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（八）一个由变更引发的“血案”——合同变更不合理导致总包权益丧失
主要表现（1）合同变更的范围、事由，变更权行使程序没有约定或约定不明；没有约定变更的计价方法，或者约定变更的计价方式脱离合同计价原则，由建设单位自行决定。（2）合同约定建设单位可随时提出任何其认为必要的变更，总包方需无条件执行建设单位的变更命令；或约定建设单位变更承包范围的，有权将部分合同内容另行委托第三方完成。（3）对于建设单位提出的变更，没有任何费用和工期调整的约定，或者只约定工期补偿，明确不给予费用补偿，导致总包方成本增加侵蚀利润甚至可能导致亏损。（4）固定综合单价合同中，将工程量偏差全部纳入总包方风险范围，约定无论工程量变更幅度（一般应为15%以内）大小，均不调整综合单价。（5）合同中设置了“总包方未按规定程序和期限提出变更申请，视为相关变更不涉及价款、工期调整”的默示条款，而总包方因为管理粗放等原因，未及时提出变更申请，导致建设单位不予认可，总包方遭受经济损失。法律后果（1）若合同中未对合同变更条款作出具体、可操作性的约定，在项目实施过程中发生工程量变更、设计修改、材料更换等情形时，总包方对工程量、工期、费用申请变更、索赔缺少依据，将导致损失和纠纷。（2）总包合同约定建设单位可变更承包范围，并不给予总包方费用补偿，或者约定固定综合单价无论工程量变更幅度大小，合同价格均不调整，或者合同中设置了未按规定程序和期限提出变更申请，视为相关变更不涉及价款、工期调整的默示条款，均将严重损害总包方总包方预期利益的实现。防范措施（1）应当在合同中明确约定变更范围、变更程序等内容，如履约过程中出现重大变更情形，应及时启动变更程序。（2）合同中应尽量限制建设单位的任意变更权，比如在合同中设定建设单位提出的变更指令必须满足的前提条件；明确约定总包方只执行建设单位签发的书面变更指令。（3）合同中应争取约定由于建设单位原因变更导致总包方工期延误，或者发生额外费用的，工期相应顺延，建设单位应当给予补偿。（4）建议合同中应明确约定变更的计价标准：如采用合同中相同或类似工作的计价标准；或实际发生成本加适当利润；或参照市场标准价格或双方协商等。（5）要求经建设单位认可的变更金额在期中进度结算并及时支付，避免将变更价款留在最终结算时方支付。（6）在合同履约过程中，针对涉及工期、工程量、价格、设计方案等重点内容变更，应当做好所有与变更有关的证据材料收集、整理、保存工作，并及时按照合同约定履行变更程序，保障总包方合法权益。同时，应当注意重大变化事项发生时，留存与建设单位沟通的相关证据，包括但不限于变更协议、往来函件、传真、会议纪要记录、监理日志，以及建设单位和监理方的各类指令和要求的资料，为可能发生的纠纷做好准备；与工作有关的沟通，应避免使用个人微信。
4.撤销Offer会有怎样的责任？
【案例】小明是一位求职者，他在网上看到了一家公司招聘工程师的广告，于是投递了自己的简历。在经过两轮的面试之后，小明顺利拿到了这家公司的offer，他也兴高采烈地签了offer。可不巧的是，小明的经理突然得知公司孙总的小舅子对这个岗位非常感兴趣。这位经理开始盘算，孙总是公司德高望重的老前辈，又是自己的老领导，这可得罪不起，只能为难小明了。于是，他去跟HR商量如何想办法撤销小明的offer。小明知道这个消息之后也很着急，他说我为了加入你们公司，已经向现在公司提出辞职了，你们公司现在又不要我，那我怎么办？于是小明一纸诉状，要求公司赔偿两个月的工资。【解读】这个时候公司就处在一个非常难堪的境地。要知道公司发出去的offer，虽然不是正式的劳动合同，不受劳动法和劳动合同法的调整，但是经过应聘者的承诺之后，它也具有民法上的合同效力，受民法的调整。因此，在小明接受offer之后，就等于小明和公司之间就有了一份民事合同，双方都要遵守履行。那么，现在公司撤销offer的行为就是一种违约行为，需要承担相应的违约责任。即使小明没有签offer，企业随便撤销offer，也可能造成缔约过失或者违约的责任。如果企业拒绝履行offer的约定，也就是拒绝与应聘者签订劳动合同，那么公司应该承担员工基于对公司行为合理信赖造成的经济损失，包括但不限于工资福利的损失、面试中产生的费用，等等。对此，笔者建议公司可以和小明坐下来好好地协商和调解，妥善处理这个问题。当然，有的人也会认为这不是什么问题，实在不行就把小明先招进来，反正有试用期。在试用期里，随便找个理由把他开除了就行了。笔者非常不建议采用这种做法。要知道，如果企业把员工招进来再辞退，对于企业来说是非常被动的，可能会放大它的风险。况且，在试用期里边也不一定真能够找到他的毛病，从而解除劳动关系。如果处理得不好，可能遭来更大的一场官司。另外，如果这种行为传出去的话，对企业的声誉也非常不好，有损企业的雇主形象，严重的话可能会酿成一场严重的危机公关。因此，把小明先招进公司再辞退肯定不是一种双赢的做法，既损害了劳动者的利益，又伤害了公司的诚信的形象。【怎么办】通过这个案例，我想告诉各位企业主和HR的是，在发offer之前需要非常非常慎重。一旦发出了offer就不要轻易解除，否则，会造成相应的违约或者缔约过失的责任。【相关法规政策】《合同法》第十七条要约的撤回要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。第十八条要约的撤销要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。第十九条要约不得撤销的情形有下列情形之一的，要约不得撤销：（一）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；（二）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。第二十条要约的失效有下列情形之一的，要约失效：（一）拒绝要约的通知到达要约人；（二）要约人依法撤销要约；（三）承诺期限届满，受要约人未做出承诺；（四）受要约人对要约的内容做出实质性变更。第四十二条缔约过失当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：（一）假借订立合同，恶意进行磋商；（二）故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况；（三）有其他违背诚实信用原则的行为。第一百零七条违约责任当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。第一百零八条拒绝履行当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行期限届满之前要求其承担违约责任。第一百一十三条损害赔偿的范围当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。经营者对消费者提供商品或者服务有欺诈行为的，依照《中华人民共和国消费者权益保护法》的规定承担损害赔偿责任。
第七节 方便面企业的崛起
在历经30多年的经济快速发展之后，各个行业都进入了一个发展的拐点期，与白酒产业相比，白酒产业的拐点是向下——因为黄金十年带来的浮躁与狂奔；方便面产业的拐点是向上­——因为目前已经到了谷底反弹的时候了。那么，方便面行业与企业如何走进“天堂”呢？一是看清产业本质，重塑产业价值。方便面的方便时代早已经过去了，因为我们的社会已经到了高度“方便”的时代。方便面作为方便食品的产业本质已经消失，当吃饱不是问题的时候，健康和口味成为当下方便面的产业本质。方便面产业和企业要想有出路就必须围绕新的产业本质，重塑产业价值。二是重新定位产品基准，做到消费需求价值满足的最大化。我们的方便面企业必须明白一个最简单的道理，基于竞争而脱离满足消费需求的思维是我们最大的误区。相对方便面而言，不是消费者没有购买力，也不是消费者不愿意为价值更高的方便面产品买单，而是我们的产品不足以让消费者掏腰包。或者说，没有让消费者心动的理由。就统一的老坛酸菜而言，三年前销售非常火爆的时候，我们就曾经坦言，尽管老坛酸菜让统一在方便面领域内实现了惊天大逆转，但这种局面不会持续。原因是，老坛酸菜仅仅是解决了“味”的问题，酸菜不足以支撑产业价值的突破。就更不用说今麦郎想通过一个卤蛋来改变命运了。也许刚开始业界对白象的大骨面非常看好，觉得大骨面以大骨熬汤、更加营养为诉求，会博得消费者的芳心。但经过这几年的市场检验，事实远没有大家的期望值高，最终结局我们不难想象。无独有偶，就像国华食品生产的河南烩面一样，定位非常好，河南烩面属于地方名吃，拥有非常好的消费基础与饮食文化，企业在产品研发方面也下了很大的功夫，可以说，作为二线方便面企业，仅此一项就赢得了业界的普遍尊敬。但是，历经几年之后，这个品系却没有出现另外的惊喜，更不用说，当初的预言改变行业了。原因是什么？因为产品基准定位错误。尽管这两个企业，甚至业界其他方便面企业，也都有了很好产品品类，以及品类诉求。最终却出现了只开花，不结果的尴尬局面。而在中国颇具知名度的乔赢，东山再起推出的红高粱烩面，近两年却有了别有洞天的发展局面。原因是红高粱烩面以非油炸切入市场，彻底改变了方便面的属性，吻合了烩面的产品特点，加上产品基准也直接脱离了传统的方便面，才有了良好的发展势头，令人期待。产品基准是衡量一个行业发展的基本标志。也是一个企业取得突破性发展的必经之路。我们认为，传统袋装方便面的产品基准为2元、5元、8元，2元为休闲面，5元为基本型产品，8元为生活型产品。容器面的产品基准为8元、15元，即8元为基本型容器面，15元为生活型容器面。也许我们这种产品基准的重塑与定位，会让业界觉得大跌眼镜，或者视为痴人说梦，但我们更有理由认为，只有把产品基准重塑之后，才能完成真正意义上的价值交付。没有这种基准，就不会满足企业、消费者以及销售商们的多方价值重塑，就不会从根本上改变方便面行业及企业的基本属性。三是营销创新。目前看，方便面行业的整体营销仍然是处在推销或者销售阶段，基本营销策略仍然是渠道推广和针对消费者的硬性促销。也许是因为竞争导向的营销思维，也许是因为以“卖”为主导的营销手段，导致方便面企业的营销僵化，在没有实现消费者购买利益塑造的同时，单纯实施推销，甚至很多企业还采取人海式的阵地保卫战。忽视了以价值为支点撬动消费需求的持续性、自觉性，被动的推销式营销不仅让企业焦头烂额，更让消费者觉得索然无味。方便面行业的营销创新，就是围绕“给消费者一个购买的理由”开展整体营销工作。同时结合具体产品的消费群体定位，改变单纯的、硬性的利益诱导误区，塑造企业营销体系的内在动力，让推销、销售成为多余。
第三节 扶上马，送一程
真干与磨合老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。接班人还需要通过努力和业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。避免对权力撒不开手老板和接班人交接过程中，还需要避免一点，即老板紧握权力总是不放手。权力源于责任，老板不放权，接班人其实很难承担起责任来，自身的能力也很难得到锻炼。这往往造成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不行，不放心放权，接班人觉得老板不放权，没办法做事。这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权接班人很难承担起责任，不承担责任，自身的能力就很难锻炼。从接班人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的,不是这个职位本身赋予的。我在咨询实践中经常听到职业经理人向我抱怨，某老板不信任自己，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要以为被推上这个位子，一切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。经理人必须首先在现有位子上靠个人的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力得到充分证明，老板才会逐步授权，经理人的地位才会逐步确立。应对小道消息老板和接班人建立起信任的过程中，如何抵挡“小报告”和“风言风语”也非常很重要。一般民营企业的管理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业老员工建立起深厚的感情，他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况，不然就真的成为“孤家寡人”。但“小道消息”是个双刃剑，处理不好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系复杂。我记得有位金融企业的负责人说，他喜欢用一些有点争议的人（当然操守不能出问题）。这位负责人说，一个人在位子上想突破现状，着力发展，肯定会损害一些人的利益。利益被损害的人就会“告状”或者制造“是非”。作为老板，心里必须要非常清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做的不错的老板，还会私下做元老们的工作，让元老们一定要支持那些经过实践证明合格的接班人，给新上任的领导一定的耐心。
案例五：如何提高执行力——XN公司稽核模式的建立
：稽核是我们欧博非常重要的一种管控模式，或是说管控概念。下面我们将通过一个稽核的案例，讲讲如何提高执行力。
二、组织能力建设
组织是平台，提高组织能力就像为大地提供所需的空气、水和土壤。文化就像空气，无处不在，并且渗透所有的组织活动中，因此HR需要树立和管理公司的文化。人才就像水，缺水的组织是无法有效运作，更无法在市场竞争中胜出，所以BP要多找水，找多些优质的水井，有时还要从雪山上高价运一些水给组织，有了人才，组织才有信心。运行机制就像土壤，系统化科学的组织运行机制可以大大激发组织活力，政策和制度是运行机制的保障，所以HR团队需要大胆的创新，甚至创造那些可以兼顾眼下，同时又可以指导未来的制度和政策。如此，才可以为组织能力创造条件。
三、产业并购规划
（1）并购目的通过并购优秀的智能水表厂家，获取被并购厂家优秀的人才、管理经验、先进技术、销售网络等资源，快速补上公司水表产业短板。同时，与公司其他产业形成战略协同效应。（2）并购标准在智能水表方面研、产、销一体化，尤其在技术研发、销售网络与客户资源方面优势明显，企业规模适中。具体如下：①战略协同性强（技术、市场、制造、人才、原材料等）。②规模适中，财务状况优良。③企业处于快速成长期，如果具有某项核心技术或关键客户资源，可适度考虑快速成长前期的企业。④认同并购方企业文化。（3）投资并购、支付方式以控股为主，可适度参股；支付方式：货币、股权等；交易模式：股权转让、认购增资、增效换股等。（4）资源来源以自有资金、二级市场融资及适量的银行贷款筹集资金。（5）标的来源①行业协会、同行、科研院所、竞争对手及客户推介。②展会、技术论坛。③第三方机构推介，如投资银行、基金公司、企业中介人、商业银行、律师、会计师、专业咨询顾问等。
二、服务流程制定
组织/机构/企业要制定自己的服务流程，通常要经过以下五个步骤：（1）梳理业务链条（2）分割业务模块（3）拆解流程动作（4）制定流程标准（5）建立考核机制1.梳理业务链条首先业务是有链条的。同一个组织/机构/企业可能有很多项业务，业务和业务之间可能会有一些重合，我们要像理开一团乱麻一样，把每项业务单独给拎出来。比如说，同样是到一家茶馆来消费，有些人是来喝茶的，有些人是来买茶的，虽然喝茶的人也可能会买茶，买茶的人也可能会喝茶，但是喝茶和买茶是可以各自独立的业务链条。那么我们分别服务喝茶的人和买茶的人，相应的业务流程是不一样的。喝茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——入座——点单——上茶——结账——离店（送客）买茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——提需求——选产品——结账——离店（送客）2.分割业务模块业务链条梳理出来了，链条中的各个节点，也就是业务模块也就相应显示出来了。分割业务模块就是要把相对独立的业务剥离出来，拆分出来，使它们能够模块化。在同一个业务链条里面，有些模块是比较重要的，有些模块是可以忽略的，有些模块是可以拼凑在一起视为一个模块的，所以我们要把相对重要的模块分割出来，以便我们对它单独做更深入的分析。例如在上一个段落买茶客户进店的业务链条中，“提需求”、“选产品”这两个模块就非常重要，它要求我们使用各种挖掘客户需求的方法和工具，要求我们不但对产品体系非常熟悉，还要掌握引导客户将需求对应产品的话术和方法。模块的分割方式不是唯一的，同一个链条中的各个环节，既可以多分割出几个模块，也可以少分割出几个模块。对于同一个业务链条，需要分割出多少个模块，主要是取决于我们对业务的认识，以及我们对业务颗粒度的需求程度，越是人员庞杂、分工细致的组织/单位/企业/机构，往往业务颗粒度就越细，就会分割出更多的模块。3.拆解流程动作到了拆解流程动作这一步，工作就很细致和具体了。拆解流程动作是把每一个业务模块里可能需要的或者可能发生的动作一一列举出来，以效率为导向，进行排序。同样是一个业务模块之内的动作，不同的人来做不会是完全一样的，有些人会有多余的动作，有些人又会疏漏一些动作，所以我们要观察足够多的人做了什么动作，然后去比对究竟哪些动作是必需的，哪些动作又应该怎么去排序和分配时间多少。多比对几次，直至拆解出效率较高的动作组合。例如，收拾客人走之后的房间是一个业务模块，同样是要把房间收拾好，究竟是应该先擦桌子，还是先扫地？究竟是把桌子的杂物擦到地面上再扫地，还是擦到垃圾桶里再扫地？你看，如果不在实践中去多次试验，多次对比不同的服务员他/她们不同的打扫顺序所花费的时长以及打扫出来的效果，我们如果靠领导来拍脑袋制定打扫的动作顺序，这样的SOP有意义吗？显然是没有意义的。标准的动作一定是根据实践不断优化总结出来的。4.制定流程标准动作流程拆解完成之后，我们就要给每个动作以及每个动作所带来的效果，去制定标准。也就是要描述出每个动作以及每个动作所带来的效果的理想状态。还是以上一个例子来说，收拾桌面的动作的标准是：拿着半干的抹布，沿着桌面从左到右擦，然后从上到下再擦，经过3次要把整个桌面擦干净，这就是动作的标准。再如，收拾完桌面之后，我们要求桌面达到的清洁标准是：桌面没有灰尘，桌面的缝隙里不能有杂物。千万不要为了所谓的“专业”，去制定一些看起来高大上但是执行人员不好理解的标准。千万不要刻意拔高去看待标准这项工作，任何行业的标准制定，一定要一线执行人员的理解能力、执行能力相匹配。制定流程标准要用规范的语言，标准一定是可以量化的、表达清晰的、易于操作和检查的。举个大家都熟悉的例子——三大纪律八项注意：三大纪律是：一、一切行动听指挥；二、不拿群众一针一线；三、一切缴获要归公。八项注意是：一、说话和气；二、买卖公平；三、借东西要还；四、损坏东西要赔；五、不打人骂人；六、不损坏庄稼；七、不调戏妇女；八、不虐待俘虏。三大纪律八项注意就是一个特别好的标准，所有人包括军人和老百姓都能一看就懂。应该怎么做，做得好不好，人人都能看得到。作为一个标准，为人民解放军整顿军风起到了重大的作用。经过上述4个步骤，一线操作人员的标准化、程序化工作流程就算是完成一遍了。为了保证这种标准能够稳定在一定基线之上，要依靠经常性的考核机制。5.建立考核机制从考核的主体来划分，一般可分为：自评、互评、领导评、客户评、专家评。自评，就是自己给自己打分和评价，一般考察权重在20%-30%。互评，就是同级岗位的同事之间互相打分和评价，一般考察权重也在20%-30%。领导评，一般是直属领导打分和评价，这一项通常也是权重最大的，一般在50%以上。客户评，一般是匿名问卷用来评价满意度，大众点评APP是客户评价最常见的形式，在真实经营中起到很大的影响。不同公司可能看待客户评价的视角会有很大差异，服务型公司会很看重客户评价，但是技术型公司可能就会弱化客户评价，因为客户未必具备能客观评价我们员工工作的能力。专家评，一般是涉及到员工晋升或者评定职称的时候，企业会邀请一些外部的行业专家来给员工或门店打分和评价。这种评价方法在日常管理中不太常见，往往是年终或者企业参与某些奖励或者资质评比时候才会遇上。从考核的时间段来划分，可分为：周评、月评、季度评、年终评。从考核的形式来划分，有问卷式、访谈式、集中式、分散式。综上，适用的考核机制就是在这些方法中采用其中一些合适自身组织/机构/单位的。
要对中华传统生大信心
这一段最后还是用《诗经》的句子来作旁证。“《诗》曰：在彼无恶，在此无射。庶几夙夜，以永终誉！君子未有不如此，而蚤有誉于天下者也。”在彼无恶，真正的大人君子，从这边的角度来看，没有任何人觉得他不好，没有任何让人厌恶、抱怨的地方。在此无射，射，即嫉妒，意思是从另外一个角度来看，也没有任何人嫉妒他，没有任何人说讥刺话、风凉话。你看，刚才我还在说人家季老先生的风凉话，对不对？但是，后人是没有说孔夫子风凉话的，除非是不了解他。总之，《诗经》里赞美说，“庶几夙夜，以永终誉”，这样的君子从早到晚都勤勤恳恳、任劳任怨，始终保持着美好的声誉。所以，“君子未有不如此，而蚤有誉于天下者也”，没有一个君子不是因为做好了上面的这一切，才使自己的声誉很快地传遍天下的。我们给这一章稍稍做一个小结。这一章主要是讲用君子之道来治国、平天下，要做好这些事业，必须重视三个方面，即议礼、制度和考文。怎样才算这三个方面做好了呢？就是要通过下面的几个方面来验证：第一是“本诸身”，自己要做到；第二是“征诸庶民”，从个体推广到群体，从小我推广到大我，都要行得通；第三是“考诸三王而不缪”，就是不仅要有空间的概念，能横推，还要有纵向的视角，要求证于历史，让历史上最优秀的文化遗产跟我们现在所推行的制度达成精神上的一致；第四是“建诸天地而不悖”，能够求证于天地自然，这样就从社会人文的领域升华到宇宙规律的高度；第五是“质诸鬼神而无疑”，要在精神世界、形而上的领域去求证，这就更高明了；第六是“百世以俟圣人而不惑”，这个是要有自信心的，自信后人会证实你的正确。我们看佛教里讲：“诸恶莫作，众善奉行，自净其意，是诸佛教”，不管是后来哪一代佛祖出世，弥勒佛也好，弥勒佛以后的这个佛、那个佛也好，他所教给世人的佛法核心，无非还是这十六个字。所以，我们也要有这个自信，我们现在看到的、学到的这些传统文化经典，它就是放之四海而皆准，就是放之于后世、放之于千古而不会有错的真理。我们必须要对中华文化传统生起大信心，这才是学国学的样子。
一、生涯规划
西方生涯发展理论中颇具影响的学者督拿·舒波（DonaldSuper）在1984年以“生涯彩虹图”形式（如图3-2所示），将个体生命时间分为成长期（0~14岁）、探索期（15~24岁）、建立期（25~44岁）、维持期（45~64岁）与卸任期（65岁之后）共五个阶段，并描述了个体生涯规划的生活广度。图3-2生涯彩虹图其中，作为“工作者”的职业发展阶段，是从探索期的后半段“试验与初步承诺期（22~24岁）”开始，历经“试验投入与建立期（25~30岁）”，以及“晋升期（31~44岁）”，最后到达维持期（45~64岁）的全过程。这里，舒波将“工作者”身份区间描绘于生涯彩虹，成为个体生涯中、中青年时期的重要阶段。这个阶段，也是每个人的职业发展阶段。从懵懂入场、渐入社会角色到华丽谢幕，回归家庭本位。若聚焦工作时期，每位职场人士的职业发展阶段可分为五个时期：尝试期（0~2年）、起步期（3~4年）、成长期（5~8年）、成熟期（9~12年）与定型期（13年以上）。如图3-3所示。图3-3个体职业发展阶段
1.北大纵横“逼迫”我成长
在我任职的北大总额和功能，也是这样逼迫我们成长的。大家知道咨询行业是一个不断挑战自我、挑战客户、挑战竞争对手的行业。学习能力是咨询顾问的安身立命的武器。起点低、没有经验，在这个行业都不算致命，但是不学习、不成长，一两个月就会有被淘汰的危机。这个行业里流行的一个词就是uporout。要么成长要么出局。不过人性都是懒散的，谁不愿意过轻轻松松、舒舒服服的日子呢。在北大纵横内部，咨询顾问要晋升级别，除了看业绩，有一项指标是听了多少次课。这些课程都是公司内部组织的由员工自己讲的课程。北大纵横对咨询顾问一直采取的是弹性工作制，也就是说没有特别的事，顾问们可以不必去公司坐班。所以大家下了项目之后，一般不愿意去公司，要么出去玩，要么呆在家里。当然很少有人愿意学习。公司每周会安排一次课程，要求大家听。实话说，这些课程由内部员工讲的，没啥讲课技巧，不生动，所以不少人就找理由不去。但是如果不学习，见的少，怎么提高自己。公司就采取这样的措施，你要晋升，就必须听过多少次课。这一招还挺管用。其实，听听同事们的课程，虽然不生动，但是对于熟悉人头，了解其他人在干什么，做的有什么亮点，还是挺有收获。还有一项指标就是要在公开媒体发表了几篇文章。那时候我们到项目上，都很能为企业解决难题，但是要落实到笔头上，还真的有点难。我记得自己为了写一篇文章，花了好几周的时间，从酝酿题目，到收集素材，再整理语言，还要找到合适的媒体发。这个过程虽然麻烦，但是实话说，还是挺锻炼人的。当时我找了朋友，也找到公司有关部门，想尽办法发表文章。后来公司组织编写《总裁日记》、写博客，到现在写自己的公众号，写作能力估计就是那时候给磨练出来的。文章发表后，拿给公司看，心中还是挺喜悦。我算了算，那时候发表的几篇文章，都是在公司这种“强压”下完成的。在写这些文章的时候，要系统梳理这些资料，把内心要讲的东西讲出来、讲清楚，对自己真的是提高。咨询顾问要晋升到项目经理，就不止是发表文章、听课那么容易，而是要去讲课。这对于咨询顾问又是一大挑战。干这一行的，经常是能干不能说。为了晋升，也要硬着头皮上抬讲。我记得自己第一次做内部培训时，讲的是自己刚完成的一个项目。那个项目是个战略规划的项目，难度挺大。企业的业绩上不去，开始客户认为这是一个营销问题，在我们之前找过北京一家知名的营销咨询公司做产品策划、推广手册，甚至还花重金从知名外企挖了一名市场总监。但是企业的效益仍然没有快速增长。可能也是抱着试一试的态度，客户想到了我们。这个项目我们两三个人用了三个月顺利完成，帮助客户梳理了战略发展的思路，重新调整了组织资源，优化了激励机制和制度流程。客户也非常配合，我们前面的方案出来，马上就跟着实施。我记得7月30日拿出的方案，8月1日公司内部新结构、新任命就已经下来。动作非常迅速，与我们的配合也非常好，当然也一定认为我们的方案是有效的。当时企业提出的目标是3年完成50亿，而当年只有10亿。这个目标提出来时，大家都不相信，不少营销人员私下说根本完不成。不过3年后，这个目标真的实现了。其实，这个项目有很多可说之处，不过在那次内部交流时，由于不太会讲，很多亮点还是没有展示出来。这几年辅导万达集团管理提升。董事局主席要求我每月来给中高层干部讲一次课。一年下来，从站在台上心中没数，到现在几分钟就理清思路、讲清楚。任何能力，都是练的多了，就形成了。所以我一直有个体会，要感谢那些逼迫你成长的人。干以前没有干过的事，就是成长。每个人遇到了，不要放过机会。再到后来当合伙人，公司要求每半年完成6个1，一次去学校演讲，一次去企业交流，1次发表文章，等等。为了完成这个任务，也是费劲儿联系各大院校。我记得去对外经贸给大四的学生讲课，讲什么是管理咨询，管理咨询对人的要求，以及职业发展等等。讲完之后，就有学生给我发邮件，能不能到公司实习。看起来我的课程还是有点用，给学生们一扇通往社会的门，也给企业人才建立了桥梁。再说说主营业务吧。其实北大纵横对人的培养更多是实战。每个企业的问题虽然相似，但是根源不同，团队和文化不同，解决的方案就要发生变化。这就使得即使拿到一个似曾相识的案子，也不能马虎大意，以为自己见过了，就可以轻敌。我曾经面对过形形色色各式各样的企业、各种问题，要解决必须学习。一个项目优质地完成，自我成长必不可少。
第二节招商政策的制定与解读
制定招商政策对于项目总经理或招商副总经理来说，需要注意的事情有很多，在实践工作中，我们发现把很多县市的招商政策拿出来比较，大体千篇一律。如何制定差异化的招商政策，需要从三方面来考虑，第一，需要了解区域本身现有的招商政策和周边区域的招商政策，进行差异化分析比较，找出共同点和不同点；第二，需要了解项目的特点、项目的产业定位；第三，需要了解招商企业转移的需求。
  
    
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