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四、where：社群运营应该在哪里建群
社群可不是单单指微信群（虽然微信群使用频率最高），但在互联网平台，QQ、论坛、微博、豆瓣及其他的社交平台等，都可以作为我们的社群或者私域流量池。甚至社群还可以是线下平台，比如现在很流行的创客咖啡等。选择在哪里创建社群的关键是，要看我们的目标用户是谁，他们都在哪里，同时也要结合我们的业务逻辑梳理后确定。举个例子，现在最常拿来比较的就是到底是微信群好还是QQ群好？这个问题，我想很多企业都碰到过。因为这两个平台，无论是活跃用户数，还是目标用户群体，很难说哪一个更优，在这种情况下，我们在具体选择的时候，可以有以下几个思考点：​ 你的社群是否需要成员之间经常性的相互交流？​ 群主是否需要具有绝对的管理权限？​ 你对单个社群的规模是否有要求？仔细思考一下，你就会发现，不同的目标群体，在不同的地方建群，效果是完全不一样的。当然，关于微信群和QQ群的区别还有很多，我只是在这里简单说一下。可以建群的平台也有很多，例如钉钉这类针对TOB企业的软件，也可以拿来建群。刚才讲到的教育/培训机构，因为具有四个不同的交易对象，所以在选择哪里建群这个问题的时候，就会有多种可选项。在实际工作中可以多思考一下，有时候建群不是非要选在流量最大的地方，关键是要选择合适的，便于我们实现战略意图的。
第二节 社区“术语”
当“核心用户群”慢慢形成，就会出现一些类似的现象，比如特定术语。我们已经看到“自拍社区”创造并推广了“Selfie”这个单词。在活跃的社区，无论规模多小，都会发展出只有“圈内人”才听得懂的术语，社区成员用这种术语交流，慢慢地，它们就成了“圈内人”相互识别的工具。在美剧《生活大爆炸》中，物理学者Sheldon是一名标准的“宅男”，他不知道流行歌手的名字，不懂得如何追女孩。但是，他是《星际迷航》的资深粉丝，以至于他可以用剧中的外星人的语言——克林贡语交谈。当他和其他“宅男”说起克林贡语并自得其乐的时候，听不懂这种语言的旁观者反倒成了真正的“外星人”。刷机、单宁、卡位……你听得懂吗？如果能听懂，你一定爱好广泛并且乐于钻研，因为这是分属于三个不同社区的“术语”。当你需要判断一个社区成长到什么程度，是否有机会突破“鸡蛋困境”的时候，可以留心它是否创造了一个又一个的属于自己社区的“术语”。刷机对于“安粉（安卓粉丝）”来说是一项入门技能。在Google将安卓系统开放后，就成了“发烧友”最喜爱的移动操作系统。安卓的开放性意味着可以不断地用新的操作系统替代旧的，这就是俗称的刷机。毫无疑问，对刷机乐此不疲的人并非“小白”手机用户，他们不但对界面的外观要求高，而且对操作细节上的任何烦琐和不便之处都难以忍受，必须“刷之而后快”。“高标准、严要求”将他们和普通用户区隔开，一个过去经常用于追求音响的高品质的专属标签被移植到了这里——“发烧友”。雷军和他身边的软件老手就是这样的“发烧友”。早在2008年，他们就泡在安卓论坛，与“安粉”“切磋”如何把手机操作界面做得更好看、更易用。那时，他们就是“安粉”中的一员，和安卓论坛中其他的粉丝没太大区别。资深的“安粉”不满足等待别人更新版本，由于安卓的开放性，只要懂得Linux语言，就可以自己动手，改进操作系统。雷军等人正是这样的“安粉”，他们将自己打磨出来的移动安卓操作系统命名为MIUI，以此为平台开发了硬件，也就是运行MIUI的专属手机——成立3年后即超越三星成为中国本土第一大手机品牌的小米。小米最初的核心追随者就是这些“发烧友”。在MIUI发布的第一个星期，有100名热衷于刷机的“安粉”下载了MIUI。对小米科技来说，聆听和响应这些人的需求和传统企业处理所谓的“客户反馈”不同。在传统企业中，只有少数人需要直接面对客户，他们是企业的销售人员和客服人员。大部分研发人员是不直接面对客户的，他们听不到用户的抱怨，也得不到用户的赞叹，这一屏障将产品的研发者和使用者区分为两个“阵营”，仿佛一个是专门来“找茬”的，另一个则疲于应付。应付不过来的时候，客户自然就会被忽略。如果开发者和客户本来是同属一个社区的同好，不过是一部分“发烧友”站出来，要为整个社区开发一款更符合期望的产品时，两者的对立就消失了，自然而然地成了一个团队。有人提建议，有人改进，改进后继续获得反馈，继续吸收新的建议。这时，很难分清谁是甲方，谁是乙方，这个团队的共同目标是创造出一个能够达到“发烧友”心目中的标准的顶级产品。这基本上就是小米在初创时期与用户的关系，100名核心用户从安卓论坛追随到小米论坛，从早期的内部测试追随到小米的最新版本，始终不离不弃。慢慢地，100人变成了1000人，1000人变成了10000人……这些人就是小米的核心用户群，也是志愿公测者、产品评测师、口碑传播者和品牌维护者。他们和小米公司不是偶像与粉丝的关系，更不是买卖关系。一个在媒体上被多次引用的场景是，在2013年的“米粉节”上，一部仅有几分钟的微电影——《青春与梦想》播放完后，100名早期米粉的名字被投射在大银幕上，许多人有了流泪的冲动。从满足“发烧友”的需求出发，小米踏上了创业的征程。这家不设零售店，不打广告，之前也没有做过手机的初创公司，用3年的时间完成了市值百亿的目标。不过，更令人印象深刻的数据是小米论坛的用户活跃度。2013年，小米论坛的注册用户接近1000万，每天有100万用户讨论，日均发帖数25万，总帖数高达1.3亿。这时，小米的总出货量达到730万部，有不少“核心用户”购买了2~4部小米手机。为什么核心用户群这么重要？为什么核心用户群有“传染”他人的能量？因为越是痴迷某个领域的“玩家”，就越容易成为该领域的“顶尖高手”，越可能获得“圈子”内其他人的尊重。当他们的意见成为“权威”，推荐的含金量也就比普通人高。因此，获得他们的认可，就等于获得一众“资深高手”的肯定，他们的影响力将凭借多年来积累的信誉从圈子核心向外层层扩散，一直带动到圈子的外围，就形成了口碑。这与过去靠厂商“砸钱”形成的影响力正好相反，后者由供应商买单，从生产者推给消费者；前者则是由消费者自发聚集，以“资深高手”为中心构成粉丝群，然后向着边缘方向、向更松散的其他群体扩散。在以聚合需求为要务，一切从需求出发的“互联网经济”中，由粉丝创造的口碑成为商家梦寐以求的影响力。因为它能轻易打败广告，制造出营销奇迹。
第一节 牧场如果没有归属感还能走多远
近期，各种与牛奶养殖相关的大小会议，各种牧场管理群、饲料供应商群、设备供应商群里讨论最多的就是管理者、员工特别是技术型人才的流失严重。改行、跳槽、迷茫、消极情绪如瘟疫在大江南北蔓延，牧场苦不堪言。究竟是什么原因造成的呢？那就是管理者、员工没有归宿感。什么叫归属感？归属感是指个人自己感觉被别人或被组织认可与接纳时的一种感受。其实，我们每个人都害怕孤独和寂寞，渴望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭的温馨，有同事的关心，有上司的认可，有和谐的人脉，有价值的体现等。这样人才可以从中得到温暖、获得帮助、受到关注、得到认同，从而消除或减少孤独感、寂寞感、失败感，从而获得安全感。美国著名心理学家马斯洛在1943年提出“需要层次理论”。在他看来，“归属和爱的需要”是人的重要心理需要，只有满足了这一需要，人们才有可能“自我实现”。近年来，国内心理学家对归属感问题也进行了大量调查研究，认为缺乏归属感的人会对自己从事的工作缺乏激情，工作状态低下，责任感不强，不愿交流沟通，学习和创新力能力弱。人、财、物、料、法、环是牧场从事经营管理活动的基本要素，而管理者、员工更是牧场生存、发展的第一资源，是推进牧场全面建设和发展的一支生力军。员工的稳定性、积极性、能动性、创新性直接关系牧场的生存、发展。如何增强管理者、员工的归属感问题，大致有几种方法：建立共同的信念、制订科学的制度、完善合理的激励、倡导开放的作风和打造融洽的文化。一、建立共同的信念牧场主（牧场投资个人或投资牧场）、管理者、员工在奶牛养殖事业、利益与命运等各方面是一对命运共同体，休戚与共。牧场的荣辱兴衰关系牧场主、管理者、员工的幸福指数，而每一位管理者和员工的最终业绩又直接影响牧场的兴衰。牧场发展离不开牧场主的英明决策，也离不开管理者和员工辛勤的付出。牧场主只有真正把员工放在心上，真诚地走进管理者和员工的内心世界，成为他们当中的“掌舵人”和“领头羊”，以真诚换真心，开诚布公，管理者和员工才会置牧场的利益高于一切。牧场主、管理者、员工因共同的价值取向才能紧紧拧成一股绳，自上而下形成牢不可破的价值链和事业链，实现牧场主、管理者、员工三赢的局面。因此，共同的信念是增强员工归属感的首要条件。二、制订科学的制度对于牧场管理者和员工，必须建立以能力型、业绩型为评价依据的机制。管理者和员工队伍中的优秀人才的选拔、培养方向要多样化，改变晋升职位为职业生涯唯一途径的观念，鼓励人才向能力型方向发展，淡化职务、权力，强化目标、责任，实行问责制。把管理能力强、业务能力强的人才提升到经营管理岗位，赋予其更大的责任，让其承担更多的规划、决策、组织、指挥、协调、管理者职能；打造“精英型、领袖型”的管理者，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制，让优秀的人才脱颖而出，把碌碌无为的庸才淘汰出局。通过创新科学分配体制，推进人力资源与人力资本的多元化价值分配体系，满足多样化的人才需求。人力资源管理要实行分层分类管理。人才层次不同、需求不同，对核心人才、通用人才、辅助人才、特殊人才采用宽带薪酬体系和多样化雇用模式；价值分配形式可采用晋升、加薪、培训机会、绩效奖金、福利保障、股权、期权、终身荣誉等多种形式。三、完善合理的激励牧场根据发展战略需要，制订一定时期内的总目标。总目标的设置必须经过牧场主、管理层、员工三方充分讨论、协商一致，然后分解到牧场各部门、各班组、各岗位，层层落实。下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为牧场各部门、各班组或个人绩效考核评估的依据。牧场在导入目标管理体系时，必须与管理者和员工绩效管理密切关联。绩效考核体系是目标管理体系的评价手段，目标管理结果是绩效考核的依据，两者相辅相成。根据牧场、管理者、员工目标实现牧场、管理者、员工的共同发展。以绩效为导向，强化KPI考核体系，将牧场绩效指标合理分解，明确对各层级管理者、员工的绩效目标要求，并将绩效考核结果与管理者、员工的转正、评优、竞聘、晋级等挂钩，使管理者、员工重视绩效，以绩效目标为导向释放工作激情，促进牧场业绩的提升。完善激励体系，铺平管理者、员工的成长道路，扩大管理者、员工激励范围，帮助管理者、员工完成个人价值、业绩目标、能力目标与成长目标等方面目标与能力的共同实现与提升，并通过管理者、员工目标的实现与积聚，最终达成牧场的目标，实现牧场可持续性发展。四、倡导开放的作风树立真情管理理念，塑造真情管理行为。完善沟通机制，搭建牧场主、管理者与员工之间的沟通平台，通过管理者沟通会、员工代表会、员工座谈会、管理者信箱、绩效面谈等方式拓宽正式沟通渠道；建立牧场主、管理者、员工内部管理论坛（内部刊物、OA系统、微信群、QQ等），不定期举办一些非正式的活动，不断拓宽非正式渠道，增加牧场主、管理者与员工之间交流的机会。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相辅相成，使得牧场主、管理者与员工之间的沟通，既有对工作、绩效的理性分析，又有对生活、工作、学习细致关怀的感性交流，打造极富特色的沟通平台。特别是管理者听取员工意见的机会要常态化，既拉近了管理者与员工之间的距离，又改变了管理者高高在上的形象，增强了管理者的亲和力，保证了管理者与一线沟通渠道的顺畅，激发了员工的思考和创新精神。牧场一般都远离城市，工作、生活相对单调。此刻，牧场主更要关注员工需求，开展关爱活动，为管理者和员工提供专业知识培训、业余生活关怀、身心健康关怀等方面的服务，组织各种体育、文娱活动，举办心理讲座，以缓解管理者和员工的工作压力，平衡管理者和员工的工作与生活；组织管理者和员工亲属参与，邀请优秀管理者和员工家属到牧场参观、座谈，亲自感受牧场主对管理者和员工的关怀；改善物质环境，优化后勤保障，为管理者和员工解除后顾之忧，使管理者和员工全心投入工作；缩小用工待遇，实现同工同酬，住宿、就餐、交通、通讯等福利待遇相同，改善管理者和员工的心理感知，增强管理者和员工对牧场的归属感和被认同感。五、打造融洽的文化文化是牧场的黏合剂，可以把牧场主、管理者、员工紧紧地黏合、团结在一起，使大家目标明确、协调一致。文化不只是指物质和精神文化，也要将管理上升到文化层面，融到牧场文化当中，形成管理的高品位、高艺术。文化是一种自觉、自发的参与状态，是一种能动性、创造性的行为格局，是一种归属感和使命感的融合。文化是牧场的软实力，是增强牧场凝聚力和吸引力，提高管理者、员工归属感的内在条件。把管理者和员工放在心上，引导管理者和员工尽可能地融入牧场文化之中，成为各种文化活动的组织者和参与者，使他们在牧场文化中获得身心等各方面的满足，使他们在这种特殊的文化氛围中自觉遵守道德规范和准则。以这种无形的精神力量，规范他们的一言一行，构建牧场主、管理者、员工之间的“家庭”情感。在学习上，牧场主要给管理者和员工创造更多培训学习机会，加强培训的广泛性和实效性，力求使管理者和员工掌握多方面知识和技能，创造性地运用所学的知识来调整、完善自身的工作，借此把管理者和员工的能力素质提高到一个新的水平，把工作质量提升到一个更高的层次。在生活上，牧场主要经常深入基层、深入员工家庭，了解掌握管理者和员工的家庭情况、生活情况。对存在生活困难、生疾患病、孩子升学等问题的家庭，要主动做好排忧解难、济贫帮困工作。只有让管理者和员工有盼头、有干头，牧场才有盼头和干头。特别要强调的是，要让管理者和员工真心实意为牧场奉献自身，就必须将他们个人的未来发展考量在内，考虑管理者和员工在牧场中的位置和价值，考虑他们个人未来价值的提升和发展。在这样的牧场工作，让管理者和员工感觉有前途和发展。牧场要基业长青、前途无量，关键在于能够吸引管理者和员工队伍中的关键人才、用好人才、留住人才。对于牧场主来说，就是要与时俱进、不断创新经营管理思路、方法、模式，始终把管理者和员工看作是牧场兴衰的关键因素，最大限度地发挥管理者和员工的主观能动性和创造性，营造共荣辱、同命运的“大家庭”，从而使管理者和员工从内心深处构建起强烈的归属感、成就感和使命感。优秀的管理者、员工流失容易，而造就既有技术能力又有管理水平的管理者，或培养技术水平一流的员工队伍，非一日之功。如果中国奶牛养殖界再没有危机意识和防范意识，将导致优秀的管理者、员工大量溃逃。可以预见，中国奶牛养殖就真的到了穷途末路了，这绝不是危言耸听。
（三）第三个核心逻辑：终端系统带来的数字化营销及其桥梁纽带作用
说起今麦郎的终端系统，不得不提四合一导入推广期和成熟期使用的魔力互通系统，如果把“人”“车辆”“片区承包”比作一颗颗珍珠，终端系统就是串珍珠项链那一根线。这根线不仅要结实，经得起拷打，还要有效和高效，它起着承上启下、上通下达的作用。简单来讲，有以下几个作用：​ 将渠道和终端场景数据化（数据本身的价值不大，关键是魔力互通后台依据数据实施管理模式创造的价值）。​ 网点可视化。​ 费用管理透明化。​ 沟通管理实时互动化。​ 经销商管理移动化、库存管理一体化。再具体一点，终端系统可以做到以下几点：第一，让经销商明白自己的使命，如何通过数据桥梁实现双方的高效配合。例如：如何通过终端系统的有效监控，将市场费用（促销品、赠品、陈列奖、生动化物料等）的投入和核销简单化、透明化，大大降低核销程序的烦琐，解放双方。如何利用终端系统控制每一个终端店各SKU动销情况服务厂商的进销存，做到有计划的生产、有计划的发货、高效配送提高资金周转率和降低产品临期风险等。第二，业务的市场工作包括销售基础工作（当天的上线率、拜访家数、在店时间、工作时间轴、是否高效、订单数、订单SKU数、拜访成功率等）和市场基础工作（货架牌面数、牌面位置、生动化执行情况、陈列执行情况、相比竞品情况等）。只有基础工作扎实，市场销量才会稳健提升，学会利用终端系统将这两项基本工作碎片化、步骤化，通过有效激励的方式到达不间断地跟踪和检核。最终达到人员工作可量化追踪，服务网点可视化修正、一店一策略。第三，经销商文化程度普遍偏低，对市场也只有模糊的印象，跟着感觉走，团队打造一般局限于整体销量。教会经销商通过终端系统宏观看待市场，数据化分析每一位员工各个品项的销量和利润产出，监控到每一个售点的执行情况，做到团队沟通工作实时互动化。帮助经销商实现管理表格化及做到一部手机时时监控团队人效和人员收入。第四，根据市场实际发展趋势，利用终端系统针对终端店进行门店管理、售价管理、单店投入产出管理等，提高产品终端势能。第五，利用终端系统数据分析将经销商自己的市场进行综合销量等级划分、SKU等级划分、重点渠道等级划分等，将市场板块化，根据板块化基础决定市场的有效作业。第六，通过终端系统监控销售经理、主管、业务标兵等对业务能力较弱人员实施帮扶的过程，可视化、可量化，发挥每一个人的特长优势，扬长避短，把合适的人放到合适的位置上，做合适的事情，发挥其最大潜能。最后，这是我对今麦郎四合一的简单认识，很多人咨询我四合一如何操作，往往把研究点放到了四合一本身，即从人、车辆、终端机、区域承包这四方面入手，这是错误的。四合一和核心是高人效取代了低人效、高效率取代了低效率、高能效取代了低能效、上下互通取代了单向沟通。就像今麦郎董事长范现国所言：“市场的决策每时每刻都在发生着进化和分化，你做的工作是属于进化呢，还是属于分化？”
第四章：

如何激活不上心的经销商

一家国内知名上市企业控股的公司的产品享誉全国，却在区域市场的阴沟里翻船。这一切，全因公司销售政策呆板，令强势总经销商兴趣缺失。面对清淡的市场局面和有限的选择，销售经理怎么拿总经销商开刀？残局案例：总经销不上心，难道我还能毙了他？案例提供：孙斌一线急报：大品牌身陷大市场A公司是一家国内知名上市公司控股的汽车零部件生产企业，主要产品包括：齿轮、轴、桥齿轮、载货车变速器总成（即成套的变速机设备）以及分动器总成。研发和制造能力居国内领先水平，产品和品牌在市场上有一定的知名度。A公司销售的一头是向汽车厂直供配套，开展得相当顺利，占A公司的销售打头；另一头是通过各地的经销商进入汽车配件维修市场，却一直不温不火。其中安徽市场是最典型的例证。安徽的载货车保有量很大，估计不低于100万辆，这意味着与A公司相关配件维修业务的市场容量不低于3000万元/年。但是，A公司进入安徽市场接近10年，年销售额还不到150万元，市场份额不足5%，当地很多小厂的年销售额却达到了200万元-300万元。对A公司来说，这样的业绩与公司的整体规模、企业知名度都极不相称。日前，主管配件维修业务的杨部长亲自前往安徽市场调查诊断，发现安徽市场不振有一定的市场背景因素：一、安徽汽配市场比较混乱，市场的命运完全掌握在经销商手中，基本上是经销商卖什么，用户就用什么。二、当地小厂的产品价格低，经销商的利润高，而且三包理赔政策灵活，赔多赔少都好商量，A公司却耗不起。三、为了保证产品质量，A公司的成本高、价格高（一般要高于小厂产品价格的30%），利润相对较少，而且，A公司的三包理赔政策讲究规范，显得过于“死板”。因此，当地经销商都愿意经营小厂的产品，就算经销大厂的产品，也只是用来撑撑门面。在这样的环境中，A公司是怎样做市场的呢？多种思路均碰壁A公司在安徽市场唯一的业务员小鲁接手安徽市场时是一片空白。2个月之后，小鲁开发了伍老板。伍老板是安徽汽配市场的后起之秀，主营零部件，年总销售额约为3000万元。他有一定的资金实力、配送工具和网络基础，一开始就向小鲁承诺，每年要签200万元的合同。半年后，其月销售额都在20万元左右。后来，伍老板抱怨资金周转不是很顺畅，一直要求A公司给一定的货物垫底，而A公司执行的是现款现货政策。在这点上，双方一直无法达成共识。2004年4月份，伍老板有5万元的货物要求A公司理赔，而A公司现场坚定后，只愿意理赔2万元。伍老板与A公司的郁结终于爆发，伍老板5、6月份随即停止进货。出于无奈，小鲁一个月后开发了李老板作为安徽的总经销。李老板是和会最大的汽配经销商，年销售额约1个亿，但其80%的精力在整车与发动机上面，零部件不是其主要业务。A公司产品在李老板那儿，月销售额只有5万元左右。8月份，“由于下级网点有人要货”，伍老板又恢复了与A公司的合作，但其每月提货都不超过10万元。由于伍老板和李老板同在合肥，于是，小鲁为他们划定了区域，南北分治。其实，小鲁也不看好这两个经销商，一是因为李伍二人都不是亲自打理生意，而是请亲戚帮忙，企业和当家人沟通存在不便；二是两个经销商生意都很大，A公司的产品在他们心目中没有多大份量。小鲁也尝试过将网络下沉，直接开发地市级经销商。然而，很多地市级的经销商对其产品不热情，原因在于：地市级经销商的规模不大（年销售饿额多数在100万元之内），提货量不大，到厂家交通又不太方便，而且A公司还要求现款现货——“没必要瞎折腾”！而他们从合肥的总经销商处拿货，方便快捷；合肥的总经销商还可适当为他们提供一定的铺底；一旦发生三包理赔，找经销商比找厂家更容易。小鲁现在很困惑：A公司这么优良的产品品质，为什么就不能在安徽市场扬眉吐气？通过与小鲁沟通，对市场亲自调查，杨部长对安徽市场也有了一个大致的认识，但是并没有形成成熟、系统的方案，不敢盲目行动。破解：要想马儿跑，还得给吃草文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官李政权通览案例，我认为就A公司实情及其安徽市场目前所处的窘境而言，激活现有经销商是一条更适宜A公司做好安徽市场的思路。激活现有经销商，是更适宜的思路阅过案例，我们可以看出，A公司正在面临：如何从多条路中选择出最适宜自己的那条路的烦恼抉择。我认为，类似A公司这般面临渠道整改的企业，最终能否抉择出最适宜自己走的那条路，都需要秉承如后几个原则行事：一是能否平稳过渡市场，与原有市场基础进行一定程度的嫁接，而非完全舍弃与重建。二是新旧措施之间的好处是否具有不可替代性，所需付出的代价是否有能力承受。三是是否与企业的资源供给能力、对风险的直接承受能力、服务能力等相适应。四是新抉择是否是自己目前所能做到的，实施条件是否已经具备，是否具有一定的前瞻性。五是新的抉择如果不能带来与切实体现更多的好处，至少也能有效规避以前的一些问题，而不是再带来一些新的难题。现在，就先让我们来看看摆在A公司面前的几条路。A公司面临的路该怎么走的抉择可供选择的主要路径好处疑难1激活现有经销商已具有一定市场基础，在销售激励上、服务及市场支持等方面加一把火，情况就可能取得较大好转。首先需要肯定的是现有经销商是否具备将市场做起来的资源及能力；其次，面临重塑厂家诚信、权威和如何吸引经销商重视、切实提升销量的难题。2更换经销商更换经销商往往是基于原经销商与市场要求的能力不匹配，已无合作价值，严重违约经营扰乱市场秩序等原因而采取的举措，并因此可能找到更能认可自己产品及理念，更能重视自己，能投入更大力气做市场的商业伙伴。如果不能解决和原经销商打交道时所遇到的问题，仍然不能有效解决自己原有经销商之间所出现的上述问题，且面临流失客户，市场可能需要推倒重建的危险。3成立股份制销售公司与经销商拴得更紧密，战略伙伴关系更强，能更方便获得经销商的重视和抢夺经销商资源做市场。这通常是建立在市场已培育到一定成熟程度，厂商双方深为认可对方的基础上，如果条件不成熟、双方的约定执行失范的话，也可能使自己因销售公司管理权旁落而面临失控的危险。4组建办事处（分公司），自营渠道市场控制力度强，时间、精力等资源集中度高，渠道波动风险小。在人员配备、库存、配送、服务及其它经营、管理成本等上面面临成本高涨压力，同时也将直接承受因提供铺底、保障少量多频率送货、三包理赔政策要求灵活等而带来的风险评议结合前述原则和本表的分析来看，显然，A公司在一个经销商主导的市场，采取激活现有经销商的方式来做开市场更符合时宜一些。事实上，在案例陈述中，我们也不难发现，并不是A公司现有的经销商伍老板、李老板不具备将A公司产品市场做起来、销量提起来的实力，而是在里面掺和着：要求铺底和现款现货政策的矛盾；三包理赔要强硬到底还是应该灵活应变的矛盾；自己产品与其它厂家产品在经销商处抢资源、争重视的矛盾；等等。显然，A公司真正所需要的就是如何化解自己和现有经销商之间的矛盾，令它们雄起将市场激活。让经销商雄起和将市场激活让经销商雄起，可能将市场激活；将市场激活了，也可能使经销商信心和兴趣倍增，从而在自己产品的重视程度和资源偏向上雄起。当然，在这里，让经销商雄起更多讲的是通路激励和市场支持的问题，而将市场激活则是扩大了市场视野，更多讲的是如何打击对手、形成下游渠道和用户市场对经销商的拉力。下面，结合起来阐述。一、A公司有必要尽早对其现款现货、三包理赔等销售政策进行适当的调整，当然，要用对经销商资信及授信额度的有效评定来设定一定的安全防线，以便对经销商进行安全的激励。可到底又该如何对商家开展资信授级工作呢？下表是某企业的经销商信用调查与授信额度表，不妨结合自身情况进行一定的借鉴。编号：XX企业经销商信用调查与授信额度表客户名称：住址：连络号码：访谈日期：评议日期：影响授信的内容评分标准得分总分资信等级5分10分15分20分1经营形态个人独资合伙公司□A级□B级□C级□D级2实收资本额50万200万500万1000万3　年营业额500万1000万3000万7000万4经营年资1年3年5年10年5　经营状况差尚可可以好6经营者理念无尚可可以务实而远见7商家同行评语差尚可可以好8其它供货商评语差尚可可以好9不良记录无有（说明情况）访谈者_____________意见：___________________________________________________________________评议部门及人员：市场监管部________财务部_______销售部________________办事处__________评议日期：填表人________审核领导_________授信意见：_________说明：事实上，仅凭上表中的资讯，我们是难以做好对自己经销商的资信额度定级的。因为，它还实实在在牵涉到下面的一些因素：1、在每个企业的通路体系中，经销商群体的差异和自身的抗风险能力，都是有所不同的，因此，这要求A公司要根据自身的实情度身定制自己的资信授级额度。2、依据上一个原则，A公司要为不同授信额度的伍老板、李老板们设定对应的可供货及赊销量、货款额、帐龄期限等等，并严格执行。3、伍老板、李老板们的原资信等级，是可能随着它的经营失误、扩张行为、态度转变……发生具体变化的，在这种情况下，资信授级举措就不应该是一次性的行为，而应该长期评议，并依据每个阶段的评议结果，作出对资信等级升或降的调整。如此，以对规范经销商行为和减免自己的市场风险起到积极作用。二、和经销商坐到一起商量与制定三包理赔的标准，做到大家心理都有数和规范化理赔，而不是只讲究程式化理赔，而不是让经销商和自己人都懵懵懂懂，闹得小鲁们不好开展经销商工作，最后谁说了算和赔多赔少都无法让双方高兴。三、不要只将眼睛盯在自己的产品上，要从自己产品对经销商整体产品结构的丰富、对其它产品的带动程度、对其营收的综合贡献的高度，来协助经销商工作；要有意识的尝试多为经销商的整体经营问题提供解决建议和为经销商搞好其下游成员关系等“闲事”来进一步强化客情关系，从而因为自己对经销商更多附加价值的提供，让它们更重视自己。如，设计一些将自己产品和经销商其它相应的产品捆绑在一起的促销活动，就不失为一个“搭车”联动销售的办法。四、不要因为自己是大厂和品牌产品而有所怠慢，也不要把自己封闭在一个闷着头只管自己产品的“套子”里面，要通过积极“打击”小厂产品及其它竞品的方式，发挥有限资源的更大价值。只有对手受到打击了，自己的竞争力显现了，经销商才会有更高的营收前景才会对自己有更大的信心。五、既要和经销商保持一直性，又要保持独立性，不能等也不能靠。小鲁不能等、靠到经销商的送货车才下市场，也不能仅向经销商现有的二级网点介绍、推荐自己公司的产品，还应该更主动更积极的搞好经销商的助销工作和面对下级网点的拓展及维护工作，也应该发动更多可能接触客户的经销商及其它通路商的人员来推介自己的产品，而不是把更多精力局限在如何和伍老板、李老板这两个人身上打交道。六、在伍老板和李老板及其通路成员之间尝试开展销售竞赛，以用竞争激发他们在自己产品上的争强好胜的更多斗志。比如直接在伍老板和李老板之间，以产品实物、其它物质、返利、荣誉及精神奖励、今后市场支持资源的偏向投入等形式，开展销售进步奖之类的通路促销活动。还可以将伍、李的下游成员一起纳入这个激励体系之类，以用下游成员攀比心和影响力反过来促使伍、李重视自己的产品，为自己的通路成员谋取更多利益。通过上述可以看出，在A公司安徽市场的整改中，单凭小鲁甚至是单凭杨部长的力量，可能在某些方面很难有所作为，因为他们必须取得公司对薄弱市场的聚焦和支持。
三、根据行业生产周期选定行业
推荐序2
能在蔡春华博士的新作《战略架构师》出版之前先睹为快，实为幸运。在当今瞬息万变的世界经济领域，企业领导者每天都必须面对着变革的挑战、机遇，面对危机与成就的战略选择。正确的战略指引企业的方向，何为正确的战略？战略怎样才算得到落地与执行？在企业向战略目标前进的过程中，如何不断校准战略的实施路径？这些问题看似容易回答，但在实际中其实不好把握。这也是成为困扰企业领导者的现实难题。为解决这些现实难题，我想在制定战略、实施战略、最终实现战略目标的整个过程中，若能始终有一套清晰的方案论，使战略方向、战略目标、战略执行、战略落地的有效性，就可以使企业领导者更加及时和相对准确地获得助于把控未来的决策支持。然而，将一个理论性的概念落实为适合实践运用的工具，至少需要做到以下几点：一是有简明扼要的要素和架构；二是能诠释为实践中的通用语言；三是经受过实践的挑战和检验。令人高兴的是，我在蔡春华博士的这本书中看到了这样的管理工具，《战略架构师——构建基于BLM的战略管理体系》结合作者本人对战略管理的深刻参悟，构建了能为企业所用的行之有效的战略管理工具。该体系具有以下几个特点：对于任何一家企业，管理工具和语言的混乱一定会带来企业内部的混乱，我们知道，没有两家企业用相同的方式思考和描述他们的战略，即使在同一家企业，如果没有统一的语言和工具，管理者在描述自家战略以及落地实施的时候，往往也是基于一维视角并被管理者个人背景进一步放大。在这种情况下，企业内部的运营如同各种不同方向的激流互相冲撞，产生巨大内耗和混乱，而本书提供一种统一的工具和管理语言，而且不止在规划环节，同时将BLM框架延伸到宣导、分解、执行与监控、评估等环节，从始至终，将认知和行动归拢到统一的方向上，从而避免无序的混沌，正所谓力出一孔。书中除了战略内容和战略过程，还提出“战略情境”的概念，总结不同产业情景、组织情景和国际情境下战略管理的差异所在，包括创业公司和成熟公司、敏态企业和稳态企业、本土企业和全球企业等等，将不同“战略情景”和不同阶段或者属性的企业组合分析，全面系统地给出了各种组合状态下战略管理要点，企业战略管理者参考本书分析框架和工具，结合本企业特点，就能够很清晰地识别企业战略设计的要点。本书通俗易懂，理论、方法与工具（模板）结合，不仅深入阐述BLM框架背后的理论基础，同时提供大量在实践中经过验证的模板、表单，读者稍加修改就可以应用于自己的企业，适用性极强。刚刚收到此书的时候，快速浏览了一遍，大量的图表和模板给我留下了非常深刻的影响，可以说是一本只看图表和模板就能看懂的书，深切感受到了博士在编撰此书背后积累的大量实践经验和总结，各类工具模板逻辑清晰、内容丰富，可谓战略管理工具活字典。2022年，与蔡春华博士相识于小熊电器的战略咨询项目，随后开始交流和探讨。他的每一次分享，让我深受启发，也引发我去更深入地理解战略管理体系。现在，他用一本书的方式，更全面地梳理和呈现了战略管理之道，相信对大家会有更多的启发。小熊电器股份有限公司财务运营总经理兼战略负责人吴宗海
推荐序二 建材家居门店店长是如何炼成的
著名营销专家圣象家居营销总裁朱让荣不管电商如何攻城掠地，终端门店对于实体企业而言的重要性谁也不敢忽视。那么今天经销商如何才能使门店获得良性发展，立于不败之地呢？店长作为品牌各项方针政策的终端执行者和门店目标、销售指标的落实者，如何才能做好这个角色呢？不同的企业、不同的阶段、不同的历史使命、不同的责任感，都会对店长提出不同的要求，今天但凡成为优秀的店长都要具备三个共同的特征，我们称之为好店长的三个优秀基因。基因一：永不服输的个性 店长是企业精神和品牌文化的载体，一个品牌可以有几十名甚至几百名风格迥异、经历不同的店长，但这些店长们必须高度认同企业的品牌文化、企业责任和品牌价值观。他们的骨子里面必须要有一种永不服输的劲头，才能不断取得进度，获得成长。基因二：永不放弃的态度一名优秀的店长必须得有与企业文化契合的团队精神，对公司抱着必胜的信念，与大家相互依托、相互信任。在这一点上，店长多少有点“江湖义气”会更好。总之，今天一名合格的店长，需要具备信念、信心、毅力和执著的素养，与绝不抛弃绝不放弃的态度，为品牌负责任，为员工负责任，更重要的是要为老板负责任。基因三：永不屈服的个性店长承担着门店经营管理的全部责任，手中的资源与权限却十分有限，不得不承受来自家庭和朋友的压力。尤其是有些门店不管店长如何想方设法经营，业绩始终难以有大的提高，因为一家门店业绩的成败往往取决于多种因素，甚至有些门店从一开始就注定没有希望，如选址失误等。但作为一名合格的店长，即使面对这样的烂摊子也必须有责任使其“咸鱼翻身”，绝不能屈服环境的不公平。今天要成长为一名好店长就必须拥有一个良好的职业心态，对人生、对生活、对家庭、对朋友、对工作、对事业、对老板和对自己等，都要有正确的认识，并身体力行，不断实践与纠正。今天作为一名好店长不但要自己会做，更要善于培养人、激励人，让员工都能全情投入，并养成良好的工作习惯。今天一家顾客满意度很高的门店，一定是充满个性的。门店有没有个性，就看店长如何去塑造，出色的店长一定能让门店个性鲜明、引人注目。今天门店营销越来越需要个性化的服务，店长在管理门店时，就需要不断地去创新、去发挥，让自己的门店跟竞争对手不同，给顾客提供更好的服务。今天要成为一名出色的店长，一定有很多办法参与门店周围的居民生活，会及时了解、关注周围社区发生的情况，甚至能够记住一些顾客的名字、一些顾客小孩的年龄，优秀的店长一定是跟顾客联系密切的。这样优秀的店长始终会把自己的时间放在门店上，跟员工在一起，跟顾客在一起，塑造这家门店的个性。今天一个优秀的好店长能把他的工作热情传递给经销商老板，传递给门店员工，传递给顾客，他们身上都有奔腾的血液、相似的性格。这个激情的时代需要更多激情的中国好店长！
二、核心价值定位的误区
尽管“定位”这个词经常被人挂在嘴上，然而在企业经营的现实中，如果对于定位的理解存在偏差，那就不是说说这么简单了，而是会真真切切地影响一个企业未来的命运。核心价值定位，对于企业而言绝不是一个轻松的主题，为此，我们必须正本清源，将企业运营过程中对于核心价值定位理解的误区加以一一纠偏，并将思想引入到正确的轨道，这对于调味品企业而言将是一件具有重大意义的事情。误区1：定位自我化。核心价值定位遵循的其实就是营销的本质，即满足消费者的需求，但就是这样一个非常直观的观点，也无法被许多企业理解。在现实经营中，调味品企业对于核心价值定位的理解往往会偏向于产品自身的特点或者优点，但问题是再有特点或优点也未必符合市场的需求。浙江老恒和2018年推出一款酱油，将其称之为“双晒酱油”，也就是将这款酱油的定位提炼为“双晒工艺”，这就是定位自我化的一种典型表现。老恒和本意是想以此来表明产品采用的工艺是“两次晒制发酵”，其董事长陈卫忠对此做过说明：“什么是双晒？是用黄豆小池发酵，把酱油酿出来再放到黄豆缸里当水用，晒一年，酱油色泽红亮自然、酱香浓郁、口感鲜美，氨基酸含量1.2以上（且不加味精）。”但问题在于，消费者并不懂“双晒”工艺，他们不知道这种工艺给他们带来的好处到底是什么？这种好处值不值得这么高的价格（12~15元/500ml）？不少调味品企业具有的是典型的生产型思维，经营属于自我导向而非消费导向和竞争导向，而核心价值定位首先考虑的就是消费需求，其次就是竞争态势。消费导向是为了使核心价值定位能够准确击中消费者的心智，竞争导向是为了能够充分体现差异化，核心能力是不能作为定位的考虑要素的，它只能作为对核心价值定位的匹配要素来考虑。误区2：定位宽泛化。在这个世界上，没有谁能够做所有人的生意，核心价值定位就是要让调味品企业想清楚到底要和谁做生意，以及要做什么样的生意。但问题在于，现实世界中有太多的企业都想做所有人的生意，这就导致核心价值定位宽泛化的现象比比皆是。安记将自己定位于复合调味料，问题是包含的种类太多了，消费者并不能直观地理解安记到底是干什么的。安记并没有清晰地提炼出自己的核心价值定位，从而影响了最终用户对其的认知，制约了其市场空间的扩大。也许有人会说，安记的产品主要是针对餐饮终端的，厨师很了解其产品，不需要进行定位。实际上针对厨师也需要清晰的定位，现在企业面临的都是一个产品过剩和同质化的环境，也有其他企业在生产和安记一样的产品。如果没有清晰的定位，厨师又怎么能分得清呢？更何况还有很多的餐饮终端都没有使用安记的产品，也就是不了解安记。如果不清晰定位，安记又如何抓住这部分餐饮用户呢？安记在年报资料中表明：公司主营业务以排骨味王等复合调味粉为主导产品，巩固、扩大其市场份额，并拓展其他衍生猪肉风味调味粉，以“猪肉风味”复合调味粉作为公司的旗舰产品，打造产品差异化。从实际情况来看，“猪肉风味调味粉”更像是安记公司内部的说辞，并没有公开将其作为整个品牌的核心诉求。仅仅是猪肉风味也是不够的，还需要提炼出猪肉调味料能够给用户带来的独特价值是什么，比如鸡精调鲜、鸡粉增香、老抽上色、料酒去腥等，猪肉调味料与其他调味料相比有什么独特的作用，也是需要清晰提炼出来的。总之，缺乏独特而精准的核心价值定位，制约了安记更广泛地扩展市场，也未能在竞争中构建核心优势。在核心价值定位宽泛这个问题的背后，体现出这些企业仍然处于做生意而非做品牌的阶段。在这些企业看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你让它们做取舍，几乎是不可能的事情。如果用这样的思维做企业，失败是必然的，成功是偶然的，野蛮生长的机会主义式发展已成为历史，往后能留给企业这种偶然成功的机会越来越少了。误区3：定位空心化。不少调味品企业都希望通过差异化的方式来打造产品独特的差异点，在当前同质化严重的市场环境中脱颖而出，所以每年我们都会看到大量新奇的概念满天飞，大家都在竭尽全力地吸引消费者的眼球。但是一个现象值得我们深思：为什么如此多的新奇概念却很少能够打造出成功的品牌呢？实际上许多调味品企业都陷入了一个误区，那就是定位空心化，这个误区往往使企业的核心价值定位严重偏离消费本质。某家调味品企业将核心价值定位为“美食创造家”，实际上消费者根本不知道它是做什么的。其产品怎样才能够体现出“美食创造”呢？毕竟调味品只是烹饪的原料，并不是美食本身。所以，调味品企业的核心价值定位必须精准，不能只为概念而概念、为差异而差异，如果偏离了消费者的真正本质需求，就不可能获得成功。误区4：定位骑墙化。战略的核心就是选择，核心价值定位的关键也在于取舍，但是取舍对于大部分企业来讲却是极其困难的。既然难以取舍，那就干脆“鱼与熊掌兼得”，这就是很多调味品企业的核心价值定位相互矛盾的原因。当消费者进入终端卖场时，心中已经有了一个购物清单，他们选购的往往是牢牢占据其心智的产品。模棱两可的产品无法清晰地传递出核心概念，无法成为品类的代表，也就不能与消费者建立心智上的沟通，最终沦为鸡肋。以广东佳隆食品近几年的战略转型为例，笔者发现存在核心价值定位“骑墙”的问题，这对发展极其不利。佳隆食品的定位“骑墙”主要体现在三个矛盾上：（1）核心价值定位与业务发展相矛盾。佳隆食品的战略目标是打造中高档调味品龙头，但是在具体的业务上却同时发展中低档市场，这就形成了一种矛盾，面对这些中低档市场的消费者，强调佳隆食品是“中高档调味品龙头”还合适吗？要么就是将这些消费者赶走，要么就是让他们感受到企业名不符实，说一套做一套。（2）核心价值定位与渠道类型发生错位。佳隆食品近两年为了扭转销售的颓势，采取了不同的产品策略。即稳定中高档佳隆鸡粉，主攻中高档餐饮市场；推广中低档佳隆鸡粉，快速占领中低档餐饮市场；发展高档佳隆鸡粉，渗透高档餐饮市场。这种情况说明佳隆食品乱了方寸，既不想放弃每个渠道的机会，又希望在每个渠道中提高品牌影响力，这在单一的“佳隆”品牌之下是无法实现的。每个渠道都有不同的价值需求，消费者对品牌的认知都是通过其在某个渠道的表现，而同一品牌不可能同时满足不同渠道市场的需求。如果同一品牌在不同渠道都出现，就会使消费者对品牌的认知产生模糊，不知道品牌真正代表的核心价值是什么。（3）核心价值定位与商业模式的错位。一个定位于中高档品牌的商业模式，应该强调对市场的精耕细作和与消费者的深度沟通，如此才能充分体现出品牌的价值感。而佳隆食品目前的商业模式是通过渠道促销政策迅速带来短期业绩，这是一种适合在中低档市场运作的商业模式，并不匹配中高档品牌的运作。这种错位将导致品牌的价格体系发生紊乱、渠道出现冲突、企业缺乏资源，最终影响品牌核心价值在消费者心中的认知。定位“骑墙”的问题，反映出佳隆食品在核心价值上缺乏精准的提炼，仍然在“鱼与熊掌都想兼得”的心态下摇摆不定，既想要价值又想要销量，而产品、品牌、渠道、客户、团队就在这样的摇摆不定中疲于奔命，使企业无法在一个精准的方向下持续、坚定地前行，最终丧失大量的市场机会。误区5：定位简单化。核心价值定位的另一个普遍现象就是简单化，不少调味品企业常常将定位理解为消费档次或者价格水平的定位。笔者仔细研究过这个现象，当问到企业的定位什么时，经常听到的一个回答就是：我们定位在××档（高档、中档或者中低档，很少有人愿意承认自己定位在低档），看起来似乎挺精准，但这对于企业的经营是远远不够的。消费档次或者价格仅仅是核心价值定位的一部分，构成一个完整的定位还包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的定义、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼及对渠道类型的界定，这样才能对调味品企业实际的经营过程产生指导性。核心价值定位必须要完整，只有完整才能够使战略具备可执行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。
致谢
本书主编董方岐、门峰，编委会成员有商博雅、王冕、刘树、刘双虎、李惠、包伟伟、方红燕、李佳蓉、戴小桐。参与写作的还有中汽数据有限公司、中汽研（天津）汽车工程研究院有限公司、中汽研汽车检验中心（天津）有限公司、中汽研汽车工业工程（天津）有限公司、中汽信息科技（天津）有限公司、中汽研华诚认证（天津）有限公司。本书的成果是各位作者在数字化转型领域深耕多年的智慧结晶。感谢中汽研汽车工业工程（天津）有限公司的金涛、秦超、崔增辉三位专家在本书编制过程中给予的指导和支持，更感谢三位专家对汽车行业数字化转型建设做出的贡献！感谢中央汽车企业数字化转型协同创新平台的王思翔、郭辉、李思默等人，从读者视角对研究内容进行仔细审核。感谢帮助本书编制提供素材的专家团队，包括中国一汽、东风公司、长安汽车、中汽工程、天津理工大学、中汽创智、上汽通用五菱、广域铭岛、中软国际、深圳联友、中国移动、华润集团等，本书的诸多内容得益于专家团队的努力。当前，数字化转型已然成为推动整个汽车行业发展的重要路径，随着转型进程不断加快，编委会成员在数字化转型领域的探索正在不断深入，对于本书中存在的不足之处，恳请读者批评指正！编委会全体成员2023年12月22日
二、“人际风格”测评
现在你能清晰地判断自己的行为分型了吗？如果还不能，没关系，我们通过量表测量，相对科学地判断一下。在填写这份表格的时候要注意几个问题：第一，表格里每段语句都是一个行为描述，请选择你认为最舒适的，如果没有任何限制，你就是这样想的或这样做的，而不是你认为应该怎样。第二，表格里左右两列行为没有相关性，你可以同时选也可以同时不选，或者只选一个。第三，在计算结果的时候是有正负值的“-/+”。第四，你只需要计算第一对偏好和第二对偏好就可以了，第三对偏好只是作为参考。（1）第一对“偏好”：外向/内向请针对自身情况，选择最符合自己的描述。（同一行的左右两栏可以同时选择，也可以同时不选）如表3-1所示。表3-1第一对“偏好”：外向/内向​ 有一大群熟人或朋友​ 看上去缄默、深思熟虑​ 喜爱在有许多活动或行动的环境中工作​ 喜爱安静、不被人打扰的环境，全部精力投入在手头的工作​ 很容易与人交谈，即使对方是一个陌生人，会主导谈话内容​ 是个耐心的聆听者​ 利用会议作为发表意见的舞台，当别人没有专心听时会激动​ 在集体中羞于表达自己的观点，在别人说出自己的想法时，会为自己拙于言词而有挫败感​ 与他人一起工作比独自一人时更觉舒适​ 在表达自己观点或意见时被人打断会不开心：你认为既然你给了他人机会表达想法的机会，你也应该得到同样的尊重​ 相信自己在演讲时表现是最好的​ 会议或活动结束后，喜欢一个人独自思考​ 需要别人的不断肯定：“你的工作做得真棒”“你真的很辛苦”​ 回答问题时很犹豫，爱说“我需要时间想一想”​ 先讲后想，并很快忘了讲过什么​ 不喜欢在会议或活动中受到干扰，比如电话​ 很少花时间好好反省​ 不喜欢毫无价值地聊天外向得分：内向得分：“外向/内向”分值＝外向得分（）-内向得分（）（2）第二对“偏好”：思考/感受请针对自身的情况，选择最符合自己的描述。（同一行的左右两栏可以同时选择，也可以同时不选）如表3-2所示。表3-2第二对“偏好”：思考/感受​ 除非拥有所有的资料，不然就多虑多疑​ 即使他人占你便宜，你也一如既往地为他人服务​ 比起姓名和面容，更易记住事实与数字​ 根据他人的感受来做决定​ 坚持用符合逻辑和事实的方式进行讨论，即使为此与人争论也不改变​ 愿意牺牲自己的利益，助人为乐​ 无论同意与否，都要辨明事实​ 会质疑影响人们利益的决定​ 意志坚定，不同意他人观点时一定会告诉对方，即使这时最好什么也不说​ 很难主动告诉他人，自己的需要被别人忽略了​ 希望自己办事客观公正，但有时会给人留下冷漠的印象​ 自己说错了话会马上更正，有时让人觉得你是个善变的人​ 对困难的事情比较容易下决心，难以理解他人，对与问题无关的人际关系忧心忡忡​ 在“和睦”与“正确”之间，往往选择前者（除非此事违背你的价值观）​ 认为自己并不一定特别需要与他人很好地合作、喜欢他人或被他人喜欢​ 相信人与人之间“爱”高于一切​ 在周围的人都激动时能保持冷静​ 看上去和蔼、敏感并擅长交际​ 做自己喜欢的事，宁愿放弃社交活动​ 为求得与人和平共处，宁可委屈自己思考得分：感受得分：“思考/感受”分值=思考得分（）-感受得分（）（3）第三对“偏好”：感觉/直觉请针对自身情况，选择最符合自己的情况。（同一行左右两栏可以同时选择，也可以同时不选）如表3-3所示。表3-3第三对“偏好”：感觉/直觉​ 在集中注意力于目前的工作与考虑下一步的计划之间选择前者，比起想更喜欢做​ 不喜欢特别细致或单纯技术性的工作​ 比起概述性指导，更喜欢清晰的详细的说明；当自己给别人详细解释步骤时，对方不仔细听时会生气​ 同时参与几项工作时，难以平衡轻重缓急​ 喜欢具体的答案，比如当你问起“从A到B有多远”时，你期望的答案是“1.5公里”而不是大约“20分钟”​ 比起目前发生的事情，对将来更感兴趣​ 完成工作并得到明确的结果，会有满足感​ 比较缺乏时间观念​ 喜欢在这样一个系统下工作：注重事实与数据，而不是理论与想法​ 喜欢研究“相关性”，即使与日常生活毫不相关​ 对“远大前景”没有什么兴趣，只想致力于自己特定的工作​ 常常设想将来，并由此感到动力​ 对听到的话将信将疑，比如有人对你说外面下雨了，你也许不相信，除非你自己有机会看清楚​ 有时会丢小东西感觉得分：直觉得分：感觉——你对看到的事情发问“为什么”。直觉——你梦想从未发生过事情并问“为什么不”。如果你已经计算出结果，请在图3-3中标记你的位置。蓝色红色绿色黄色图3-3标记位置通过刚才的测试，你的人际风格是：
中国文化的奠基性文献
这次跟大家一起学习的《洪范》，是《尚书》中非常重要的一篇文章。马一浮先生就说：“《洪范》为尽性之书，箕子所传。盖禹、舜之道，王者修德行仁，事义咸备于此。”“洪范”从字上面讲，洪者，大也；范者，效法之典范也。这篇文章彰显的是恢弘博浩之天地大法，而此天地之大法，正是人类应该效法的典范。正因为立意如此之高，所以《洪范》在中国文化里的地位才非常特殊。该篇为《尚书》之“周书第六”。《尚书》通行本的目录分了好几个部分，包括“虞书”、“夏书”、“商书”、“周书”，分别收入了尧舜禹时代的文献、夏朝文献、商朝文献、周朝文献。在整部《尚书》里，《洪范》可以说是最受后人重视的一篇，甚至被称之为“天书”，因为它讲的是上天授予人间的九大根本法则。《洪范》的文义非常古奥、幽深，其思想对后世中国的传统学术影响非常大。中国传统的哲学、政治学、经济学、天文地理、中医方术等，无一不是以《洪范》这篇文章作为理论根源。我们可以这样说，对于后世的中国文化来讲，它是一篇奠基性的文献。从哲学上来说，儒家和道家的哲学，根源都是从《洪范》里面来的。虽然在《洪范》出现于世的时代，儒道浑沦不分，但《洪范》中的“五行学说”、“建中建极”、“五纪三德”等思想，可以说是后来诸子百家所共同推崇的哲学体系。中国古代的政治学，则始终是围绕《洪范》“建用皇极”的思想来的。在政治上，一定要建立一个最高权威，这个是“建极”；最高领导所运用的心法，一定要“建中”，要建立不偏不倚的中道观。所以《洪范》“建中建极”之学，既中国古代政治学的源头，也是中国古代政治学的核心。中国数千年的政治版图之所以始终以大一统作为常态，而不是像欧洲诸国那样条块分割，各行其是，就是跟“建用皇极”的观念有莫大的关系。尽管夏、商、周的时代也分封了众多诸侯国，但无论怎样，都一定要树立一个“天子”作为天下共主，不然的话，就一定会天下大乱。在中国历史上，稳定的大一统王朝是社会政治主流，是历史的常态，而南北分裂、多头割据，则是社会政治的末流，是历史的非常态。这种政治观念已经深入到国人的集体意识中了，所以在中国想要搞分割自治，几乎是痴人说梦，不可能真正实现。《洪范》后面讲到“农用八政”，这是社会经济学的源头。还有中国古代的天文地理、中医方术，包括江湖上那些看相算命、推八字、看四柱，都是从《洪范》“五行学说”里来的。《洪范》的第一个部分就讲“五行学说”，水、火、木、金、土的生克制化这一套哲学，在应用上非常广泛，涉及到了方方面面。可以这样说，中国文化里面几乎所有的领域，都可以从《洪范》这篇文章里面找到源头，因此，说它是中国文化的奠基性文献，丝毫也不过分。我们学习《洪范》，确实要树立这样的信心，学通了这篇文章，就掌握了中国文化的纲要，明确了古圣所传之大经大法。以后你再去读其他圣贤经典，就明白它处在这个“大经大法”的哪一个层面。我们经常听到有些人说：哎呀，中国文化博大精深，浩瀚无涯，真是太可怕了！一旦进入里面，就像进入了大森林一样，很快就迷失掉。随便走到哪个一个角落，随便拈起哪一个物件，随便拿起哪一门学问，都会看得人目瞪口呆，都只有令人顶礼膜拜的份儿。其实，这是你中国文化没有学通，没有得到一以贯之的纲要，没有在心中建立起这个大经大法的原因。就像佛教里说的，只要得到了根本智、般若智，那么观大千世界，就如观掌中之果。我们如果学通了《洪范》，再看中国文化的其它方面，那你就一目了然啦！一门艺术能够创造什么样的审美价值，一门学问它能够达到什么样的智慧成就，一种修养能够达到什么样的人生境界……我们在《洪范》里，都可以找到一把测量的标尺。
  
    
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