看合作伙伴，主要是看在一个生态系统中，合伙伙伴有哪些资源或者能力是企业自身所没有的。在传统的战略分析中，对合伙伙伴的关注很少，而在今天合作伙伴分析已经成为战略、商业模式创新设计的重要一环。首先，我们从资源谈起。

资源拥有多种属性，例如社会属性（包括所有权、使用权、收益权、处置权）和自然属性（包括形态、时间、空间、功用/内容），共享经济商业模式就是利用了资源时间和空间上的可分性，本质上对一个生态系统中拥有不同资源与能力的主体的资源优化。一个企业拥有的资源能力对于企业战略至关重要，很多产业中都有一些企业获得了超过本行业平均利润的利润率，赚取比同行更高的利润需要资源和能力的支撑。长期以来，理论对资源与能力和企业竞争优势的关系进行了大量的研究，目前公认的是巴尼提出的VRIO框架。该框架认为，企业的资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性三个基本属性是决定企业是否具有持续竞争优势的标准。资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系可以用表8-2表示。

表8-2 资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系

在第一章中已经提到，巴尼是通过用VRIO判别矩阵对资源与能力的价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）来进行评估并识别出企业的核心资源与能力的。其中，价值性是指资源和能力是否可以增加价值，稀缺性是指有价值的资源和能力是否稀缺，难以模仿性是指有价值并且稀缺的资源和能力是否容易被别人模仿，巴尼认为只有具有价值性、稀缺性及难以模仿性的资源和能力才是企业持续竞争优势的来源。巴尼的研究为人们增进对竞争优势的理解提供了莫大的帮助：在此之前，根据判别矩阵，没有价值的资源是竞争劣势，有价值但是并不稀缺（你有我也有）的资源是竞争均势，有价值且稀缺但可模仿的资源（我有你没有，你难以模仿我需要一定的代价）的资源是暂时竞争优势，有价值且稀缺同时难以模仿（我有你没有且难以模仿我）的资源是持续竞争优势。

因此，可以把资源与能力称为竞争优势的两个基本假设（流动性与异质性，前面已经分析了资源的流动性），以及成为竞争优势的关键特征（价值性、稀缺性、难以模仿性），如图8-7所示。

图8-7 企业资源的重新认识

过往由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源（例如通过长期研究）很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源。换句话说，原本需要付出巨大时间和成本才能积累的资源，这一壁垒在资源可交易之后轻松瓦解。这就是今天我们进行战略规划必须高度重视合作伙伴的根本原因。在Iot时代，华为与小米分别用两种方式（前者通过纯粹合作的方式，后者通过参股不控股的方式）来建立自己的智能硬件生态系统，就是经典的案例，两家企业都没有“一体化”自建的方式，而是充分利用生态系统合作伙伴的资源和能力来布局智能硬件业务。