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3、​ What：做什么
访谈方式：主要采用了BEI访谈和焦点小组访谈两种访谈形式。如图6-3所示。图6-3实施访谈---BEI访谈和焦点座谈会访谈对象：总共选了12名访谈人员。8名基层主管的绩优代表，1名项目负责人、1名高管、2名基层主管的上级代表（即中层管理者）。我们采用BEI访谈的方式访谈了高管和项目负责人业务、战略和文化的相关信息及他们对项目的期待和目标产出；访谈了2名上级代表，了解了他们对绩优基层主管的期待和要求；采用了焦点小组访谈法，访谈了8名绩优基层主管，收集他们之所以成为绩优人员的关键成就事件和关键行为要素。细心的读者会发现，这里的访谈人员比例没有完整版建模那么高，选择20%左右的比例。相对于100+名的基层主管来说，我们只访谈了8位代表。主要原因有两个：一是YM公司已经有了基层管理者的潜才池，共60位，在前期项目沟通时，YM公司希望绩优人员从潜才池的60人中去挑选（如上图1-1所示）；二是很多基层主管是刚从技术骨干的岗位被提拔上来的，还有一些是进入公司时间不长的，所以在60位潜才池里被认为“成熟”的基层主管并不多。最后，经综合考虑和沟通后，内部项目负责人指定了8名人员作为访谈对象，访谈比例大约在13%左右。访谈内容：针对不同的访谈对象，需要有不同的访谈内容，参考图6-4访谈问题清单。图6-4访谈问题清单以上BEI访谈4人及焦点小组座谈会访谈8人，总共用时1天。每个人BEI访谈的时间为1~1.5小时，而焦点小组座谈会一次一般为1.5~2小时。访谈结果分析：访谈结束后，我们针对访谈结果做了分析编码，根据行为点出现的频率提取了可能出现的12项胜任力指标项，为接下来的建模共创会做准备。这部分用时0.5天。这里访谈结果分析的具体操作，与前面章节完整版建模的做法基本一致，就不再赘述了。
5、60万的销售任务怎么谈
——制定任务不是数字分解，而是要落实到一个个客户身上。我遇到的销售，几乎都是这么给经销商谈任务的：您的城市经济发达，GDP多少，车辆多少，只要我们做下1%的客户，一年就是一两百万，考虑我们是新品牌，就定60万吧。口气中，经销商还要感激他。这样说，经销商会接受吗？不可能。这就像我们常说的：只要每个人给我一块钱，就是14亿！问题是，你如何让14亿人给你钱呢？凭什么给你钱呢？同样，车主，即使是1%的车主，经销商怎么达成呢？这完全是纸上谈兵，站着说话不腰疼。我怎么谈呢？我从他的能力出发，询问他一个人，在修理厂站站的话，一星期能否把货卖出去？终端老板看到货卖出去后，是否会接受产品？等你对产品熟悉后，两三天能否帮助一个终端形成动销？顺利的话，第一个月搞定5-6家，第二个月熟悉了产品、套路，搞定10来家不成问题，这样，坚持上三个月，30-40家客户基本没问题。汽机油终端，每月卖几件，就是1500左右，40家，就是6万多；柴机油终端，销量更大，40家，基本上能达到15万以上。这个不算方法的方法，其实就是我以前做终端的方法，每个人都会，但能坚持下去的人寥寥无几，因为，大家都在找捷径，找事半功倍的方法。可惜，没有！用这个土鳖方法，一年下来，销量是多少？怎么也要在60万以上吧。做市场，不是一蹴而就的，需要沉下去，帮助终端动销。至于销量，则是水到渠成的。谈任务，不要分解数字，而是要告诉经销商，销量从哪里来。
2.要有产品性能演示的道具
就是把产品卖点通过道具、工具、性能指标展示出来。产品性能到底如何，口说无凭，要“有图有真相”。这是让顾客信任产品的重要环节。产品性能演示的道具是需要创意的，形式也多种多样。一个地板品牌，为了演示其防水，在过道的橱窗里斜着放置一大片产品，上面的流水涔涔不断，产品的防水功能无需多言，凡路过者皆有深刻的印象。还有某板材为证明产品耐水性好、不会被水浸泡、无毒，就在门店的鱼缸里放一块，鱼儿游来游去，也是很好的性能演示方法。为了证明门窗双层玻璃不透水、潮湿不起雾，也可以放鱼缸里展示。证明产品结实耐用，笔者想起了服务东鹏瓷砖时，为了证明瓷砖结实，给顾客直接演示竖立后推倒，随着“嘭”的一声响，瓷砖毫发无损，给顾客带来震撼。服务皇派门窗时，为了证明玻璃坚固耐用，把门窗双层夹胶玻璃置于入口处，可以用脚随便踹，再用橡皮锤猛砸玻璃，咣咣作响，玻璃却完好无损。谁在现场估计都会被声音吓到，但这恰恰达到了演示的目的。产品隔音效果演示，如门窗产品，有的专门用产品制作一个密闭的箱体，里面放上音响进行打开、关闭的演示。其实这样做浪费精力，又占用销售空间。完全可以在店面设计时，利用店面的自然布局，在合适的墙体部分，向内挖出或者设计出一个空间，外面再装上产品，这样密闭空间就形成了。可以将自己的手机放在样板间里，用顾客的手机拨打该手机听铃声，就能很好地展示隔音效果（顾客的电话也拿到了）。至于耐刮擦的地板、耐擦洗的壁纸、墙面可擦写的涂料就更容易了，只要准备好坚硬的钥匙、笔、板擦等就可以了。至于有些企业为了证明涂料环保而喝涂料的，这样就有些过火了。道具要与环境融为一体，不要因道具破坏了整体的店面形象，那就得不偿失了。还有一些证明材料材质的对比道具，笔者想提醒的是不要过多，不能到处堆放、放置散乱，甚至上面布满了灰尘。可以将材质的对比道具放置在隐蔽的地方，不影响店面的整体形象。
把握机遇增长，创造战略增长
如果说告别野蛮生长，继续生猛成长是一次“观念跳闸”，那么创造战略增长，就是中国企业二世代心智模式的真正内涵。这个心智内涵就是：理性认知企业战略的本质、掌握企业战略思维、了解企业战略方法论。尤其是企业家（安危之主），将理性、专业、客观的决策与管理作为企业之“正道”。博纳睿成对于这种企业战略方法论的定义是：企业的正道是从行业机会与趋势开始定位企业的战略（包括突破口），结合行业/市场竞争形态与企业资源、企图心，最终形成企业的完整商业模式（目标、战略、产品、渠道、定价、推广、传播、组织、团队等一揽子价值链元素）。然后在这些价值链环节里，以专业化素养的提升为主轴，持续促进效益与效率的改善。企业战略的形成路径如图2-2所示。图2-2企业战略的形成路径核心还是在源头：战略增长的根基是对行业机会与趋势的把握。认识中国企业环境之天：中国企业正面临新一轮市场竞争环境——全球化、全产业链、全价值链、全方位的“四全”竞争格局，企业运营的环境更加复杂。了解中国企业运营之地：中国市场营销的环境的变化产生并形成了三大新的现实：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C的崛起；中国制造（产能）的崛起。知天知地，胜乃不穷。正如中国宏观经济也在进行结构调整、增长模式转变，中国企业的微观经营行为同样面临结构升级、增长模式转变的挑战。这种挑战的本质，就是要求中国企业从机遇增长模式转向战略增长模式，但是战略增长不是对机遇的放弃，而是在更加现实、客观、可持续的行业高度实现“战略性机遇”的增长。从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势（行业竞争与整合）给中国企业的未来运营提出挑战。中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：价格战（如家电、个人电脑）、并购战（啤酒）、多元化（海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）。中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略，不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。这是博纳睿成所倡导的“产业营销思维”。我们在上述认识的基础上，提出中国企业必须进行战略思维创新，以及加强企业战略方法论建设的呼吁。5E模式，是我们对中国企业战略增长思维与方法论一体化的总结。今天的商业竞争正在进入“专业通吃”的时代，不是撑死胆大的，饿死胆小的草莽时代，专业化——Expertizing——是企业决胜市场的必需素养。中国企业需要通过专业化管理能力的提升，培养理解中国“新商业社会”的战略思维，磨炼新一代企业家的心智模式，从而实现企业增长方式的转变。战略思维不仅需要跨越企业、行业、产业，也涉及对人生、社会、历史、人性的思考，真正的战略思维本质上是一种心智模式。表现方式与本质把握之间没有必然联系，有的人可以用书法、绘画、音乐甚至沉默而不是语言、文字，来表现其思想之境界、心智之结晶。德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”我们认为，中国企业解决“创造战略增长”之空间及驱动力问题，是企业发展的大机会、大未来。把握机遇增长，创造战略增长。这是企业实现可持续快速增长、成就卓越企业之正道。
二、胜任力和任职资格的区别
了解任职资格以后，它和胜任力又有什么区别呢？想要弄清楚胜任力和任职资格之间的区别，我们首先来明确一下关于胜任力的观点在学术界和企业界存在两种不同的观点。第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、技能、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分，即很多人经常说的冰山下的能力素质部分。第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖了冰山下不可见的能力、个性、动机。这两种观点的区别在于胜任力是否涵盖了冰山以上的素质。这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部内容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识和技能，只包括冰山下的内容），却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：一是如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力，从另一个角度界定和完善岗位的工作要求。这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的关键内容。二是如果公司已有完善的岗位说明书，特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等内容。因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的冰山下的内容了。关于任职资格，有的观点认为任职资格包含了“胜任力”，除了强调“显性”的知识、经验、技能外，还包括胜任力模型的内容（能力素质）。我的观点是：任职资格和胜任力都是建立人才标准非常有效的工具，各自完整独立，系统有效，不存在谁包含谁的问题；但是相互之间又可以互相借鉴，相互融合共通。原因如下：（1）从概念上追根溯源关于胜任力的概念，我们在上篇明道篇里追溯了胜任力的起源以及胜任力的概念，普遍认可的胜任力的概念是斯宾赛于1993年提出的。胜任力指能够将某一岗位（或组织、文化）上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个性特征。所以，从胜任力起源的概念来看，胜任力既包含冰山上又包含冰山下。而关于任职资格的概念，前面说到任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。从表3-1质量序列的任职资格样例也可以看出，任职资格也是既包含冰山上又包含冰山下的。所以，从追溯二者的概念源头来看，不存在谁包含谁的问题；都包含了冰山上的知识、经验、技能等和冰山下的能力、个性动机、价值观等；所以我们认为任职资格和胜任力各自完整独立，系统有效。(2)从应用范围和侧重点来看我看到国内很多企业构建任职资格体系是为了评定专业序列人员的资格条件及打通专业序列的职业发展通道，以期保留好的专业技术人才。当然，这不代表任职资格只能用在专业序列，我们也看到很多企业建完专业序列的任职资格体系后，也构建了管理序列、综合序列的任职资格体系。从应用范围看，我们看到的任职资格用在专业技术序列更多一些。而胜任力，我看到最多的建模需求是来自管理通道，需要建立每一层级管理干部的能力模型，明确企业对每一层级管理干部的人才标准要求。当然，这不代表胜任力模型只能用在管理岗位的建模。前面说了，胜任力模型有三种分类：领导力素质模型、专业序列素质模型和全员通用素质模型；从应用范围看，我们看到的胜任力建模用在管理序列更多。从侧重点来看，任职资格更侧重冰山上的知识、经验、技能等“硬性”条件，而胜任力更侧重冰山下的能力素质、个性特质等“软性”条件。（3）从应用价值来看我认为，工具只是工具，用得好才是最重要的。究竟使用哪一种工具更合适呢？答案就在于企业引入任职资格或胜任力的初衷和应用目的是什么。另外，我认为一家企业用一种工具就可以了，不太建议既用任职资格体系又用胜任力建模。从管理的角度来讲，每个企业是有自己的管理语言的，有的企业把人才标准叫作“人才画像”，有的叫“人才观”，有的叫“人才模子”，我觉得都可以，只是这个人才标准最好指向一种工具就好，或是胜任力模型或是任职资格体系，这样可以降低管理和沟通的成本。总结一下，我认为明确企业的痛点和需求，灵活应用好任何一种工具，帮助企业建立起自己的人才标准才是根本。我想用好工具本身比讨论哪一种观点是对是错更有意义。以上观点是一家之言，仅供参考。
四、创造独特性/珍贵性/唯一性
（1）物稀为贵，强调珍贵性。（2）五行相生，创造唯一性。话术1：这款古法金是故宫联名款，全球只发行10000套，每套都有收藏证书，属于限量版产品。不管什么行业，限量版都应稀有而不断升值。话术2：我不知道您是否听说过五行八卦。古人相信五行和谐相生，能保一生幸福。你看，这个产品是绿色的，五行上属木，不仅象征事业发达，开枝散叶；如果五行缺火，这一款是最合适的，木生火，红红火火。火又代表事业和声望，助您事业兴旺火红，多好！
4.3确定质量管理体系的范围
组织应明确质量管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑：（1）各种内部和外部因素，见4.1《理解组织及其环境》。（2）相关方的要求，见4.2《理解相关方的需求和期望》。（3）组织的产品和服务。对于本标准中适用于组织确定的质量管理体系范围的全部要求，组织应予以实施。组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，若组织认为其质量管理体系的应用范围不适用本标准的某些要求，应说明理由。那些不适用组织的质量管理体系要求，不能影响组织确保产品和服务合格及增强让顾客满意的能力或责任，否则不能声称符合本标准。4.3.1确定质量管理体系范围——补充支持职能，无论是现场或外部（如设计中心、公司总部、配送中心），都应包括在质量管理体系范围内。唯一允许删减的章节仅限于8.3条款中关于产品设计开发的要求，过程设计不能删除，删除8.3产品设计开发的要求必须是合理的且保持文件化信息。4.3.2顾客特殊要求必须对顾客特殊要求进行评估和确定并包括质量管理体系范围内。【理解】（1）外部支持性的场所要纳入审核范围。如公司总部的设计中心、营销中心、采购中心、其他行政办公，都要纳入审核范围，不管办公地方在国外还是国内其他地方。（2）顾客对过程和系统的特殊要求要纳入审核范围并形成文件，如顾客财产管理、PPAP提交、退货处理、签样的管理等，注意这个特殊要求不是指产品的特殊要求。特殊要求最好能弄个文件进行受控发行。某公司客户特殊要求清单文件编号：版本：A0制订日期：（1）关于制造模具及治工具的要求乙方因生产购入品的需要以其费用制造的模具及治工具的所有权属于乙方。乙方只要有与甲方交易，则该模具及治工具仅为甲方使用，不得用于甲方之外。乙方就前款的模具及治工具，未经甲方许可不得用于合同目的之外，不得转租或转让。就乙方以其费用制造的模具及治工具，甲方有要求时均应转让给甲方，并立即交付。此时甲方向乙方支付的购入费用为该模具及治工具在此时的折旧金额，折旧金额根据附件规定的方法计算。取得乙方或甲方的认可从乙方借入模具及治工具的第三方发生第38条第1款各项规定事由的，甲方可以要求购入乙方以其费用制造的模具及治工具，乙方应立即交付。此时甲方向乙方支付该模具及治工具在此时的折旧金额。乙方在购入品相关模具及治工具等（不论其所有权归属如何）的废弃、改造等可能影响其第５条第３款的供应义务时，应事先通知甲方，并在与甲方事先协商的基础上进行处理。（2）关于规格书等、认可图纸的处理甲方将规格书等借给乙方。乙方就规格书等及认可图纸应负责妥善使用及管理。乙方除甲方认为特别必要外，不得将规格书等用于规定用途之外，也不得向第三方泄露或转让。乙方不再使用的规格书等，应将其确实地废弃（烧毁或裁断）。即使在合同期间内，甲方有要求的，乙方应立即向甲方返还规格书等。乙方接到甲方要求其提供认可图纸及其详细图纸、详细规格书等要求，应尽力协助。甲方可以向第三方公开认可图纸或其复印件。但是，乙方事先另行表示的，甲乙双方另行协商决定其处理。产品标识：供方应对产品有明确的标识，做好批量管理，先进先出，发生变更时做初物标识管理。初物管理：零部件等的规格或制造方法发生变更时，供方按照需方的《供应商品质管理基准》进行初物的质量管理。编写：批准：
九、权篇第九：根据对方特点选择辞令
【阐微】权，衡量、比较。此“权”字与《揣篇》中的“量权”在意义上有部分重合，但并不完全一致。“量权”，即“量天下之权”，是对各国实情与国际局势做宏观把握，为谋划国家战略、制定基本国策提供参照。而本篇之“权”，其范围更精专于“游说”，主要阐明如何根据对方的特点选择辞令。本篇首先解释何谓“游说”，一个出类拔萃的游说者都该具备哪几种说辞。文中提出“游说”，即“说者，说之也；说之者，资之也”。从己方看，“游说”是为了促使对方顺从我方的部署；从对方看，你要说服他，必须要对其有所嘉惠，他才会言听计从。文中还列举了饰言、利词、轻论、难言、佞言、谀言、平言、戚言、静言等说辞，并全面细致地指出这些说辞的特点和价值。其次，对进献说辞的方法提供了具体又翔实的操作方案，譬如“言其有利者，从其所长也”“言其有害者，避其所短也”等。最后，提出了进献说辞的原则，必须因人而异，不能千人一面，亦即要懂得“与智者言，依于博；与拙者言，依于辨；与辨者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与过者言，依于锐”，做到了这些，即使终日谈论，也会把事情做得井井有条。陶弘景题下注云：“权者，反覆进却以居当也。”【经文】说者，说之也；说之者，资之也【1】。饰言者，假之也。假之者，益损也【2】。应对者，利辞也；利辞者，轻论也【3】。成义者，明之也。明之者，符验也【4】。言或反覆，欲相却也。难言者，却论也；却论者，钓几也【5】。【译文】游说是为了说服对方，要说服对方必须对他有所帮助。修饰言辞，需要借助动人的话语；借助动人的话语，就要对言辞加以增减。回答对方的发问，要用机巧的言辞灵活应对。申说义理的言辞必须要对方明白某个道理，若使对方明白某个道理，又必须列举事实加以验证。言谈时双方可能意见不合，就需要反复辩难，使对方让步。双方互相论难时，己方不接受对方的言论，不接受对方言论的目的是为了把对方隐微的事“钓”出来。【注释】【1】陶弘景注：“说者，说之于彼人也；说之者，所以资予彼人也。资，取也。”说之者，资之也，从对方看，要说服他必须要对他有所帮助，对方才会听取你的意见。【2】陶弘景注：“说者所以文饰言语，但假借以求入于彼，非事要也；亦既假之须有损益，故曰假之者，损益之谓也。”饰言，修饰言辞。【3】陶弘景注：“谓彼有所问，卒应而对之，但便利辞也。辞务便利，故所论之事，自然利辞，非至言也。”利，流利，锋利。轻论，轻便灵活地讨论问题。【4】陶弘景注：“核实事务以成义理者，欲明其真伪也；真伪既明则符验自著。故曰明之者符验也。”符验，应验，符合。【5】陶弘景注：“言或不合反覆相难，所以却论前事也。却论者，必理精而事明，几微可得而尽矣，故曰却论者钓几也。求其深隐曰钓也。”却论，反驳对方意见的言论；钓几，引诱对方说出内心的机密，“钓”，即《反应》篇的“钓语”。【经文】佞言者，謟而干忠【1】；谀言者，博而干智【2】；平言者，决而干勇【3】；戚言者，权而干信【4】；静言者，反而干胜【5】。先意承欲者，謟也；繁称文辞者，博也；纵舍不疑者，决也；策选进谋者，权也；他分不足以窒非者，反也【6】。【译文】奸巧的言论，谄媚讨好，为显示出忠诚；阿谀的言论，炫耀渊博，为显示出智慧；表现忧愁操心的言论，善于权变，为显示出真诚；朴素平实的言论，直截了当，为显示出勇敢；镇静的言论，改正原来的不足，以图取得胜利。所谓“谄媚”，是预先揣摩到对方的意愿，顺承他的欲望，以博取欢心；所谓“渊博”，是指堆砌饲藻，以炫耀自己；所谓“权变”，是指善于选择谋略，然后开口说话；所谓“果决”，说话时斩钉截铁，对放任什么或舍弃什么都毫不犹豫地表示态度；所谓“反”，就是转变到反面，改正原来之不足，堵塞错误，以图取胜。【注释】【1】陶弘景注：“謟者，先意承欲，以求忠名，故曰謟而干忠也。”佞言，奸巧的言辞。謟，音tāo，通“谄”，意为巴结奉承。【2】陶弘景注：“博者繁称文辞以求智名，故曰博而干智。”谀言，阿谀的言辞。【3】陶弘景注：“决者，纵舍不疑以求勇名，故曰决而干勇。”平言，平实的言辞。【4】陶弘景注：“戚者，忧也。谓象忧戚而陈言也。权者策选进谋，以求信名，故曰权而干信。”戚言：忧愁的言辞。【5】陶弘景注：“静言者，谓象清静而陈言。反者，他分不足以窒非，以求胜名。故曰反而干胜。”静言，镇静的言辞；反，反面，转变。【6】陶弘景注：“己实不足，不自知而内讼，而反攻人之过，窒他为非，如此者反也。”先意，对方没有说出欲望之前，就预先揣测，奉承顺从对方的欲望；策选进谋，选择计策、谋略然后进言。【经文】故口者，机关也，所以关闭情意也。耳目者，心之佐助也，所以窥间覸奸邪【1】。故曰参调而应，利道而动【2】。故繁言而不乱，翱翔而不迷，变易而不危者，睹要得理【3】。故无目者不可示以五色，无耳者不可告以五音【4】。故不可以往者，无所开之也。不可以来者，无所受之也。物有不通者，圣人故不事也【5】。古人有言曰：“口可以食，不可以言”者，有讳忌也。众口烁金，言有曲故也【6】。【译文】口，用以发言，公开或闭锁情意。耳朵和眼睛，是心的辅助，可以察知奸诈邪恶。所以只要口、耳、目三者协调呼应，就能遵循有利的途径而行动。这样便能做到言辞繁多但不会混乱，行动自由但不会迷失方向，情况变化而不被欺骗，这都是因为看准了要点而实施对应的原则。所以，对没有视力的人不可能显示给他各种颜色；对没有听力的人不可能给他听各种声音。有些人圣人是不理会的，因为这些人或者思想闭塞不通，或者心胸狭隘，不能够接受新事物。古人说：“嘴巴可以吃东西，却不可随便说话。”是说语言往往有讳忌。俗话说：“很多人开口议论，连金属都会熔化掉。”是说人们说话，往往由于私心而歪曲真相。【注释】【1】陶弘景注：“口者所以发言语，故曰机关也。情意宣否在于机关，故曰所以开闭情意也。耳目者所以助心通理，故曰心之佐助也；心得耳目，即能窥见间隙，见彼奸邪，故曰窥间见奸邪也。”覸，音jiàn，看的意思。【2】陶弘景注：“耳、目、心三者调和而相应，则动必成功，吉无不利，其所以无不利者，则以顺道而动，故曰参调而应，利道而动也。”利道而动，遵循有利的途径而行动。【3】陶弘景注：“苟能睹要得理，便可曲成不失。故虽繁言纷葩而不乱，翱翔越道而不迷，变易改当而不危也。”繁言，繁杂的言辞；观要得理，观察并掌握事物的关键与规律。【4】陶弘景注：“五色为有目者施，故无目不可得而示；五音为有耳者作，故无耳者不可得而告。此二者为下文分也。”【5】陶弘景注：“此不可以往说于彼者，为彼暗滞，无所可开也；彼所以不来说于此者，为此浅局无所可受也。夫浅局之与暗滞，常闭塞而不通，故圣人不事也。”开，开通，使对方明白。不事，不从事，不理会。【6】陶弘景注：“口食可以肥百体，故可食也；口言或有招百殃，故不可以言也。言者触忌讳，故曰有忌讳也。金为坚物，众口能铄之，则以众口有私曲故也。故曰言有曲故也。”众口铄金，众人的言论可以熔化金属。铄，熔化金属。【经文】人之情，出言则欲听，举事则欲成【1】。是故智者不用其所短而用愚人之所长，不用其所拙而用愚人之所工，故不困也【2】。言其有利者，从其所长也；言其有害者，避其所短也【3】。故介虫之捍也，必以坚厚。螫虫之动也，必以毒螫。故禽兽知用其长，而谈者亦知其用而用也【4】。【译文】人之常情，说出话来总希望别人听从，做什么事都想取得成功。因此。聪明人绝不使用自己的短处，宁可使用愚人的长处；绝不使用自己的笨拙处，宁可使用愚人的巧妙处。如此便不会陷于困难境地。说出对方的有利条件，是为了发挥他的长处；说出对方的有害因素，是为了避开他的短处。所以，有甲壳的动物在捍卫自己时，一定凭借又坚又厚的甲壳；有毒的昆虫在活动时，一定使用毒针刺伤对方。由此可见，禽兽也懂得要使用自己的长处，游说者更应使用自己的长处。【注释】【1】陶弘景注：“可听在于合彼，可成在于顺理。此为下起端也。”情，常情，常态心理；欲听，想对方听从。【2】陶弘景注：“智者之短，不胜愚人之长，故用愚人之长也；智者之拙，不胜愚人之工，故用愚人之工也。常能弃此拙短而用彼工长，故不困也。”拙，笨拙，不擅长。工，巧妙，擅长。【3】陶弘景注：“人能从利之所长，避害之所短，故出言必见听，举事必有成功也。”【4】陶弘景注：“言介虫之捍也，入坚厚以自藏，螫虫之动也，行毒螫以自卫，此用其所长，故能自免于害，至于他鸟兽，莫不知用其长，以自保全。谈者感此，亦知其所用而用之也。”介虫，有坚厚甲壳的动物，如龟、蚌等。螫虫：有毒腺的动物，如蜂、蝎等，螫，音shì。【经文】故曰：辞言有五：曰病、曰恐、曰忧、曰怒、曰喜【1】。病者，感衰气而不神也。恐者，肠绝而无主也。忧者，闭塞而不泄也。怒者，妄动而不治也。喜者，宣散而无要也【2】。此五者，精则用之，利则行之【3】。故与智者言，依于博；与博者言，依于辨；与辨者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于锐。此其术也，而人常反之【4】。【译文】应对的言辞，大致可分为五类：一是病言；二是怨言；三是忧言；四是怒言；五是喜言。病言是气息衰弱没有精神的语言；怨言是伤心到极点没有主见的语言；忧言是感情抑郁不顺畅的语言；怒言是胡乱发泄没有条理的语言；喜言是尽情诉说，散漫而没有要点的语言。这五种言辞，精通才能应用，有利时才实行。同智慧的人说话，要见闻广博；同博学的人说话，要圆通善辩；同善辩的人说话，要提纲挈领；同高贵的人说话，要凭借地位与声势，不卑不亢；同富足的人说话，要境界高远，言辞豪迈，摒弃世俗；同贫穷的人说话，要动之以利；同职位低下的人说话，要彬彬有礼；与勇武的人说话，要豪爽果断；与愚钝的人说话，须锋芒毕露。这便是说话的技术，但一般人常常违反这个规律。【注释】【1】陶弘景注：“五者有一，必失中和而不平畅。”辞言，辞令，应对的言辞。【2】陶弘景注：“病者恍惚，故气衰而不神也；恐者内动，故肠绝而言无主也；忧者怏悒，故闭塞而言不泄也；怒者郁勃，故妄动而言不治也；喜者摇荡，故宣散而言无要也。”肠绝，犹言肠断，形容极度悲痛。无主，没有主见。宣散，散漫。要，要点。【3】陶弘景注：“此五者既失于平常，故用之在精，而行之在利。其不精利，则废而止之也。”精，精通。利，有利。【4】陶弘景注：“此量宜发言，言之术也。不达者反之，则逆理而不免于害也。”依，凭借。辨，明辨，能把道理说清楚。锐，尖锐，急切，锋芒毕露。【经文】是故与智者言，将以此明之；与不智者言，将以此教之，而甚难为也【1】。故言多类，事多变。故终日言不失其类而事不乱【2】。终日不变而不失其主【3】。故智贵不忘【4】。听贵聪，智贵明，辞贵奇【5】。【译文】所以，跟智慧的人讲这个道理，他容易明白；跟不聪明的人讲这个道理，需再三开导，这是很难办到的。总之，言语有多种，事情有很多变化。如果整天讲话，不乱用其类，事情就不会混乱。言语整天都随着事物变化，却能不失掉主旨，在于智慧镇静不乱，这是很可贵的。听话贵在明察，智慧贵在通达，言辞贵在奇巧。【注释】【1】陶弘景注：“与智者语，将以其明斯术；与不智者语，将以此术教之。然人迷日久，教之不易，故难为也。”【2】陶弘景注：“言者条流舛杂，故多类也；事则随时变化，故多变也。若言不失类，则事亦不乱也。”【3】陶弘景注：“不乱故不变，不变故存主有常。”主，主旨，基本主张。终日不变，其中的“不”字当为衍文。【4】陶弘景注：“能令有常而不变者，智之用也；故其智可贵而不妄也。”贵不妄，以不妄动为可贵。【5】陶弘景注：“听聪则真伪不乱，知明则可否自分，辞奇则是非有诠。三者能行则功成事立。故须贵之。”聪，听得真切。明，明白通达。【谈古论今】量宜发言，权变无穷本篇从游说角度讨论了修辞问题，修辞是借助语言的力量以说服对方。修辞一定要懂得根据不同的人物采用不同的策略，不能千篇一律，要学会“量宜发言”。作者关于游说对象，分析得相当完备、精当。有九种不同的对象，兼论因人而异的九种方法。文章说：“故与智者言，依于博；与拙者言，依于辨；与辨者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与过者言，依于锐。”其中，“与贵者言，依于势”的要则，跟《孟子》的“说大人则藐之”，可谓殊途同归。但是，《孟子》仅讲了游说“大人”的办法，而没有讲游说其他对象的问题。《权篇》全面分析了九种游说对象，这是纵横家们认真研究游说之术的理论结晶。《战国策·齐策一·秦伐魏》“说齐闵王”的故事，是纵横家陈轸对不同对象展开游说的例证。秦国攻打魏国，陈轸联合韩、赵、魏之后去齐国游说。他对齐王说：“古代圣王兴兵征伐，都是为了匡正天下、建立功名，以便能够造福后世、流芳千古。如今齐、楚、燕、韩、魏等六国，彼此互相侵略征伐，不但不足以建立功名，反倒使秦国强大，使本国衰弱下去，这绝不是山东诸侯当行的战略。能够灭亡山东诸侯的只有强秦。如今六国不联手抗拒强秦，反而互相削弱，最后必然两败俱伤被秦国吞并，这是臣为山东诸侯担忧的主要原因。秦国毫不费力，天下诸侯就互相割让土地给秦国；秦国连柴火都不必用，天下诸侯就自动替秦国烹煮自己，到时候就有上等佳肴等待秦国享用。秦国真是聪明，山东诸侯又是多么愚鲁，但愿大王能多加注意。”（原文：秦伐魏，陈轸合三晋而东谓齐王曰：“古之王者之伐也。欲以正天下而立功名，以为后世也。今齐、楚、燕、赵、韩、梁六国之递甚也，不足以立功名，适足以强秦而自弱也，非山东之上计也。能危山东者，强秦也。不忧强秦，而递相罢弱，而两归其国于秦，此臣之所以为山东之患。天下为秦相割，秦曾不出力；天下为秦相烹，秦曾不出薪。何秦之智而山东之愚耶？愿大王之察也。）　　接着，陈轸仍以古代圣王为例说：“古代的三皇、五帝、五霸兴兵征伐，都是为铲除无道的暴君，但现在秦国征伐天下恰好相反，结果只能是亡国之君死于屈辱，亡国之民死于掳掠。现在韩、魏人民的眼泪还没干，只有齐国人民侥幸没有惨遭秦国蹂躏，这并不是由于齐国和秦国亲善，或者由于韩、魏与秦国交恶，只是由于齐国离秦国远，韩、魏离秦国近的缘故。现在齐国离灾难已经不远，因为秦国正想要攻打魏国的绛县和安邑，秦国有了绛县和安邑之后，再继续往东沿黄河进兵，如此必然能顺着黄河攻打齐国，占领齐国土地一直达到东海之滨，接着更向南进兵，使韩、魏、楚陷于孤立，向北进兵使燕、赵陷于孤立。如此齐国就无计可施了，希望大王慎重考虑。现在韩、魏、赵三国已经联合在一起，再度成为兄弟之邦，而且相约共出精兵去保卫魏国的绛县和安邑，这是长远的计划。齐若不赶紧出兵联合韩、赵、魏三国，那齐国必将后患无穷。韩、赵、魏三国联合以后，秦国必然不敢攻打魏国，而转过头向南攻打楚国，楚、秦既然兵连祸结，那时韩、赵、魏三国由于怨恨齐国不肯支援，必然出兵去攻打齐。这就是臣说的齐国必有的大后患。”（原文：古之五帝、三王、五伯之伐也，伐不道者。今秦之伐天下不然，必欲反之，主必死辱，民必死虏。今韩、梁之目未尝干，而齐民独不也，非齐亲而韩、梁疏也，齐远秦而韩、梁近。今齐将近矣!今秦欲攻梁绛、安邑，秦得绛、安邑，以东下河，必表里河而东攻齐，举齐属之海，南面而孤楚、韩、梁，北向而孤燕、赵，齐无所出其计矣，愿王熟虑之!今三晋已合矣，复为兄弟约，而出锐师以戍梁绛、安邑，此万世之计也。齐非急以锐师合三晋，必有后忧。三晋合，秦必不敢攻梁，必南攻楚。楚、秦构难，三晋怒齐不与己也，必东攻齐。此臣之所谓齐必有大忧。）　　齐宣王欣然采纳了陈轸的策略，马上出兵联合韩、赵、魏三国。陈轸在游说齐闵王的过程中，以古代诸多圣王的事迹为喻，将自己所言提升到“正天下而立功名，以为后世”的境界，充分体现了“与贵者言，依于势；与富者言，依于高”的游说权变原则。
（一）根据自己的“生命周期”设计商业模式
有很多企业主一开始创业就只想把企业“做大做强”，往往没有考虑根据自己所处的“生命周期阶段”来设计所要经营的商业模式。例如，笔者于数月前参加了一个“投融资洽谈会”，有一位年龄55岁的企业主所呈现的商业计划是创建一个线上和线下的交易平台，进而开发一个3，000亩的科技园。在询问有关这商业计划的时间进度表时，他的回复是：“创建交易平台需要5到8年，而开发3，000亩的科技园则需要约15到20年。”以最短的时间来计算，整个项目的完成需要约20年，也就是是说该企业主需要工作到75岁左右才能退休，他完全没有意识到个人的体力和健康将会逐年衰退而影响企业的经营和管理问题。所以，笔者建议在还未真正创立企业前，先投资些时间来了解自己，如：你知道自己是谁吗？你的强势和弱势是什么？别人怎么看待你？你现在处于生命周期的哪一阶段？
【延伸阅读】沃尔玛：抓住顾客的痛点， App的用户超过2200万！
学学沃尔玛，打造一款真正有用的App！作为全球销售额最高的零售商，沃尔玛可谓是实体店商的翘楚，它的经营理念也为很多竞争对手效仿。不过，除了在传统店铺领域一枝独秀以外，沃尔玛也搞出了一个恐怖的App。上百万顾客都在手机上保留了这个App！传统地说，顾客手机中只有少数几个App是经常被使用的，另一些更多是在某一段时间被反复使用，但是过后的打开率就很低了。为了改变这一情况，沃尔玛根据顾客的线下消费特征，扭转了这一趋势——今年6月份的数据显示，此App有2200万的用户，排名仅次于亚马逊和eBay；而且，此App目前的增长率是400%，超越eBay可谓指日可待。这个软件就是SavingsCatcher：2014年7月份，其用户量“仅”为400万，同年8月份，这一数据居然飙升至1400万。用户数量暴增和App的功能有关，SavingsCatcher的核心功能就是比价。只要用户扫描购物单上的二维码，软件就自动将购物单上的商品价格和其他零售商进行对比。如果沃尔玛的价格高了，那么APP将会给顾客返一张差价的电子兑换券（eGiftCard）。这是个非常可怕的功能：从顾客角度看，他可以完全放心地去沃尔玛“豪购”一番，而且在购物时几乎无需拿着手机去比价，因为只需在结账后拿App扫一下就好了，完全智能化。从沃尔玛的角度看，返的兑换券可以让顾客再回来继续购买，何乐而不为？超市这种业态和百货不同，百货可以说是一种走“质”的业态，一件衣服上千元；而超市是走“量”的，顾客几乎不会空着手回家，这时顾客反复到店能给店铺带来多少毛利？此外，购物途中，没有了手机“碍事”，顾客本身就会关注购物本身，这样也会提高客单价。“原来，顾客每周平均需要看到15个宣传单，找到最值的商品，然后才到店购物”，在沃尔玛电商网站（Walmart.com）负责顾客体验的副总裁海伦·韦德表示，“于是我们就在想，能不能改变这一切，让顾客进店后好好转转，多买点东西？”因此，在这个App的帮助下，顾客不需要每天去逛各个零售商的网站去找最低价，他们只需要来沃尔玛买点东西，最后在用App扫个二维码就好了。
图腾品牌是进阶马斯洛人类需求等级金字塔的品牌
马斯洛理论与品牌及品牌建设的联系在于，在现实中涌向顾客的许多产品只是简单满足顾客最基本的需求。饥饿的人想着梦着的只是食物，同样身上肮脏的人想着香皂，冻得发抖的人想得到羊毛衫来保暖。一个营销上更成熟的产品与服务应该能满足更高一级的认同价值和内心需求，并且马斯洛认为，这些需求等级包含的是人类共同的需求、人类长期以来的价值和情感。因为这样能使你的产品和品牌同一般顾客的生活更贴近。真正的情感纽带必须从根本上与品牌所代表的东西相关，同你传达的独特的身体与情感需要相关，还要同你们永恒的核心价值相关。“只有想象力、情感和思想才是会飞的。它们被赋予了隐形的翅膀，尽管它们不是物质也没有躯体。我们憧憬中的高空，只有它们才能够到达。我们的活生生的记忆、人类的精神生活和梦想，都蕴含在这些东西中。”
第四节 市场专员如何向老板偷学做事
市场专员，是与营销人员很接近的岗位，也是离老板决策核心很近的岗位。这个岗位的人也很容易自己做老板，所以在职的阅历积累对当老板很重要。如果说广告是空军、销售是陆军，那么，线下的市场专员就是“别动队”，是任何企业老板都非常重视的一支骁勇善战的特别行动队。市场专员的出现，打破了Marketing和Sales各自为政的界限。因为销售终端强大，将企业的注意力吸引到了“肉搏战”的第一线，竞争对手的一举一动，都需要快速做出反应。很多企业针对这种形势建立了决策快速通道，那种一个促销报告要三个月才批得下来的“慢鱼”不管有多大，不久的将来，都要被“快鱼”吃掉。下面是一位专门为决策高层服务的市场专员的报告，我们了解一下市场专员是如何与高层沟通的。【案例】南方黑五类如何实现营销创新——解读后品牌时代的三大营销难题所谓后品牌时代，就是品牌创立的时代基本结束，任何一个消费品领域的领军品牌为5~6个，试图通过密集的广告投入创立新品牌的竞争已经告一段落，品牌的竞争格局尘埃落定。这个时代的形成，其他国家用了50~100年，中国用了30年。后品牌时代给企业的考卷有两道必答题：一是产业升级，二是营销创新。南方黑五类集团韦清文董事长带领南方团队，将南方的风味小吃升级为畅销20年的健康食品产业，这个用一颗小芝麻建立起来的黑色食品王国，是产业升级的一个不朽的传奇。黑色食品造福国人，20年利税润泽乡梓，这也是中国民营企业坚守中国文化的一个丰碑。现在，营销创新的历史使命交给了第二代南方营销团队领导集体。营销创新面临诸多难题：一是产品创新，二是渠道创新，三是营销团队管理创新。要克服这三大难题，需要第二代领导团队集体的智慧。（1）产品创新，从“可以做”到“可以试”再到“可以做”蒙牛用液态奶对奶粉业进行了颠覆性的革命，开创了中国水奶时代。脑白金辉煌十年，继黄金搭档、黄金血康之后，推出了第四代产品“黄金酒”，而且这个产品是以品牌和渠道优势与五粮液集团强强联合的新模式。娃哈哈的策略是：上一代产品成功后，坚决把广告停掉，把所有的广告费集中到下一代产品。蒙牛给我们的启示是，同一个产品换种吃法就是革命。脑白金给我们的经验是，只要品牌、市场推广模式有效，可以卖任何产品，史玉柱的口头禅就是“打鱼的本事练成了，能抓到鲤鱼，当然也能抓住草鱼”。但是，这个产品一定是很多人要吃、要用的，不用做市场调查就知道市场容量的，质量一定要过关，黄金酒的模式创新在于，找一个比自己实力更强的伙伴，让对方为自己打工。娃哈哈的宗庆后，浙派商人的标本，永远以生意为主，营销就是生命。宗老先生用他的两个饱受争议的“家长式”管理，带领娃哈哈走到今天：一是永远不设副总，顶多设助理；二是手头一定要有足够的现金，绝不靠银行贷款做紧巴巴的生意。对于产品创新，它们共同的特点就是从来不相信“一步到位”的神话。蒙牛在“未来星”项目不久后推出“特仑苏”。巨人集团在黄金搭档波折四年后才开始扭转，黄金酒在局部市场一试就是三年。娃哈哈已经试销过37个失败的产品，活下来的只有6个。世界上不存在一眼看上去就“可以做”的产品。但是，我们可以试试。所以，一定存在“可以试”的产品。试过了，不行，再试；行了，就“可以做”了。如何试？选择业态全面，具有代表性的区域市场；配备敢吃螃蟹的人；拿出1%的年度试销基金。我相信，这三点是可以做到的。而且与仓促上马的巨大浪费比起来，1%的学费一点也不贵。因为产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。（2）渠道创新：趁势而下，势如破竹娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。很多人只注意到了这句话的第一层意思：娃哈哈铺货速度快。这层意思是娃哈哈的渠道铺货能力太强了。第二层意思是什么？那么偏僻的小店都愿意卖的东西，一定是很小的不占地方的东西！这才是精要所在！试想，一家6平方米的小店，一米五的柜台，能摆上大棉被吗？渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。这是历史，也是现实。要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。所以，渠道创新一定要有更小、更有渗透力的产品。国家在增加对农村的投入，小超市已经开到村里，我们更应该在营销渠道创新上有所作为。这几年的增长得益于大卖场的迅猛发展，同样，我们可以把这个经验用于渠道下沉。我们不用修渠道，只要做一个简单的动作：借势！借势的唯一办法就是产品创新。我们又回到了原点，要思考产品创新的方向，就是不要脱离渠道的创新。否则，学费会很贵。（3）营销团队管理创新：进可攻，退可守一支只会卖老产品的营销团队一定不是优秀的团队。很多在外企500强品牌的光环下，养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后依然一事无成。我们要打造一支进可攻，退可守的团队。知道退，要懂得严格控制营销费用。营销费用不可测、也难控，只能以酌量性预算确定。生产成本降低1%，就要多动脑筋。但是营销费用多用掉5%或浪费10%，只要心一软、手一松，钱就像风一样吹掉了。让一支老团队注入创新能力有三招：一是坚决贯彻末位淘汰制，不管口才多好、资格多老，业绩不达标，坚决淘汰；二是实行轮岗制度，分公司经理三年一轮换、分公司内部两年一轮换、区域内部一年一轮换，不愿意轮岗的走人；三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。【分析】市场专员应该具备的两板斧。从案例可以看出，市场专员与最高决策紧密相关。第一斧：独具慧眼。市场专员根据在一线观察到的情况，向老板提出及时的建议。一个有价值的建议，不但针对要打好一次战斗，还要针对打赢一次战役，最后打赢一场战争做出自己的判断。天时、地利、人和是对干大事、成大业成功要素的最精炼的总结。天时，势也。春江水暖鸭先知，市场形势的变化往往是从市场终端开始的，而市场专员就是那只鸭子。识时，顺势。这是市场专员要掌握的第一项知识。以快速消费品市场专员为例，卖场里人流量多了或少了，大家在抢购某种东西……这些迹象，老板在家里是看不见，也无从知道的。从宏观上看，大卖场人流量的异常变化，可能是因为市场不景气、附近地区的居民购买力发生了变化。从微观上看，也许附近地区有新店开张，分流了人群；也许卖场经营不善，员工欠薪，服务态度下降，供应商不敢送货了；这年头，大家排队抢购一种东西，要么这东西很新，要么很实惠，这说明有新产品上市或新的促销手法出炉了。一个洞察力敏锐的市场专员，会迅速捕捉市场终端的信息，从中筛选出对企业有用的信息，对老板近期、中期、远期决策有影响的内容，形成建议，而且具有可操作性。市场专员始终要牢记视野开阔、策略有用、行动有效。地利，形也。市场也有地形，这个“形”就是商圈。国内的市场可以按很多标准划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。以小商品或食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二市场；三级商圈有长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，它们所依靠的供货商，就是从这些批发市场的老板中发展而来的。这些老板有着不可磨灭的地域文化特性，这就要求销售政策不要一刀切、促销办法不要千篇一律。这就要求市场专员懂得“地利”二字的重要性。一是我们的对手或其他企业在本商圈有什么成功的促销办法？二是本商圈的经销商乐于采用什么方法？三是总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方？对手是一面镜子，对手也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要重蹈覆辙；对手成功经验，我们借鉴过来，省了一笔市场调研费。人和，根本也。以人为本，财源茂盛。很多庞大的商业帝国，由于消费者的“较真”，在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体落井下石，有人自责危机公关处理不及时，真正的原因是什么呢？我认为是骨子里对消费者的漠视。很多企业注重利益，忽视了人心的经营。当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销人员，营销人员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了。当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。所以，市场专员在日常走店时发现“人不和”的迹象，如营销人员与经销商的关系不和、经销商与商场的关系不和、某商场处理消费者投诉粗暴等，要及时评估对自己的产品有什么不利的影响，要定期把自己对“人和”的观察写成报告，交给老板。第二斧：独具匠心，当好啄木鸟。啄木鸟的本事就是抓虫子，台湾IT业最大的老板施振荣，早期创业时，他的太太就是“抓虫子”的能手，她每天楼上、楼下走几圈，就知道谁勤快、谁偷懒；仓库里走一圈，就知道什么货被积压了，要赶紧出货。所以，啄木鸟很容易被老板视为“心腹”。现在很多企业有纪律监察部门，专门处理违法乱纪行为；有专门的审计部门，主抓财务纪律；而市场专员要观察市场动态和经营状况的，抓的“虫子”是市场问题。【总结】（1）阅历是老板的第一笔财富，把事情做好，通过显赫的业绩证明自己做事的能力，积累自己的人生阅历，是老板一生的事业基石。（2）不怕做不到，就怕想不到，主动想事是快速成长的标志。（3）认真体会“有策略地做事是成熟的标志”。（4）事情要做成功，需要注意天时、地利、人和。【作业】（1）再看几遍本节对你有用的重点内容。（2）有适合你的好朋友的内容，发短信给他看。
  
    
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