、库管甚至内勤人员将大大减少，由此带来的管理复杂性也会降低。聚集核心职能，除了线下关系，完全可以既做好线下的“三位一体”，又做好线上的“三位一体”。只要做好了两个“三位一体”，就会有独立流量。在互联网时代，独立流量何其珍贵。有了独立流量，在品牌商那里有话语权，在B2B那里照样有话语权。（文/刘春雄）
一、上下游客户的维护方式
1.上游客户的维护产品是代理商生存的土壤和基础，也是营销过程最为核心的部门，代理商获取产品的方式有很多种。一是采购维护；二是新品引进。采购维护基于传统销售的正常进销存管理，新品引进则是按照中标和拟围标资源，或者产品线补充等现实需求进行的产品补缺。或许供应商的产品机会，需要展示代理商的操作实力和工业客情维护能力。因此，摸清工业需求点至关重要。第一，趋量型需求主导。新标期意图快速增量的工业，对协议量的要求非常迫切。这个时候需要以快速招商分销的方式扩大覆盖率。此外，可以考虑适度压货。以量获取价格优势，同时降低独家代理的门槛，先获取资源为首。第二，趋利型需求主导。部分工业主导是自营队伍操作，部分乏力地区做招商，该类企业只是在空白区域的布局和覆盖，以稳定和盈利为主。因此，此类工业对利润考核较为严格，产品流通控制较强，需要代理商展示较强的终端开发和维护能力。第三，合作融合型工业。很多创新产品企业有强大的核心产品和后备产品资源，典型的产品主导型企业，无销售系统布局或者销售资源较弱。此类企业视产品为生命，需要稳定的产品销售和管理体系。因此，在合作选择上，希望与商业推广体系能够互相融合、共同推进，或者说是第三方推广体系（CSO）运作方式。第四，转型改制类工业。经常有很多企业只有个别人员进行粗放招商，或者有部分产品放底价大包，本身无控制能力，也无销售体系，也接纳定制加工或者文号外包等业务，仅仅是工业生产线产能的提供。此类企业如果评估后价值尚可，作为代理商可以考虑进行工业托管或者收购，以较低的成本或工业资源。当前，也有商业以协议买断代理期限的方式，投资外包产品做一致性评价。2.下游客户开发方式下游客户包括分销商与终端客户，是销售部工作的核心。销售部承接销售指标后，分解为销售额与利润额的分解。按照产品分类的方式进行初步划分，一是按照销售指标进行的任务分解；二是按照利润率划分的不同种类的产品，并纳入业绩考核序列。（1）分销商开发。所谓分销商就是在划定区域内利用自身的渠道资源帮助代理商完成产品分配销售和传送，并获取推广利润和配送费用。二级分销商业的开发首先是进行商业筛选，比如主要做二级医院配送的也有主营基层终端配送的，也有地县级连锁公司。首先是针对产品特性的渠道匹配度进行客户筛分，此外，按照覆盖和存量的能力进行对应谈判，从而获取有价值的客户资源。分销商的开发谈判中需要关注到协议量及协议进度的要求、终端覆盖率的考核、价格体系的稳定，以及窜货规则、结算方式、协议返利、开票员激励等。（2）直营终端开发。终端开发分三种业态，医院、连锁与门诊。直营终端的规模往往是一个代理商推广能力的最重要表现。新标产品进院资料报送及进度跟进是应该由销售主管主要负责的事情，代表跟进维护则是日常标准动作的必备项目。新标执标前三个月是进院替代竞品的黄金时间，因此，在目录公示后的第一时间，应该迅速安排医院开发，考核导向上给予医院开发专项奖励。连锁进店同样需要过会通过，但是在会前需要充分了解连锁品类增减规则、毛利要求等。同时，与核心门店的店长做好产品沟通，以便快速铺货上柜，新品造势需要前期布置和营造。门诊作为分散更广及数量更多的基层用药单元，是近几年来大家关注的重点，在竞争白热化，以及产品过剩、信息泛滥等的影响下，药品的销售已然下沉到最底层。门诊的开发重点是产品适应症的教育深化、使用指导、利益宣导和压货促销方式。（3）客户管理。第一，供应商管理。上游供应商的管理是基于大量的信息源处理与供应客户的有序管理和资源长序配置。按照销售规模贡献与利润贡献为主要指标，对产品进行分类、进行客户档案备案，供应商管理的核心就是进销存，简单来说就是保障供应、销售稳定、库存合理、结算灵活。考虑到风险因素，应该进行供应商储备，平衡产品份额比重，控制断货或代理权风险。第二，分销商管理。分销商管理核心内容是协议指标完成进度与返利费用兑付的考核。此外，做好追踪产品的流向、动销情况及库存状况和预期销售情况的进度表，包括人员变动及影响情况等内容，信息要全面、定期汇总，对问题经销商及时沟通或者淘汰。第三，终端管理。直营终端需要不断完善客户档案，业务员记录客户的各类情况和月度采购额、产品动态变化情况，关注竞争公司在该客户中的份额变化情况，同时统计终端主推产品的动态销售情况。终端是用药单元，也是药品营销的落脚点，因此，得终端者得天下。传统上的一二三终端的格局梯次分布不会改变，城市等级医院占据药品的绝对主导地位。随着分级诊疗推动，基层医疗机构会逐步带来利好消息，但是支付能力依旧受限。而零售体系中的连锁药店将会持续深入，大连锁（上市企业）扩张脚步不会停顿，而地方性的二线梯队中的中型连锁也不断拓展生存空间，小型连锁抱团联盟依然存在，基层单店和诊所将越来越重要。很多公立医院的皮肤科延伸出医美项目，类似心理咨询等项目也都在开展，医学分支细化加速。在二三级终端市场，不断涌现出妇儿专科、骨科、慢病管理等细分后的专属项目出现。很多企业在推广产品时，也都通过疗法为载体，也有的企业提出病程营销等理念。细分模块的出现，意味着终端竞争加速，消费群特征归类后，重新定位切割，寻找生存机会。因此，终端市场的升级也是顺理成章。在渠道扁平之后，工业与终端的对话增加，终端作为供应与消费的协接点，将是一切资源投放的发力点。
一、别把药学服务变成药店诊断
何为药学服务？结论众说纷纭，有人甚至认为，药学服务是指药店充当慢性病和常见病“医生”的角色，以为患者提供全面深入的“疾病诊断”为主要内容的服务。笔者认为，药学服务本质上是为顾客提供如何正确使用药品的服务，这是药店最基本的职能。药学服务之所以在当下被作为重点提出来，主要是因为在过去很长的时间内，一般商业竞争手法——价格、陈列等被引进药店后，取得了比较好的效果，成为药店提升业绩的利器，使药店经营管理者忽视了药学服务的重要作用。但是，药店所提供的药学服务绝对不能与医院的医学服务混为一谈，两者不管是在工作出发点上，还是在工作立足点上，完全是两个不同的概念，是社会长期发展过程中自然形成的两种社会分工。药学服务应围绕“药”的正确使用来开展，包括药品的成分、性状、功能主治或适用病症、规格、用法用量、不良反应、禁忌、注意事项、药物相互作用、贮藏、包装和有效期等内容，帮助购买者选择符合其需要的药品，并正确使用，减少不良反应或副作用发生的概率。现在药店人谈论的药学服务，在很大程度上已经超越了药品正确使用的范围，跨越到了疾病的诊断，甚至提出“药店诊断”的概念。“诊断”属于医学服务的范畴，只有医学服务才能进行疾病的准确判断。门店人员的本职工作是在对常见疾病判断的基础上，提供一种建议，引导患者自我诊疗，绝不能代替患者进行诊断，更不用说复杂疾病了。因此，药店作为独立的营利性机构，与医院药房相比，所提供的药学服务，不管是流程还是内容，都应该有一定的区别。具体来说，笔者建议从以下几个方面细化药店的药学服务。（一）审好方每种药物都会有关联用药的禁忌，当顾客购买药品时，药店人员要仔细询问其同服药品，然后确认处方。当顾客一次性购买较多药品时，药店人员要特别检查，仔细询问这些药是否为一个病人所使用，防止发生因药物相互作用而产生毒副反应的情况。特别是中成药，要按照中药“十八反”逐一检查各药品所用原材料，了解是否有不能同服的原材料，如果有不能同服的原材料，就要推荐更为合适的药品或者要请顾客与医生联系后重新开方。（二）把好关把关主要是对药品与实际服用者的病症是否相符，所有的询问均是要依据该药品说明书上所列明的功能主治或适应病症来进行的，主要是通过询问实际服用者的情况，看是否与该药品的标注一致；是否有该药品标注明的服药禁忌、注意事项等列明不能服用该药品的情况。（三）算好账主要是根据购买者的经济状况和购买的药品情况，指出其主动购买的药品不够经济、不够安全、不够方便等瑕疵，并向其推荐最符合其实际需要的药品。此时推荐的药品一定要是功能主治或适用病症基本相同的药品，或者成分基本相同的药品。比如，夏季皮肤外伤，医生处方或病人主动要求购买的药品为氧氟沙星乳膏，考虑到该顾客为经常出席商务场合的白领，而该药容易造成衣服污秽，影响其个人形象，故建议其更换为氧氟沙星凝胶，比较清爽，也比较干净。（四）提好醒主要是指在顾客购买药品后，根据药品说明书提醒他，并在日常生活饮食、饮水、保暖、和着装等方面，给顾客提出适宜的建议。比如，由于皮肤对化纤敏感，经常得皮炎的患者，建议他穿着使用纯棉等天然材质的衣服及其他贴身用品等。对于有多元化商品，进行多元化经营的药店，更应该加强对员工在这方面的培训。比如，对头皮屑比较多的购买者，在其购买去头屑药物后，应进一步了解其生活习惯，如有熬夜等损伤肝阴的不良生活习惯，既要建议其早睡早起，又可以向其推荐一些滋补肝阴的食品，如菊花等。
二、合伙人对项目有充分决策权
阿米巴合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高、归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。
二、医药自然人的转型生存方式
不论是在医院市场还是零售市场，都有一些个体人员不属于任何企业，凭借个人资源进行产品销售，获取差价或者佣金。这些人被称为自然人。常见的有临床推广的小包商，还有基层市场的县总们，这些人通过过票公司或者配送公司完成产品流，其他环节均由个人完成和掌控。因此，相对独立，只是与商业渠道保持合作关系。1.医药自然人的前世今生药品从最初的供不应求到供过于求的发展过程中，存在上下游信息不对称、配送不健全等多种制约，自由人应运而生，很多是由当地县药材公司及药品批发站转型的个体户，通过从大商业调货买卖，然后由整化零分解到每个终端，解决了最后一公里的问题。类似于改革开放初期的个体户，自然人实现了信息流和物流的传递，也拿到了中间相对不透明的利润。随着深度和广度的扩张，自然人聚集组建了队伍，有的成了代理商小老板，自己做代理，有的收购了公司向正规部队靠拢。随着医药流通渠道的整顿及两票制的推行，以前提供高开职能的过票商业而今没有了存在价值。以前可以无票流通，现在却必须公对公打款，没有商业平台已经无法存活，因此自然人开始向商业靠拢，有虚拟挂职的，有协议合作的，有成立部门独立核算的。即使你的终端可以无票，但是你的上游必须带票，因此，现在想存活，必须有商业可挂靠。（1）以挂靠商业的名义完成公对公打款，个人提货并配送，个人回款，税票由挂靠商业处理，并返一部分点数。（终端自由人常见）（2）与挂靠商业签订协议，使用对方的证照手续和仓库，财务核算单独进行，给商业交付佣金。（临床自由人常见）（3）一日游挂靠，为了完成高开部分的税点节约，从厂家底价开到过票公司，完成税票高开后给配送公司。（两票制死敌）（4）分两家挂靠公司，一家正常从工业开票入库，发少量货。另一家异地开户，发大量货，然后将大量的货存放在个人货仓，并个人配送回款。（很多偏远地区不要票）2.医药自然人的价值（1）自然人最大的资源就是客户资源、客情关系，这是所有工商业都看重的，因为最终的处方权和渠道流通权很多在他们手里。通过他们的活跃带来的就是直接的商业价值。（2）自然人不受规则的约束，套路颇多，也恰恰是这种贴合市场的操作方式活跃了市场，不断深入消费者心里。（3）自然人解决了应急配送的问题，正常商业配送都是固定时间段或者固定起步量，实现效率最大，而自由人可以按照轻重缓急完成自由配送。（4）自然人如果成为商业的合作者兼员工，一定程度上也在为商业承担风险，一旦发生问题，其中之一就是被认定为“个人行为，非企业行为”。3.医药自然人的困境药品流通检查的目的是合规，一方面保障药品的质量安全，进行可追溯检查；另一方面就是减少流通环节，降低药价。（1）两票制和频繁的飞检，不断淘汰一些中小商业，诚如前期舆论所言，流通检查直接导致大量的不合规经营的商业消失，纯过票公司的历史结束了。（2）如果是挂靠公司的大客户，那么商业风险的第一承接人就是作为大客户的自然人，巨额的罚款或者关门，自然人蒙受巨大损失。（3）大量小商业对飞检的恐惧和被查，会直接影响所谓的基层控销体系，个人大包式的也就是大量的个人挂靠，风险随之到来。（4）临床两票制后，工业高开，一是税点，二是返费周期。商业过票也是如此，返款周期，大量的票据，财务处理能力问题。（5）一旦挂靠公司被查，直接影响就是货怎么办、回款怎么办，也是钱。（6）基层终端运作赊销严重，自由人个体资金垫付能力有限，商业垫资成为重要考虑因素，还是钱。（7）控销大包式的操作，第一个考核能力就是现款购进的能力，又是钱。4.自然人的多种出路目前，工业的流程稳定，票货的问题基本合规，商业处于半合规状态，终端则不好一概而论，地区差异非常明显。自由人的生存状态，也恰恰就是守着终端，因此，自由人的心理状态也代表着终端的状态。流通大检查，对于临床自由人来讲，唯一的麻烦就是只能老老实实的让工业高开，如果放到商业，返款可能出现风险。而基层终端和零售自由人，则会再次迷茫。实际上，对于自由人来讲，吃饭的手艺就是与终端的客情关系和自己的勤奋。政策收紧，合规的要求在一定程度上限制了他们的发挥，压缩了他们原有的预期利益。如果按照资源划分，自由人这个角色还很重要，不能消失，只是一个合规的问题。另一个方面，就是自由人进工业的问题。工业目前最缺少的还是自营推广的难度，成本太高，无法维持。而招商的致命弱点，就是被总代绑架。个人认为，这个时候，自由人应该考虑向工业靠拢，而不单单是四处选择挂靠商业，同时开若干户头，以抵御风险。自由人的经营应该适当调整，很多做药的自由人经历过黄金时代，也算致富了，前提是粗放和行业快速增长。而今，显然是在收缩。因此，应该考虑在保健食品、器械、新疗法及相关服务配套等方面的转型。（1）自由人走出迷茫，需要新思维。剩者为王。医药行业走向规范，两票制和营改增在打击过票公司和过票商人。总之，靠药吃饭的人在不断减少，必须有信心生存下来，毕竟掌握着第一手的终端资源，剩者为王。选对产品。控销产品本身都是普药，就是需要从常用药上做文章，基础量大，接受度高，产品流转速度快，动销信心坚定，铺货容易。解热镇痛、抗感染到肠胃泌尿、妇幼专科，最起码覆盖三类，基层零售的产出率不能跟医院比，所以，不应该划分太细。选好团队。都说团队很重要，除了用利益维系，还需要有精神支撑，领头人必须带着县总们不断尝试新事物，让他们充满希望，不积累怨气和疲劳。用好工具。控销有一个秘密武器，就是动销。终端动销的深度一定要直接到消费者，最大限度地调动店员的积极性，让店员成为你的代言人，提升体验感和参与度才是动销的根本。（2）自由人获得新生，需要新平台。打破传统的瓶颈，就需要创新，或者重新组合，或者颠覆重来，以往的控销都是一级对一级的现款买货，个人风险很大。而今，规范操作的情况下，需要有商业配送平台来完成票流和物流，由控销团队完成推广和维护工作。着手寻找和建立新平台可以思考：​ 跨省组建联盟，以地总和县总为核心队伍组建控销团队，作为第三方销售外包的选择。接受工业提供的产品和学术服务，完成产品推广和终端维护工作，获得佣金。​ 临床代理商扩编，主营临床代理的医药商业公司为了规避风险都要开拓终端和零售业务，这些商业的特点是有资金、有学术能力，而恰恰在零售和基层上就是弱点。这个时候如果控销团队加盟，就是资源互补。（3）自由人成就自我，呼吁新模式。模式必须成系统化，具备可操作性，模式的出发点就是客户需求，一切围绕需求进行。县总的特点就是守土作战，稳定扩大。所以，最根本的需求是消费者能够获得安全有效的产品，且经济适用。零售商需要实现客流稳定、利润持续；县总们则是需要营造区域内的个人品牌和影响力，他们需要与客户共同进步。模式创新的要素就应该涵盖：产品有力、平台合规、分工明确、分配合理、销售持续、体验满意、供需同步。（4）自由人可以向上下游靠拢。​ 实现由商业挂靠向工业挂靠改变，一部分有队伍有一定实力的自然人完全可以进入工业销售梯队，完成第一票。而生产企业也渴望低用人成本的推广队伍进入，以摆脱渠道商业的控制。​ 自然人在流通合规的大环境下，唯一可释放的能量就是用好自己的终端和客情，需求是多方面的，对客户的供给由药品转化为其他产品或服务，也未尝不可。​ 尝试进入外企的县乡队伍或者寻求国字号大商业的合作，安全系数比较高，前提是能接受严苛的管理和烦琐的流程。我们探讨自由人的价值，有终端，有未来。对于工业和商业同时面临的问题就是终端纯销的问题，而自由人恰恰就是解决这个问题的。常规来看，自由人以商业业务人员的身份介入销售即可，也就是所谓的一种“挂靠”。而这种挂靠关系对双方都有利，但前提是如何选择商业，如果松散型的商业早晚面临被查收的风险，而国字头的商业是否会一下子开口接纳这么多自由人呢？此外，还有商业为自由人垫资的问题，这些大商业公司是否能够解决？这些都需要甄别思考。从商业上看，这些大公司在拼命扩张占地盘的时候吃掉的那些地县公司，有几个能够完全摆脱以往的惯性管理。因此，自由人职业规划需要守住根据地，进行资源转化。
二、工业品品牌打造的必要条件
工业品企业若没有战略，就不要谈品牌为什么一些工业品企业开始满怀热情做品牌，却最终没有毅力将品牌策略很好地贯彻和执行？为什么起初是热情万丈，信心满满，到后来就虎头蛇尾，草草收场？这个问题，笔者原以为只是由于企业家缺乏品牌意识、经营短视、碍于预算、人手紧张等等原因，现在看来，这些都是原因之一，但还遗漏了一个很重要的原因：他们往往没有战略！没有战略，所以看到的只是品牌的表面价值，体会到的只是品牌的皮毛功用，看不到品牌与战略的啮合以及对战略的强大助推，更看不到品牌战的持久性和艰巨性。企业有无战略，是两重完全不同境界，其所导致的结果差异之大，我们怎么估计都不为过。“农村包围城市”，曾一度被共产国际的代表们耻笑为瞎胡闹，就是他们没有看清这个思想背后包含的伟大战略。而“持久战”，则被激进主义的抗日分子，视为亡国的兆头，也是因为他们看不到“持久战”思想中所蕴含的伟大战略。不是所有的工业品企业都有战略，多数企业仅仅是活着。我在哪里？要去何方？还是一脸茫然。经济形势好时，一切问题都被掩盖了，每家企业看似业绩都在飘红。而遇到疲软的市场大势，则是阵阵无奈和叹息。这个时候，许多工业品企业都在拼命寻找救命稻草，都在做各种突围的尝试。反腐的浪潮让关系营销不再风生水起，于是这招不灵光了；山寨、盗版、挖角，让技术研发变成巨大的黑洞，于是前瞻后顾，不敢出手；网络、电商看似美好，却总与工业品的行业属性脱离，于是只能望洋兴叹。怎么办？许多工业品企业家把目光瞄向了品牌。没错，品牌价值是一座尚未被工业品企业开发的金矿，闪光而诱人。于是，大伙蜂拥而至，拼尽力气要抓到这一根稻草；没想到，这座看似诱人的金矿，几铲子挖下去，竟没挖出让人心悸的狗头金来；失望之下，又丢盔卸甲，惶惶而退。这就是当下许多工业品企业品牌建设的无奈——上半场兴奋，下半场消褪。战略是企业的前进方向，有了战略，就等于打仗有了目标，行军有了地图，才知道如何将品牌利器为我所用。品牌好比铠甲和武器，只有知道目标的武士，才懂得如何使用，如何珍惜，也才懂得如何去打造更适合自己的、更强的武器。而对没有战略的工业品企业来讲，他们不知道自己要去哪里、怎样到达，因此，对品牌的深度价值无法理解，也不知道品牌是如何帮助自己一步一步实现目标的。好比摸瞎的武士，不知道要攻占哪块阵地和使用哪件武器；看着哪个都好，又觉得哪个都不好；随意地抓起，又随意地抛弃——像熊瞎子掰苞米，走一路，拣一路，丢一路——最后还是两手空空，只有哀叹。知道如何塑造品牌、挖掘价值，是品牌策划人的手艺活，一般人干不了。而知道如何让品牌配合自己的企业战略，一路相伴，风雨不弃，同样，也是一般的企业家干不了的。工业品企业品牌营销的根本动力在于最高层的推动一般来说，工业品企业的最高层不是重视销售，就是重视生产或者技术。这完全能理解，因为品质和技术是工业品企业的生存之本，而销售则是让企业迅速成长的引擎。但今天，工业品企业面临产品同质化和成本上涨的双重压力，却发现要有持续的增长和足够的盈利空间，还需要攀牢另一个抓手——品牌。我们对工业品品牌的理解，是伴随着“中国制造”走入困境后逐步加深的。品牌给我们带来了解决成本问题、同质化问题以及价格、渠道问题等诸多可能，给深陷竞争苦海中的中国工业品企业以一线生机。于是，许多工业品企业的高层抱着试一试的态度，收敛起以往对品牌不屑一顾的傲心，愿意俯下身来，跟品牌营销顾问们做一番深谈。另外，更多企业的市场部经理和下属们，则对工业品品牌营销的专业操作充满了兴趣和热忱，纷纷研读专业书籍，阅读专业文章，与专业人士积极交流。于是，企业的品牌营销工作充满了乐观向上的氛围。但是，好景不长，工业品品牌营销毕竟与消费品的品牌营销大不相同——品牌接触点多，客户决策战线长，市场操作复杂，投入见效慢，业绩效果难评估，这些现实像一盆盆冰水浇在企业高层的头上。在打了一个个寒颤后，他们开始变得焦躁起来。加之对塑造品牌所需的毅力和执行系统缺乏足够准备，于是他们对品牌建设的热情急速消退，对品牌的信仰开始产生动摇，再次一头扎到销售工作中去，再次动用了价格战，再次向渠道屈膝，甚至去寻求“打鸡血”式的培训，妄图让每一招都立即见效。企业高层们对品牌工作的热情和信心的消退，直接给市场部和品牌营销团队以致命的打击。他们的工作不再得到决策者的理解和支持。他们踌躇满志，却无处发力；他们信心满怀，却无所适从。这就是当下工业品市场部人员普遍面临的迷茫心态。笔者认为，工业品企业的品牌营销这台机器，只有始终靠高层决策者的积极推动，才能持续良性运转起来。没有高层的支持，任何人想要推动都是不可能的。为什么这样说？因为，工业品企业的先天体制和系统并不支持自发的品牌营销行为，必须依靠来自高层的有力推动，才可以良性运转。也因为，工业品品牌营销的投入无法跟销售直接挂钩，无法立竿见影，营销效果无法精确评估，这些与消费品品牌营销的先天不同之处决定了除了企业最高决策者外，其他人无法为其结果负责。本着趋利避害的原则，除了企业的最高层，没有人愿意去主动推动，这是能够理解的。所以，凡事有因就有果，好种子种下去必结好果子。作为企业最高层的企业家们，在嫉妒竞争对手企业的品牌溢价时，在羡慕竞争对手的品牌运作能力时，一定不要去责骂市场部。因为，问题的根源就出在你身上——你是不是对品牌建设工作的重要性有足够深入的认识？你是不是对市场部人员提供了足够强的支持？你是不是有足够的耐心等到品牌的种子开花结果？打造工业品品牌，信心比金钱更重要很多工业品企业进行品牌建设拙于成效，表面上看好像是资金缺乏的问题、人才专业度不够的问题，其实根本的原因是这些企业对工业品品牌的信心是否坚固的问题。之所以说不是因为资金的问题，是因为相较消费品品牌的投入，国内工业品品牌建设的资金投入严重不足，大多数工业品企业的品牌投入都不足其销售额的1%。企业宁肯花大价钱装修办公室，购买豪华轿车，请客送礼搞关系，也不肯拿出区区的一点投入来打造品牌价值。之所以说不是专业人才的问题，是因为近几年工业品企业内也不乏一批优秀的品牌管理和推广人才，但许多人的专业能力并没有发挥出来，而是被严重“雪藏”或“边缘化”，导致市场部人员缺乏目标，没有成就感。信心是人类最宝贵的财富之一。有信心，不可能也会变为可能。这方面的例子不胜枚举。同样，如果缺乏信心，即使占据再有利的条件和资源，也是徒劳。工业品企业建设品牌，因为缺乏信心，所以通常会产生下面三种现象：一是浅尝辄止，不能坚持，也不敢放胆去做。二是一旦投入在短期内没有达到预期目标，就马上打退堂鼓，甚至对品牌价值的认识和品牌建设工作产生根本性的动摇。三是拿品牌建设附庸风雅，装点门面，只停留在口头上，一待要真正行动，却又犹豫不决，临阵退缩，好似“叶公好龙”。许多工业品企业会说，我们对品牌建设是很有信心的，但就是对投入下去效果如何，我们一时无法看到和评估，所以才下不了决心。其实上面这种“信心”并不是真正的“信心”。真正的“信心”，不是我们通常理解的“信心”，即“看见了，相信它，然后去做”，而是“没有看见，却依然相信，然后去做”。这两者的本质差别就在于“看见与没有看见”。为什么要在这里提这两种“信心”的差别呢？工业品品牌建设的一大特点是，你费劲地投入进去，短期内却看不到成效。要看到效果，你必须持之以恒地去投入，去实施。一旦你坚持了，那么这种坚持所积蓄的品牌能量，在若干年后将会爆发，而且会大大地回馈给你。这就是我们在工业品品牌建设工作中碰到的“无奈”，或者说是“魅力”。笔者认为，建立这种真正的“信心”，确实比较困难。因为，工业品品牌的打造，有如地下的蝉虫，难以想象它们在地下的黑暗中蛰居、静默了几年，然后一朝破土，便脱去外壳，引吭高歌，惊动世人，真的是很奇妙。工业品企业要在品牌建设看不见效果的时候，还能持之以恒地走下去，没有别的能够做到，唯有凭着真正的“信心”才能实现，即在品牌效果未显现之前，依然相信品牌投入是有好回报的，也就是信心走在看见的前头。
五、看“伙伴”
看合作伙伴，主要是看在一个生态系统中，合伙伙伴有哪些资源或者能力是企业自身所没有的。在传统的战略分析中，对合伙伙伴的关注很少，而在今天合作伙伴分析已经成为战略、商业模式创新设计的重要一环。首先，我们从资源谈起。资源拥有多种属性，例如社会属性（包括所有权、使用权、收益权、处置权）和自然属性（包括形态、时间、空间、功用/内容），共享经济商业模式就是利用了资源时间和空间上的可分性，本质上对一个生态系统中拥有不同资源与能力的主体的资源优化。一个企业拥有的资源能力对于企业战略至关重要，很多产业中都有一些企业获得了超过本行业平均利润的利润率，赚取比同行更高的利润需要资源和能力的支撑。长期以来，理论对资源与能力和企业竞争优势的关系进行了大量的研究，目前公认的是巴尼提出的VRIO框架。该框架认为，企业的资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性三个基本属性是决定企业是否具有持续竞争优势的标准。资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系可以用表8-2表示。表8-2资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势在第一章中已经提到，巴尼是通过用VRIO判别矩阵对资源与能力的价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）来进行评估并识别出企业的核心资源与能力的。其中，价值性是指资源和能力是否可以增加价值，稀缺性是指有价值的资源和能力是否稀缺，难以模仿性是指有价值并且稀缺的资源和能力是否容易被别人模仿，巴尼认为只有具有价值性、稀缺性及难以模仿性的资源和能力才是企业持续竞争优势的来源。巴尼的研究为人们增进对竞争优势的理解提供了莫大的帮助：在此之前，根据判别矩阵，没有价值的资源是竞争劣势，有价值但是并不稀缺（你有我也有）的资源是竞争均势，有价值且稀缺但可模仿的资源（我有你没有，你难以模仿我需要一定的代价）的资源是暂时竞争优势，有价值且稀缺同时难以模仿（我有你没有且难以模仿我）的资源是持续竞争优势。因此，可以把资源与能力称为竞争优势的两个基本假设（流动性与异质性，前面已经分析了资源的流动性），以及成为竞争优势的关键特征（价值性、稀缺性、难以模仿性），如图8-7所示。图8-7企业资源的重新认识过往由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源（例如通过长期研究）很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源。换句话说，原本需要付出巨大时间和成本才能积累的资源，这一壁垒在资源可交易之后轻松瓦解。这就是今天我们进行战略规划必须高度重视合作伙伴的根本原因。在Iot时代，华为与小米分别用两种方式（前者通过纯粹合作的方式，后者通过参股不控股的方式）来建立自己的智能硬件生态系统，就是经典的案例，两家企业都没有“一体化”自建的方式，而是充分利用生态系统合作伙伴的资源和能力来布局智能硬件业务。
第2章​ 儒法之较
法家自秦以后，名声就不太好，其效用证之于秦统天下，其声誉也因秦之速亡，被儒家打入万劫不复的舆论地位。法家有其失处，亦有其得处，其实儒家亦然，所以应放宽胸怀，抛开偏见，寻证其得处，检讨其失处，以免玉石俱弃。理解法家必须要了解儒家，《韩非子》全书就是在批判儒家观点的基础上，边破边立的。法家与儒家在根上的区别，在性善与性不善（性自为）之分上。倡性不恶者导引出重刑罚的方法论体系，倡性善者导引出重视教化熏陶的方法论体系。性善与性恶观点，各自都能在历史和现实中找出汗牛塞栋的佐证案例，无法将任何一方证伪。但不可否认儒法在性善性恶问题上都各执极端了。儒家提倡教化，并且拿出一个标杆，说历山之民总为争地斗殴，风气很不好，尧帝派舜去那儿解决问题，舜在那儿种了一年地，通过身教言传，这个地方的风气就变好了；黄河边的渔民总为捕鱼打架斗殴，尧帝派舜去解决问题，舜在那儿打了一年鱼，这个地方的风气就变好了。表达的意思是圣人通过教化成就治世。但是舜的传说年代太久了，可信度不好说。从有文字记载的春秋、战国以下，没有发现哪国、哪朝纯用教化方式就治理好了。儒家的教化手段有效不？有效，但有个饱和率问题，就是面对一个人群，肯定有能教化出来的，也有不能教化出来的，能教化出来的“成品”比率能占多少？也就是一个饱和率问题，饱和率之外的那部分怎么办？这样在理论上就存在了漏洞。并且，教化方法的前提是先有圣贤，圣贤与教化天下，问题是圣贤的出现概率太低了。虽然翻二十四史，圣贤也有不少，但相对于总人口，这个比例太低了。并且，即使有圣贤，还有一个圣贤能不能在其位的问题，不在其位，就不能实施广泛实施教化。即使如至圣孔子，以天下之大，跟随他的也就七十二弟子，他周游列国，也没有搞定任何一个国君完全接受以教化为主要手段治国。汉武之后，罢黜百家独尊儒术，儒家取得了主导地位，应该说儒家思想两千多年来对中国历史贡献颇大，但是，为了取得帝王认可，儒家阉割变异也很多，已经不再是孔、曾、子、孟那种醇儒思想。所以法不能弃，儒法各有其用处。事实上，法的思想从未绝迹，现实社会情势会逼着明里倡导儒学的政权还要在实际中用法家的手段。问题在于，都是偷偷地用，也就是人们说的阳儒阴法、儒匹法骨。这么一来，这个法在实际中用的就更龌龊了，基本是人治的附属物，距离商君之法提倡的“不以人而异”已相去甚远。其中根因在于并未将儒家与法家在思想理论方面进行有效的整合，只是在儒家人治的框架下，以用器具的方式来用法，没有了理论思辨与支撑，已失去商韩之法的精华部分。法家提倡通过加重刑罚驭民的高压政策（法家被讥为罚家），简单粗暴，且罚过于罪，所以并非长久之计。秦统天下后，还在维持苛政，所以不过十多年便“秦失其鹿”，这证明高压主义、重罚主义一定会失败，此已为定论。王夫之在《读通鉴论》中评价三国志曹、蜀短寿，而吴国相对长祚一些，以及司马氏能轻易篡魏，就认为与曹操和诸葛亮实行较严苛的法家治理思路有莫大关系。我认为在理论内核上，法家忽略或低估了长时间轴方向的人性自觉的可塑造性，以高压措施压制住了人性可改变的可能，堵死了善的萌芽，形成洼地型恶性循环。又，人非器物，其天性有要自主一面，施压过极、绑缚过多，就会物极必反，形成反弹，直至掀翻这个系统。举个日常的例子，就如父母养子女，若以孩子不会有自觉性为前提，一味用高压教育、指令性教育，孩子天性就会被压抑，其自觉性改进的可能性就给扼杀了，对抗就会成为孩子的主心态，短线的行为好像规范了，但副作用和反弹叛逆心态其实已暗畜如火山，长线必会酝酿处更坏的结果。如果我们用马斯洛需求金字塔去比照，就会发现法家思想着重于金字塔下层的人性需求，而儒家则着重于金字塔上层的人性需求。我们也可以说法家注重以物质需求为杠杆进行治理，儒家注重以精神需求为杠杆进行治理。总言之，儒法两家的方法论都没有足够尊重人性，儒家低估了人性自私的、顽固的和物质性的一面，且高估了教化方式改变人的效用；法家低估了人性尚自由、人性自觉、善恶会转换的一面；且高估了重刑威慑方式的效用。谈到这里，有一个儒家的特别人物值得特别一提。作为后儒家体系内的一个“克家的孝子”，王阳明是个特殊存在。他赣南剿匪时和应对因擒宁王引致朝中大臣和太监群体诋毁危机时，就表现出了对人性自为与人性自觉如何转换的精透认知和驾驭能力。兼儒法两种思想之优而用的改善思路，从浅层面看，应该把教化与法治并用，但法治应该主轴。从深层次看，则应该“寓仁于法”，即用仁德的人性观去把握立法的度，让法既有尊重人性尚自由、有自觉性的一面（可谓之“导善”），又有强制性制恶、慑恶的一面（可谓之制恶）。
  
    
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