1.上游客户的维护

产品是代理商生存的土壤和基础，也是营销过程最为核心的部门，代理商获取产品的方式有很多种。一是采购维护；二是新品引进。采购维护基于传统销售的正常进销存管理，新品引进则是按照中标和拟围标资源，或者产品线补充等现实需求进行的产品补缺。或许供应商的产品机会，需要展示代理商的操作实力和工业客情维护能力。因此，摸清工业需求点至关重要。

第一，趋量型需求主导。新标期意图快速增量的工业，对协议量的要求非常迫切。这个时候需要以快速招商分销的方式扩大覆盖率。此外，可以考虑适度压货。以量获取价格优势，同时降低独家代理的门槛，先获取资源为首。

第二，趋利型需求主导。部分工业主导是自营队伍操作，部分乏力地区做招商，该类企业只是在空白区域的布局和覆盖，以稳定和盈利为主。因此，此类工业对利润考核较为严格，产品流通控制较强，需要代理商展示较强的终端开发和维护能力。

第三，合作融合型工业。很多创新产品企业有强大的核心产品和后备产品资源，典型的产品主导型企业，无销售系统布局或者销售资源较弱。此类企业视产品为生命，需要稳定的产品销售和管理体系。因此，在合作选择上，希望与商业推广体系能够互相融合、共同推进，或者说是第三方推广体系（CSO）运作方式。

第四，转型改制类工业。经常有很多企业只有个别人员进行粗放招商，或者有部分产品放底价大包，本身无控制能力，也无销售体系，也接纳定制加工或者文号外包等业务，仅仅是工业生产线产能的提供。此类企业如果评估后价值尚可，作为代理商可以考虑进行工业托管或者收购，以较低的成本或工业资源。当前，也有商业以协议买断代理期限的方式，投资外包产品做一致性评价。

2.下游客户开发方式

下游客户包括分销商与终端客户，是销售部工作的核心。销售部承接销售指标后，分解为销售额与利润额的分解。按照产品分类的方式进行初步划分，一是按照销售指标进行的任务分解；二是按照利润率划分的不同种类的产品，并纳入业绩考核序列。

（1）分销商开发。

所谓分销商就是在划定区域内利用自身的渠道资源帮助代理商完成产品分配销售和传送，并获取推广利润和配送费用。二级分销商业的开发首先是进行商业筛选，比如主要做二级医院配送的也有主营基层终端配送的，也有地县级连锁公司。首先是针对产品特性的渠道匹配度进行客户筛分，此外，按照覆盖和存量的能力进行对应谈判，从而获取有价值的客户资源。分销商的开发谈判中需要关注到协议量及协议进度的要求、终端覆盖率的考核、价格体系的稳定，以及窜货规则、结算方式、协议返利、开票员激励等。

（2）直营终端开发。

终端开发分三种业态，医院、连锁与门诊。直营终端的规模往往是一个代理商推广能力的最重要表现。新标产品进院资料报送及进度跟进是应该由销售主管主要负责的事情，代表跟进维护则是日常标准动作的必备项目。新标执标前三个月是进院替代竞品的黄金时间，因此，在目录公示后的第一时间，应该迅速安排医院开发，考核导向上给予医院开发专项奖励。连锁进店同样需要过会通过，但是在会前需要充分了解连锁品类增减规则、毛利要求等。同时，与核心门店的店长做好产品沟通，以便快速铺货上柜，新品造势需要前期布置和营造。门诊作为分散更广及数量更多的基层用药单元，是近几年来大家关注的重点，在竞争白热化，以及产品过剩、信息泛滥等的影响下，药品的销售已然下沉到最底层。门诊的开发重点是产品适应症的教育深化、使用指导、利益宣导和压货促销方式。

（3）客户管理。

第一，供应商管理。上游供应商的管理是基于大量的信息源处理与供应客户的有序管理和资源长序配置。按照销售规模贡献与利润贡献为主要指标，对产品进行分类、进行客户档案备案，供应商管理的核心就是进销存，简单来说就是保障供应、销售稳定、库存合理、结算灵活。考虑到风险因素，应该进行供应商储备，平衡产品份额比重，控制断货或代理权风险。

第二，分销商管理。分销商管理核心内容是协议指标完成进度与返利费用兑付的考核。此外，做好追踪产品的流向、动销情况及库存状况和预期销售情况的进度表，包括人员变动及影响情况等内容，信息要全面、定期汇总，对问题经销商及时沟通或者淘汰。

第三，终端管理。直营终端需要不断完善客户档案，业务员记录客户的各类情况和月度采购额、产品动态变化情况，关注竞争公司在该客户中的份额变化情况，同时统计终端主推产品的动态销售情况。

终端是用药单元，也是药品营销的落脚点，因此，得终端者得天下。传统上的一二三终端的格局梯次分布不会改变，城市等级医院占据药品的绝对主导地位。随着分级诊疗推动，基层医疗机构会逐步带来利好消息，但是支付能力依旧受限。而零售体系中的连锁药店将会持续深入，大连锁（上市企业）扩张脚步不会停顿，而地方性的二线梯队中的中型连锁也不断拓展生存空间，小型连锁抱团联盟依然存在，基层单店和诊所将越来越重要。

很多公立医院的皮肤科延伸出医美项目，类似心理咨询等项目也都在开展，医学分支细化加速。在二三级终端市场，不断涌现出妇儿专科、骨科、慢病管理等细分后的专属项目出现。很多企业在推广产品时，也都通过疗法为载体，也有的企业提出病程营销等理念。细分模块的出现，意味着终端竞争加速，消费群特征归类后，重新定位切割，寻找生存机会。因此，终端市场的升级也是顺理成章。在渠道扁平之后，工业与终端的对话增加，终端作为供应与消费的协接点，将是一切资源投放的发力点。