一家国内知名上市企业控股的公司的产品享誉全国，却在区域市场的阴沟里翻船。这一切，全因公司销售政策呆板，令强势总经销商兴趣缺失。面对清淡的市场局面和有限的选择，销售经理怎么拿总经销商开刀？

残局案例：总经销不上心，难道我还能毙了他？

案例提供：孙斌

一线急报：大品牌身陷大市场

A公司是一家国内知名上市公司控股的汽车零部件生产企业，主要产品包括：齿轮、轴、桥齿轮、载货车变速器总成（即成套的变速机设备）以及分动器总成。研发和制造能力居国内领先水平，产品和品牌在市场上有一定的知名度。

A公司销售的一头是向汽车厂直供配套，开展得相当顺利，占A公司的销售打头；另一头是通过各地的经销商进入汽车配件维修市场，却一直不温不火。其中安徽市场是最典型的例证。

安徽的载货车保有量很大，估计不低于100万辆，这意味着与A公司相关配件维修业务的市场容量不低于3000万元/年。但是，A公司进入安徽市场接近10年，年销售额还不到150万元，市场份额不足5%，当地很多小厂的年销售额却达到了200万元-300万元。

对A公司来说，这样的业绩与公司的整体规模、企业知名度都极不相称。

日前，主管配件维修业务的杨部长亲自前往安徽市场调查诊断，发现安徽市场不振有一定的市场背景因素：

一、安徽汽配市场比较混乱，市场的命运完全掌握在经销商手中，基本上是经销商卖什么，用户就用什么。

二、当地小厂的产品价格低，经销商的利润高，而且三包理赔政策灵活，赔多赔少都好商量，A公司却耗不起。

三、为了保证产品质量，A公司的成本高、价格高（一般要高于小厂产品价格的30%），利润相对较少，而且，A公司的三包理赔政策讲究规范，显得过于“死板”。

因此，当地经销商都愿意经营小厂的产品，就算经销大厂的产品，也只是用来撑撑门面。

在这样的环境中，A公司是怎样做市场的呢？

多种思路均碰壁

A公司在安徽市场唯一的业务员小鲁接手安徽市场时是一片空白。2个月之后，小鲁开发了伍老板。

伍老板是安徽汽配市场的后起之秀，主营零部件，年总销售额约为3000万元。他有一定的资金实力、配送工具和网络基础，一开始就向小鲁承诺，每年要签200万元的合同。半年后，其月销售额都在20万元左右。

后来，伍老板抱怨资金周转不是很顺畅，一直要求A公司给一定的货物垫底，而A公司执行的是现款现货政策。在这点上，双方一直无法达成共识。

2004年4月份，伍老板有5万元的货物要求A公司理赔，而A公司现场坚定后，只愿意理赔2万元。伍老板与A公司的郁结终于爆发，伍老板5、6月份随即停止进货。

出于无奈，小鲁一个月后开发了李老板作为安徽的总经销。李老板是和会最大的汽配经销商，年销售额约1个亿，但其80%的精力在整车与发动机上面，零部件不是其主要业务。A公司产品在李老板那儿，月销售额只有5万元左右。

8月份，“由于下级网点有人要货”， 伍老板又恢复了与A公司的合作，但其每月提货都不超过10万元。

由于伍老板和李老板同在合肥，于是，小鲁为他们划定了区域，南北分治。

其实，小鲁也不看好这两个经销商，一是因为李伍二人都不是亲自打理生意，而是请亲戚帮忙，企业和当家人沟通存在不便；二是两个经销商生意都很大，A公司的产品在他们心目中没有多大份量。

小鲁也尝试过将网络下沉，直接开发地市级经销商。然而，很多地市级的经销商对其产品不热情，原因在于：地市级经销商的规模不大（年销售饿额多数在100万元之内），提货量不大，到厂家交通又不太方便，而且A公司还要求现款现货——“没必要瞎折腾”！而他们从合肥的总经销商处拿货，方便快捷；合肥的总经销商还可适当为他们提供一定的铺底；一旦发生三包理赔，找经销商比找厂家更容易。

小鲁现在很困惑：A公司这么优良的产品品质，为什么就不能在安徽市场扬眉吐气？

通过与小鲁沟通，对市场亲自调查，杨部长对安徽市场也有了一个大致的认识，但是并没有形成成熟、系统的方案，不敢盲目行动。

破解：要想马儿跑，还得给吃草

文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官 李政权

通览案例，我认为就A公司实情及其安徽市场目前所处的窘境而言，激活现有经销商是一条更适宜A公司做好安徽市场的思路。

激活现有经销商，是更适宜的思路

阅过案例，我们可以看出，A公司正在面临：如何从多条路中选择出最适宜自己的那条路的烦恼抉择。

我认为，类似A公司这般面临渠道整改的企业，最终能否抉择出最适宜自己走的那条路，都需要秉承如后几个原则行事：

一是能否平稳过渡市场，与原有市场基础进行一定程度的嫁接，而非完全舍弃与重建。

二是新旧措施之间的好处是否具有不可替代性，所需付出的代价是否有能力承受。

三是是否与企业的资源供给能力、对风险的直接承受能力、服务能力等相适应。

四是新抉择是否是自己目前所能做到的，实施条件是否已经具备，是否具有一定的前瞻性。

五是新的抉择如果不能带来与切实体现更多的好处，至少也能有效规避以前的一些问题，而不是再带来一些新的难题。

现在，就先让我们来看看摆在A公司面前的几条路。

事实上，在案例陈述中，我们也不难发现，并不是A公司现有的经销商伍老板、李老板不具备将A公司产品市场做起来、销量提起来的实力，而是在里面掺和着：要求铺底和现款现货政策的矛盾；三包理赔要强硬到底还是应该灵活应变的矛盾；自己产品与其它厂家产品在经销商处抢资源、争重视的矛盾；等等。

显然，A公司真正所需要的就是如何化解自己和现有经销商之间的矛盾，令它们雄起将市场激活。

让经销商雄起和将市场激活

让经销商雄起，可能将市场激活；将市场激活了，也可能使经销商信心和兴趣倍增，从而在自己产品的重视程度和资源偏向上雄起。当然，在这里，让经销商雄起更多讲的是通路激励和市场支持的问题，而将市场激活则是扩大了市场视野，更多讲的是如何打击对手、形成下游渠道和用户市场对经销商的拉力。下面，结合起来阐述。

一、A公司有必要尽早对其现款现货、三包理赔等销售政策进行适当的调整，当然，要用对经销商资信及授信额度的有效评定来设定一定的安全防线，以便对经销商进行安全的激励。

可到底又该如何对商家开展资信授级工作呢？下表是某企业的经销商信用调查与授信额度表，不妨结合自身情况进行一定的借鉴。

说明：事实上，仅凭上表中的资讯，我们是难以做好对自己经销商的资信额度定级的。因为，它还实实在在牵涉到下面的一些因素：

1、在每个企业的通路体系中，经销商群体的差异和自身的抗风险能力，都是有所不同的，因此，这要求A公司要根据自身的实情度身定制自己的资信授级额度。

2、依据上一个原则，A公司要为不同授信额度的伍老板、李老板们设定对应的可供货及赊销量、货款额、帐龄期限等等，并严格执行。

3、伍老板、李老板们的原资信等级，是可能随着它的经营失误、扩张行为、态度转变……发生具体变化的，在这种情况下，资信授级举措就不应该是一次性的行为，而应该长期评议，并依据每个阶段的评议结果，作出对资信等级升或降的调整。如此，以对规范经销商行为和减免自己的市场风险起到积极作用。

二、和经销商坐到一起商量与制定三包理赔的标准，做到大家心理都有数和规范化理赔，而不是只讲究程式化理赔，而不是让经销商和自己人都懵懵懂懂，闹得小鲁们不好开展经销商工作，最后谁说了算和赔多赔少都无法让双方高兴。

三、不要只将眼睛盯在自己的产品上，要从自己产品对经销商整体产品结构的丰富、对其它产品的带动程度、对其营收的综合贡献的高度，来协助经销商工作；要有意识的尝试多为经销商的整体经营问题提供解决建议和为经销商搞好其下游成员关系等“闲事”来进一步强化客情关系，从而因为自己对经销商更多附加价值的提供，让它们更重视自己。

如，设计一些将自己产品和经销商其它相应的产品捆绑在一起的促销活动，就不失为一个“搭车”联动销售的办法。

四、不要因为自己是大厂和品牌产品而有所怠慢，也不要把自己封闭在一个闷着头只管自己产品的“套子”里面，要通过积极“打击”小厂产品及其它竞品的方式，发挥有限资源的更大价值。只有对手受到打击了，自己的竞争力显现了，经销商才会有更高的营收前景才会对自己有更大的信心。

五、既要和经销商保持一直性，又要保持独立性，不能等也不能靠。

小鲁不能等、靠到经销商的送货车才下市场，也不能仅向经销商现有的二级网点介绍、推荐自己公司的产品，还应该更主动更积极的搞好经销商的助销工作和面对下级网点的拓展及维护工作，也应该发动更多可能接触客户的经销商及其它通路商的人员来推介自己的产品，而不是把更多精力局限在如何和伍老板、李老板这两个人身上打交道。

六、在伍老板和李老板及其通路成员之间尝试开展销售竞赛，以用竞争激发他们在自己产品上的争强好胜的更多斗志。

比如直接在伍老板和李老板之间，以产品实物、其它物质、返利、荣誉及精神奖励、今后市场支持资源的偏向投入等形式，开展销售进步奖之类的通路促销活动。还可以将伍、李的下游成员一起纳入这个激励体系之类，以用下游成员攀比心和影响力反过来促使伍、李重视自己的产品，为自己的通路成员谋取更多利益。

通过上述可以看出，在A公司安徽市场的整改中，单凭小鲁甚至是单凭杨部长的力量，可能在某些方面很难有所作为，因为他们必须取得公司对薄弱市场的聚焦和支持。