市场专员，是与营销人员很接近的岗位，也是离老板决策核心很近的岗位。这个岗位的人也很容易自己做老板，所以在职的阅历积累对当老板很重要。

如果说广告是空军、销售是陆军，那么，线下的市场专员就是“别动队”，是任何企业老板都非常重视的一支骁勇善战的特别行动队。

市场专员的出现，打破了Marketing和Sales各自为政的界限。

因为销售终端强大，将企业的注意力吸引到了“肉搏战”的第一线，竞争对手的一举一动，都需要快速做出反应。很多企业针对这种形势建立了决策快速通道，那种一个促销报告要三个月才批得下来的“慢鱼”不管有多大，不久的将来，都要被“快鱼”吃掉。

下面是一位专门为决策高层服务的市场专员的报告，我们了解一下市场专员是如何与高层沟通的。

【案例】南方黑五类如何实现营销创新——解读后品牌时代的三大营销难题

所谓后品牌时代，就是品牌创立的时代基本结束，任何一个消费品领域的领军品牌为5~6个，试图通过密集的广告投入创立新品牌的竞争已经告一段落，品牌的竞争格局尘埃落定。这个时代的形成，其他国家用了50~100年，中国用了30年。后品牌时代给企业的考卷有两道必答题：一是产业升级，二是营销创新。

南方黑五类集团韦清文董事长带领南方团队，将南方的风味小吃升级为畅销20年的健康食品产业，这个用一颗小芝麻建立起来的黑色食品王国，是产业升级的一个不朽的传奇。黑色食品造福国人，20年利税润泽乡梓，这也是中国民营企业坚守中国文化的一个丰碑。

现在，营销创新的历史使命交给了第二代南方营销团队领导集体。营销创新面临诸多难题：一是产品创新，二是渠道创新，三是营销团队管理创新。要克服这三大难题，需要第二代领导团队集体的智慧。

（1）产品创新，从“可以做”到“可以试”再到“可以做”

蒙牛用液态奶对奶粉业进行了颠覆性的革命，开创了中国水奶时代。脑白金辉煌十年，继黄金搭档、黄金血康之后，推出了第四代产品“黄金酒”，而且这个产品是以品牌和渠道优势与五粮液集团强强联合的新模式。娃哈哈的策略是：上一代产品成功后，坚决把广告停掉，把所有的广告费集中到下一代产品。

蒙牛给我们的启示是，同一个产品换种吃法就是革命。脑白金给我们的经验是，只要品牌、市场推广模式有效，可以卖任何产品，史玉柱的口头禅就是“打鱼的本事练成了，能抓到鲤鱼，当然也能抓住草鱼”。但是，这个产品一定是很多人要吃、要用的，不用做市场调查就知道市场容量的，质量一定要过关，黄金酒的模式创新在于，找一个比自己实力更强的伙伴，让对方为自己打工。娃哈哈的宗庆后，浙派商人的标本，永远以生意为主，营销就是生命。宗老先生用他的两个饱受争议的“家长式”管理，带领娃哈哈走到今天：一是永远不设副总，顶多设助理；二是手头一定要有足够的现金，绝不靠银行贷款做紧巴巴的生意。对于产品创新，它们共同的特点就是从来不相信“一步到位”的神话。

蒙牛在“未来星”项目不久后推出“特仑苏”。巨人集团在黄金搭档波折四年后才开始扭转，黄金酒在局部市场一试就是三年。娃哈哈已经试销过37个失败的产品，活下来的只有6个。

世界上不存在一眼看上去就“可以做”的产品。但是，我们可以试试。所以，一定存在“可以试”的产品。试过了，不行，再试；行了，就“可以做”了。

如何试？选择业态全面，具有代表性的区域市场；配备敢吃螃蟹的人；拿出1%的年度试销基金。我相信，这三点是可以做到的。而且与仓促上马的巨大浪费比起来，1%的学费一点也不贵。因为产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。

（2）渠道创新：趁势而下，势如破竹

娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。很多人只注意到了这句话的第一层意思：娃哈哈铺货速度快。这层意思是娃哈哈的渠道铺货能力太强了。第二层意思是什么？那么偏僻的小店都愿意卖的东西，一定是很小的不占地方的东西！这才是精要所在！

试想，一家6平方米的小店，一米五的柜台，能摆上大棉被吗？

渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。这是历史，也是现实。

要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。所以，渠道创新一定要有更小、更有渗透力的产品。

国家在增加对农村的投入，小超市已经开到村里，我们更应该在营销渠道创新上有所作为。这几年的增长得益于大卖场的迅猛发展，同样，我们可以把这个经验用于渠道下沉。我们不用修渠道，只要做一个简单的动作：借势！借势的唯一办法就是产品创新。

我们又回到了原点，要思考产品创新的方向，就是不要脱离渠道的创新。否则，学费会很贵。

（3）营销团队管理创新：进可攻，退可守

一支只会卖老产品的营销团队一定不是优秀的团队。很多在外企500强品牌的光环下，养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后依然一事无成。

我们要打造一支进可攻，退可守的团队。知道退，要懂得严格控制营销费用。营销费用不可测、也难控，只能以酌量性预算确定。生产成本降低1%，就要多动脑筋。但是营销费用多用掉5%或浪费10%，只要心一软、手一松，钱就像风一样吹掉了。

让一支老团队注入创新能力有三招：一是坚决贯彻末位淘汰制，不管口才多好、资格多老，业绩不达标，坚决淘汰；二是实行轮岗制度，分公司经理三年一轮换、分公司内部两年一轮换、区域内部一年一轮换，不愿意轮岗的走人；三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。

【分析】市场专员应该具备的两板斧。

从案例可以看出，市场专员与最高决策紧密相关。

第一斧：独具慧眼。

市场专员根据在一线观察到的情况，向老板提出及时的建议。一个有价值的建议，不但针对要打好一次战斗，还要针对打赢一次战役，最后打赢一场战争做出自己的判断。

天时、地利、人和是对干大事、成大业成功要素的最精炼的总结。

天时，势也。春江水暖鸭先知，市场形势的变化往往是从市场终端开始的，而市场专员就是那只鸭子。

识时，顺势。这是市场专员要掌握的第一项知识。以快速消费品市场专员为例，卖场里人流量多了或少了，大家在抢购某种东西……这些迹象，老板在家里是看不见，也无从知道的。

从宏观上看，大卖场人流量的异常变化，可能是因为市场不景气、附近地区的居民购买力发生了变化。从微观上看，也许附近地区有新店开张，分流了人群；也许卖场经营不善，员工欠薪，服务态度下降，供应商不敢送货了；这年头，大家排队抢购一种东西，要么这东西很新，要么很实惠，这说明有新产品上市或新的促销手法出炉了。

一个洞察力敏锐的市场专员，会迅速捕捉市场终端的信息，从中筛选出对企业有用的信息，对老板近期、中期、远期决策有影响的内容，形成建议，而且具有可操作性。市场专员始终要牢记视野开阔、策略有用、行动有效。

地利，形也。市场也有地形，这个“形”就是商圈。国内的市场可以按很多标准划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。

以小商品或食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二市场；三级商圈有长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，它们所依靠的供货商，就是从这些批发市场的老板中发展而来的。

这些老板有着不可磨灭的地域文化特性，这就要求销售政策不要一刀切、促销办法不要千篇一律。这就要求市场专员懂得“地利”二字的重要性。

一是我们的对手或其他企业在本商圈有什么成功的促销办法？二是本商圈的经销商乐于采用什么方法？三是总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方？对手是一面镜子，对手也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要重蹈覆辙；对手成功经验，我们借鉴过来，省了一笔市场调研费。

人和，根本也。以人为本，财源茂盛。

很多庞大的商业帝国，由于消费者的“较真”，在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体落井下石，有人自责危机公关处理不及时，真正的原因是什么呢？我认为是骨子里对消费者的漠视。很多企业注重利益，忽视了人心的经营。

当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销人员，营销人员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了。当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。

所以，市场专员在日常走店时发现“人不和”的迹象，如营销人员与经销商的关系不和、经销商与商场的关系不和、某商场处理消费者投诉粗暴等，要及时评估对自己的产品有什么不利的影响，要定期把自己对“人和”的观察写成报告，交给老板。

第二斧：独具匠心，当好啄木鸟。

啄木鸟的本事就是抓虫子，台湾IT业最大的老板施振荣，早期创业时，他的太太就是“抓虫子”的能手，她每天楼上、楼下走几圈，就知道谁勤快、谁偷懒；仓库里走一圈，就知道什么货被积压了，要赶紧出货。所以，啄木鸟很容易被老板视为“心腹”。

现在很多企业有纪律监察部门，专门处理违法乱纪行为；有专门的审计部门，主抓财务纪律；而市场专员要观察市场动态和经营状况的，抓的“虫子”是市场问题。

【总结】

（1）阅历是老板的第一笔财富，把事情做好，通过显赫的业绩证明自己做事的能力，积累自己的人生阅历，是老板一生的事业基石。

（2）不怕做不到，就怕想不到，主动想事是快速成长的标志。

（3）认真体会“有策略地做事是成熟的标志”。

（4）事情要做成功，需要注意天时、地利、人和。

【作业】

（1）再看几遍本节对你有用的重点内容。

（2）有适合你的好朋友的内容，发短信给他看。