组织/机构/企业要制定自己的服务流程，通常要经过以下五个步骤：

（1）梳理业务链条

（2）分割业务模块

（3）拆解流程动作

（4）制定流程标准

（5）建立考核机制

1.梳理业务链条

首先业务是有链条的。同一个组织/机构/企业可能有很多项业务，业务和业务之间可能会有一些重合，我们要像理开一团乱麻一样，把每项业务单独给拎出来。

比如说，同样是到一家茶馆来消费，有些人是来喝茶的，有些人是来买茶的，虽然喝茶的人也可能会买茶，买茶的人也可能会喝茶，但是喝茶和买茶是可以各自独立的业务链条。那么我们分别服务喝茶的人和买茶的人，相应的业务流程是不一样的。

喝茶的人到店消费，经过了以下流程：

进店（迎宾）——入座——点单——上茶——结账——离店（送客）

买茶的人到店消费，经过了以下流程：

进店（迎宾）——提需求——选产品——结账——离店（送客）

2.分割业务模块

业务链条梳理出来了，链条中的各个节点，也就是业务模块也就相应显示出来了。分割业务模块就是要把相对独立的业务剥离出来，拆分出来，使它们能够模块化。在同一个业务链条里面，有些模块是比较重要的，有些模块是可以忽略的，有些模块是可以拼凑在一起视为一个模块的，所以我们要把相对重要的模块分割出来，以便我们对它单独做更深入的分析。

例如在上一个段落买茶客户进店的业务链条中，“提需求”、“选产品”这两个模块就非常重要，它要求我们使用各种挖掘客户需求的方法和工具，要求我们不但对产品体系非常熟悉，还要掌握引导客户将需求对应产品的话术和方法。

模块的分割方式不是唯一的，同一个链条中的各个环节，既可以多分割出几个模块，也可以少分割出几个模块。对于同一个业务链条，需要分割出多少个模块，主要是取决于我们对业务的认识，以及我们对业务颗粒度的需求程度，越是人员庞杂、分工细致的组织/单位/企业/机构，往往业务颗粒度就越细，就会分割出更多的模块。

3.拆解流程动作

到了拆解流程动作这一步，工作就很细致和具体了。拆解流程动作是把每一个业务模块里可能需要的或者可能发生的动作一一列举出来，以效率为导向，进行排序。同样是一个业务模块之内的动作，不同的人来做不会是完全一样的，有些人会有多余的动作，有些人又会疏漏一些动作，所以我们要观察足够多的人做了什么动作，然后去比对究竟哪些动作是必需的，哪些动作又应该怎么去排序和分配时间多少。多比对几次，直至拆解出效率较高的动作组合。

例如，收拾客人走之后的房间是一个业务模块，同样是要把房间收拾好，究竟是应该先擦桌子，还是先扫地？究竟是把桌子的杂物擦到地面上再扫地，还是擦到垃圾桶里再扫地？你看，如果不在实践中去多次试验，多次对比不同的服务员他/她们不同的打扫顺序所花费的时长以及打扫出来的效果，我们如果靠领导来拍脑袋制定打扫的动作顺序，这样的SOP有意义吗？显然是没有意义的。标准的动作一定是根据实践不断优化总结出来的。

4.制定流程标准

动作流程拆解完成之后，我们就要给每个动作以及每个动作所带来的效果，去制定标准。也就是要描述出每个动作以及每个动作所带来的效果的理想状态。还是以上一个例子来说，收拾桌面的动作的标准是：拿着半干的抹布，沿着桌面从左到右擦，然后从上到下再擦，经过3次要把整个桌面擦干净，这就是动作的标准。再如，收拾完桌面之后，我们要求桌面达到的清洁标准是：桌面没有灰尘，桌面的缝隙里不能有杂物。

千万不要为了所谓的“专业”，去制定一些看起来高大上但是执行人员不好理解的标准。千万不要刻意拔高去看待标准这项工作，任何行业的标准制定，一定要一线执行人员的理解能力、执行能力相匹配。制定流程标准要用规范的语言，标准一定是可以量化的、表达清晰的、易于操作和检查的。举个大家都熟悉的例子——三大纪律八项注意：

三大纪律是：一、一切行动听指挥；二、不拿群众一针一线；三、一切缴获要归公。

八项注意是：一、说话和气；二、买卖公平；三、借东西要还；四、损坏东西要赔；五、不打人骂人；六、不损坏庄稼；七、不调戏妇女；八、不虐待俘虏。

三大纪律八项注意就是一个特别好的标准，所有人包括军人和老百姓都能一看就懂。应该怎么做，做得好不好，人人都能看得到。作为一个标准，为人民解放军整顿军风起到了重大的作用。

经过上述4个步骤，一线操作人员的标准化、程序化工作流程就算是完成一遍了。为了保证这种标准能够稳定在一定基线之上，要依靠经常性的考核机制。

5.建立考核机制

从考核的主体来划分，一般可分为：自评、互评、领导评、客户评、专家评。

自评，就是自己给自己打分和评价，一般考察权重在20%-30%。互评，就是同级岗位的同事之间互相打分和评价，一般考察权重也在20%-30%。领导评，一般是直属领导打分和评价，这一项通常也是权重最大的，一般在50%以上。客户评，一般是匿名问卷用来评价满意度，大众点评APP是客户评价最常见的形式，在真实经营中起到很大的影响。不同公司可能看待客户评价的视角会有很大差异，服务型公司会很看重客户评价，但是技术型公司可能就会弱化客户评价，因为客户未必具备能客观评价我们员工工作的能力。 专家评，一般是涉及到员工晋升或者评定职称的时候，企业会邀请一些外部的行业专家来给员工或门店打分和评价。这种评价方法在日常管理中不太常见，往往是年终或者企业参与某些奖励或者资质评比时候才会遇上。

从考核的时间段来划分，可分为：周评、月评、季度评、年终评。从考核的形式来划分，有问卷式、访谈式、集中式、分散式。综上，适用的考核机制就是在这些方法中采用其中一些合适自身组织/机构/单位的。