热门：快消品零售营销老板

6.​ 著作和荣耀

作为一个著名的演讲家和拥有几十本书籍、几百篇文章的学者，厄威克著作等身。他的著述，基本上分布在以下三个方面：首先，是他对管理语义学和理论体系的贡献。厄威克对管理的要素、原则、职能，及其基本理论框架以及研究方法，都有自己的论证。影响比较大的，有《管理的职能》（1934）、《科学的组织原则》（1938）、《管理的要素》（1943）、《管理的模式》（1956）等书籍。他很早就注意到管理学语义冲突和解释差异等问题，并致力于不同学派之间的融会贯通。在这一方面，他要比孔茨的论述早整整一代人时间。其次，是他对管理学发展历史的梳理和归纳。厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（1937），向来被人们认为是古典管理学时期最权威的文献汇编之一。他与布雷克（EdwardBrech）等人合著的《科学管理的形成：13个先驱者》（三卷本），是这一方面最出色的专著。他与梅特卡夫合编的《动态管理》以及厄威克单独编辑的《自由与合作》，是关于福莱特思想最重要的文献资料。1956年，厄威克应国际科学管理委员会的邀请，撰写出负有盛名的《管理备要》，这本书详尽并富有文学色彩地记录了对管理思想和实践的发展做出贡献的70位先驱人物，其收录范围为具有国际影响并在当时已经去世的管理名人，是国际科学管理委员会大力推荐的商务著作。第三，是他在著作中对管理实践的回应。厄威克的所有著作，都十分注意现实的管理问题，而且他在后来对雨后春笋般的管理学书籍颇有微词。他认为，即便什么都不做，每天阅读12小时，也不能跟上管理著作出版的步伐。然而，现实中的管理却充满挫折、敷衍了事和误解泥潭。所以，他对自己的写作要求是“有用”。正是这种宗旨，奠定了厄威克的地位。作为一位名副其实的国际学者，厄威克的作品在全世界被传播，他的演讲地点遍及欧洲、北美、中东、远东以及大洋洲。他在新南威尔士、多伦多、加利福尼亚、明尼苏达等地的大学担任客座教授。即使在晚年定居澳大利亚期间，他也时刻关注着整个世界的管理学动向。厄威克也许是管理学界获得各种荣誉最多的人之一。他曾经获得过挪威的圣奥拉夫一等勋章（NorwaySt.OlafMedal）。1951年，他在布鲁塞尔大会上获得国际科学管理委员会的金质奖章（这种金质奖章“授予在科学管理的文字或实践方面取得出色成就或在国际水平上对科学管理事业做出优异贡献的人”，奖章的正面为泰罗的肖像，反面为法语拼写的获奖者姓名）。1955年，他获得国际管理促进协会的华莱士·克拉克奖（克拉克是美国管理学家，甘特的弟子。在他去世后，美国机械工程师协会、美国管理协会、管理促进协会、管理咨询工程师协会四个团体联合设立了华莱士·克拉克奖，授予“在国际范围内对科学管理做出杰出贡献的人”）。1961年，厄威克获得美国管理协会和美国机械工程师协会的甘特金质奖章。1963年，他获得管理促进协会的泰罗钥匙奖。1968年，他获得英国管理学会的鲍伊奖。1969年，厄威克被英国阿斯顿大学（AstonUniversity）授予荣誉科学博士；1972年，又被约克大学（UniversityofYork）授予荣誉法学博士。厄威克还是美国机械工程师协会和管理学会的终身会员。厄威克的成就，得到了同行的高度评价。但厄威克自己却很低调地看待自己的成就，他强调，自己所做的工作，受到了许多前贤如泰罗、法约尔、福莱特和穆尼等人的影响，他只不过是把这些前贤所做的工作向前推进了一大步。厄威克非常崇拜泰罗，他借用莎士比亚的语言说：“泰罗是他们当中最高贵的罗马人”。在83岁高龄时，厄威克给他的自传暂定名为《管理朝圣者》。1983年，这位朝圣者与世长辞。（初稿撰写：苟欢迎）
第三章 沟通：填平心灵的间隙
“痛则不通，通则不痛”道出了“通”的重要。沟通是人生存的基本技能，更是领导者实施领导活动的基本功。美国著名未来学家奈斯比特认为：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”管理的过程就是沟通的过程，一个优秀的领导者一定是一个善于沟通的人。培训时，经常做一则小测试，分三步依次进行。第一步，描绘一个场景：在讲台上放一张桌子，桌子上放一块金砖（当然是假的），重量是25千克。尔后，问大家：“有谁想把它搬回家？请举手。”结果，在所有参与的人中，仅有极少数的人表示有这样的意愿。第二步，再将上面的场景描述得具体一些：在讲台上放一张桌子，桌子上放一块金砖，重量是25千克，如果谁能双手平托金砖于胸前，不弯腰直立行走100米，可将金砖据为己有。请问：“有谁想把它搬回家？请举手。”此时，有超过半数的人愿意一试。第三步，把此场景描述得再细致具体一些：这是一场正式的比赛，我们聘请了市公证处的两名同志进行公证，比赛的规则是，将这张桌子上放置的，重量25千克的金砖，以双手平托金砖于胸前、不得弯腰的形式，直立行走100米，即可将金砖据为己有。在两名公证员宣读公证词后，问大家：“有谁想把它搬回家？请举手。”这时我们看到了另外一个结果，有超过九成的人有意愿参与。从此测验中，不难看出参与人员想赢得金砖行为意愿的变化，虽然三次测试的主题没有根本性的变化，但随着描述者给予参与人员信息量的增加，想赢得金砖的意愿不断上升，它概略揭示了人的动机与拥有信息的关系：人对事物产生行为动机的强度与其拥有的与事物相关的信息的多少或完整度成正比。沟通，除了信息传递、增进情感的功用外，还决定着执行意识的强度。
第四节 企业营销能力的系统升级
对企业营销能力的六大要求要满足营销模式有效升级的要求，从机会时代追求“吨位”模式的粗放式操作，到“品位”时代追求客户价值最大化的系统操作，要求营销组织具备动态调整的系统能力。更快的反应速度：贴近区域市场与业务一线，及时应对竞争。更高的运行效率：微利时代尤其关键，实现“研、产、销协同于市场”的一体化运作。更强的专业功能：提供专业服务与支持，具备整合营销能力。更灵活的管控方式：保持集、分权的平衡，实现系统管理，整合内外资源，提升系统效能。因此，营销组织和队伍必须具备以下六大能力。（一）动态策略组合能力中国市场充满机会，市场的争夺对企业的生死至关重要。营销不能是战略上的坐而论道，市场战术上的成功能有效激活战略，关键时候就必须拿下客户、拿下区域市场，这就是策略决定成败的含义。（二）响应市场的能力面对战略互动的博弈竞争、竞争优势的暂时性，品位时代的整合营销要求企业有不断创新的整体能力。就营销环节谈营销也不能解决营销问题，争夺市场不仅仅是营销部门的事情，营销是企业内部整个价值链的问题，生产环节、研发环节都需要面对市场，更需要依靠组织的系统效率。正如德鲁克说的：“企业只有营销和创新两项任务，其余就是成本，企业的一切活动都是营销活动。”（三）及时、准确的信息收集和处理能力竞争优势的短暂性要求企业有持续创新能力，决策速度要快。由于竞争的博弈互动性很强，决策对竞争信息的依赖性强且要求处理速度快，打的是信息战。客户本身及需求的变化、渠道的进销存信息、竞争格局变化等市场上鲜活的信息能否及时收集到，是否掌控整个渠道的流速、流向、流量，对竞争策略的有效、及时制定至关重要。（四）基于组织整体效能，快速、准确的执行能力以前相对静态的竞争环境，企业可以按部就班地执行策略，有时间层层落实，现在的动态竞争的高速度、高强度的博弈对抗，竞争对手会很快做出对策。此时，个别人的竞争力不代表竞争力，组织的执行力是更高层面的执行力，是决定组织成败的力量。这就要求企业的策略执行是基于整体组织的、高度协调一致的执行，否则，就没有取胜的可能。组织中，个体执行力的提高只是解决局部和某个环节上的问题，释放的是“点效率”，而组织执行力的提高能解决企业整体的效能问题，释放的是系统协同效率，这才是企业真正需要的能力。（五）营销前、后台的有效协同能力营销前、后台的矛盾常常处于这种状态：一线的业务人员抱怨后台是官僚和书生，是制造工作的机器。后台的市场策划人员说一线人员是散兵游勇，上了市场后就是断线风筝，总部的策略不能得到执行。但是现代的动态竞争环境强调整体协同性之上的灵活应变性，要求营销组织的建设前、后台必须有效协同，才能在竞争中，通过每个区域的个性化运作的竞争优势取得来获得整体的竞争优势。（六）客户顾问的服务能力模式升级的整合营销时代的竞争优势是，企业对分销价值链的有效整合和管理。营销人员不是简单的跑单员，也不是简单的终端理货员，他们要成为客户顾问，学会帮助经销商做好营销，成为帮助经销商覆盖区域市场的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。也就是说，模式升级要有一支顾问式营销队伍，业务人员成为客户顾问所需要培养的服务能力是一项系统工程。一个企业，只有具备了这些能力才具备整合营销的能力，才能完成从基于个人的能力模式转变成依据组织的整体能力竞争，才能具有依靠一组营销策略的动态组合去赢取持续的竞争优势的能力基础，才能使得企业在营销模式升级的更高层面参与竞争。而获取这些能力就是营销模式升级中营销组织建设和队伍建设的使命，这六种能力集中体现了营销组织既要有组织运作的整体协同性，又要有基于各区域市场的灵活应变性，做到“该统一的统一起来，该协同的协同起来，该灵活的灵活起来”。这种能力和有机性生物的反应一样，整体有自我循环，对外界的环境变化具有灵活的应变性，而且这种应变性是通过整体组织的各个系统的协同完成的，这就是我们提出的有机性营销组织和匹配的队伍建设的内涵所在。建立有机性营销组织，升级企业营销能力（一）有机性营销组织建设的核心有机性营销组织建设的核心：具有统一性和灵活性，动态平衡的组织能力。有机性营销组织正是基于营销模式有效升级的动态平衡的组织能力要求提出的，“有机性”的概念来源于动物生命体。在生物学中，健康的动物生命体必须具备两种基本功能：一是对外界的刺激做出快速的反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。例如，当天气突然变冷的时候，人体会条件反射——打寒战，以适应并暂时缓解寒冷，这是神经系统做出的本能反应，不需要经过大脑的处理。同时，人们开始考虑增加外套，这显然是大脑经过思考后，指挥穿衣服的结果。穿衣服就意味着系统思考的战略，打寒战则意味着及时的反应。有机性营销组织也是如此，要处理“一管就死，一放就乱”的机械组织的两种极端情况，强调既有“见招拆招”的灵活性，又有系统应对的能力。总部的“中枢神经系统”能够统一指挥、集中控制，一线的“末梢神经系统”能够快速、灵活地响应市场竞争，“中枢神经系统”和“末梢神经系统”协调运作，一线经理具有“武器”选择权，后台职能部门能够保证及时配送充足的“弹药”和“给养”。一线营销部门在大脑的整体、系统的规划下，可以及时、快速地应对各种个性化的情况，营销价值链高效运作，这就是有机性营销组织。（二）有机性营销组织建设的核心策略要构建有机性营销组织，需要掌握以下三个要点。一是在组织结构的功能设置上，着重强调一线的“市场操盘”功能和后台的“专业化服务支持”功能，前、后台分工要明确，而且要有效协同起来。二是在管理体制方面，强调总部的“刚性管理”和一线的“柔性执行”之间的平衡，如果某方面失衡，就会有高度集权、反应不灵或监管不到位、为所欲为的弊端。三是在队伍能力方面，要通过培养基层办事处经理的核心操盘能力，实现对整个区域团队的传、帮、带，提升组织能力，向客户顾问转变。上述三方面具体可以概括为以下五大核心策略。1.强化三级组织平台建设有机性组织结构要实现低复杂性和分权化的分层管理，建立具有灵活性和高度适应性的三级平台（如图6-2所示），实现组织刚性和柔性的平衡：营销中心总部做到战略统一性；区域平台做到策略灵活性；经销商平台，即营销人员的操作平台做到执行权威性。既要确保“全国一盘棋”的决策统一有效性，又不影响基层营销组织针对区域市场特点的灵活运作。图6-2三级组织平台要做到三级平台的有效建设：一是降低营销组织中心，将重心置于市场一线经理和销售管理部门。在总部的战略、策略，以及战略性活动的要求和指引下，一线营销组织具有灵活的策略制定权、变通的执行调整权，同时，具有与之一致的战术性资源配置权。二是后台职能部门专业化发展，成为服务支持性平台。当营销将士在一线市场拼杀的时候，需要各职能部门在后方的服务支持。一方面，要求后台职能部门转变“屁股决定脑袋”的监控思路；另一方面，要求其提升为营销服务的专业服务支持及响应能力，包括企划、物流、财务和售后服务等。三是要建立操作标准和操作动作规范，并有效进行指导和考核，使基础人员能将策略执行到位。以某家OTC领域的医药企业为例，说明企业如何深化组织建设、匹配营销模式的变革升级。国内OTC医药企业现阶段进行的营销模式升级，往往是从以经销商为操作重心的高端放货的营销模式转变为以终端为重心的精耕细作型营销模式。原来模式，终端数据的统计、分析、规划、指导、管理的职能严重缺失，需要界定职能并落实到组织结构和岗位设置上。该企业的转型也遇到了这些问题，在我们进驻咨询之前，该企业的产品规划和品牌规划已经成型，20年的老品牌通过系统的品类规划和品牌再造重获新生。该企业的OTC事业部的组织架构图如图6-3所示。图6-3OTC事业部的组织架构图左侧图是企业原有模式下的组织架构，商务部有渠道的返利，以及渠道管理建设的职能规划和配套资源，终端建设的线下资源在市场部各个产品经理的手里，产品经理有业绩任务，按照产品线规划终端的资源。这种偏重市场、忽视销售的资源配置的结果是，不能有效利用资源，区域市场的办事处为完成产品经理的终端促销和品牌推广方案疲于奔命，终端往往会抱怨区域人员只是以自己为中心做一些不是终端需要的活动，而不能针对终端的实际配合进行品牌建设和消费者促销。我们进驻企业时，产品规划和品牌再造已经到了极限，企业意识到，渠道到终端这条腿太短了，光靠产品品牌驱动不足以支持其高速发展。我们协同客户确定了以终端为导向的区域精耕一体化营销模式，在渠道建设和终端建设上就需要投入资源。企业的职能需要从原来产品驱动、资源全部配置在产品上的模式切换为渠道和产品双轮驱动的模式，需要总部在渠道和终端建设上的系统规划职能，并能统筹产品策略和资源到终端和渠道建设上。为此，如右侧图所示，企业在市场部和商务部基础上成立了销售市场部，衔接市场和渠道，承担渠道和终端的规划管理布局职能，将市场部线下的资源归销售市场部统筹，以终端的掌控为目标进行多产品资源整合，形成终端建设的策略和资源配置一体化模式。销售市场部在统筹规划，预留出总部统一的费用之外，下放一定资源到省区，各个省区按照不同区域终端建设的要求进行一体化资源整合。这样，就改变了以往线下资源也由市场部分配，形成以终端的需求为导向的市场化操作模式，极大地提升了终端建设的效率。2.营销管理基本导向：三分管理，七分机制，激活队伍（1）“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”组织职能和组织结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的，变革必然涉及资源的重新分配，原有组织体系职责权限的变化。管理机制重点是有效建立分权和授权体系，营销模式升级过程注重区域市场的个性化操作，是效率释放的过程，要求在管控有序的基础上加大分权和授权，让营销部门和一线人员有更大的决策权和资源调配权，按照“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”的原则，降低营销管理重心，让市场一线经理成为区域市场操盘手。（2）“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”在模式升级过程中，要基于现实基础，依据“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”的推进原则。区域市场通过三个进程完成机制和管理的匹配：从传统的执行的定位向功能化转变,再到区域市场策略运营中心的转变。功能化是在原有基础上强化营销的专业能力。在功能化基础上，通过授权赋能，逐渐形成策略中心，增强区域平台在区域市场的推广策划能力、渠道管控能力和终端管理能力。3.以市场为导向，构建研、产、销一体化运营模式营销模式有效升级不仅是营销体系的事，需要企业研、产、销整体运营体系的系统协同，才更有竞争效率。为此，在营销组织职能和组织架构设置合理的基础上，在内部价值链体系，企业需要检视研、产、销组织体系，以及人力资源、财务等支持性体系的组织职能，重新规划设置缺位的职能，对错位、越位的职能做出必要的调整。需要强调的是，在研、产、销一体化过程中，基于“管理为业务服务”的原则，营销部门需要起带动作用，要制订营销计划，以营销计划为纲，带动整体的体系建设。具体而言，研发、制造部门、人力资源、财务等支持部门密切配合实施营销计划，在做事的过程中发育职能、解决问题。如财务部门负责实施营销计划所需的资金来源，并将资金在各产品、各品牌的各种营销活动中进行有效分配；会计部门负责核算成本与收益，帮助营销部门了解企业利润目标实现的情况；研究开发部门在研究和开发新产品方面需要避免本位主义，深入市场、了解需求，给营销部门提供有力支持；采购部门则以市场竞争和客户需求为导向，在获得足够的和合适的原料，或其他生产性投入方面担当重要责任；而制造部门的批量生产保证了适时地向市场提供产品。华为在以市场为导向，有效打造研、产、销一体化协同模式的实践是中国企业学习的标杆。为匹配从竞争导向到客户价值最大化导向的营销模式升级，1998—2008年，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。在管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息透明、一次性满足客户需求目标。咨询公司在这个过程中起到了关键作用，帮助华为建立了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性明显增强。4.强化人力资源的一体化管理和财务的垂直管理人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配，间接与直接的关系，基于团队效率的绩效管理，基于组织公理的激励机制。企业需要理清间接与直接的关系，合理分配人事权力，即合理分配“直接人事建议权、间接人事决定权”。例如，对营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、营销人员的四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，营销人员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这才是人力资源的合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，一线经理就没办法指挥营销人员；如果总部将所有权力给分公司，又会导致权力在握者一手遮天，不利于人才文化的成长，不利于组织制度的建设。强化财务人员的垂直化管理：第一，实行营销预算管理，健全相关制度。第二，收支两条线管理，防止坐支销货款。第三，定期与不定期的财务审计。5.建立简单、高效的四大管理体系，实现一体化与个性化的统一组织职能和结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的。有效的管理体系要落实组织职能设计，营销管理体系强调简单、高效，使组织成员既能为组织做出贡献，又能有所成就。简单、高效的营销管理体系包括目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系，基于PDCA管理循环，以目标有效实现为导向完成闭环管理，并带动整体辅助体系的建设。如图6-4所示。图6-4简单、高效的营销管理体系目标责任体系。顾名思义，包括目标体系和责任体系，强调权威性，体现“谁接近市场，谁拥有权力”的管理原则。营销目标的分解要求在保证整体目标的前提下，从横向和纵向两个维度分解目标，采取自上而下和自下而上两种方式，以便上下左右充分沟通、理解，达成共识。计划预算体系。要配合分层管理实现分级预算，明确边际和责任，体现“谁配置资源，谁承担责任”的原则。管理高层应以战略目标为出发点分解目标，保证资源配置的战略导向。同时，中层管理者应承担策略责任，确保高管的战略分解目标能有效落实，并且中层管理者还能协助下属分解目标，通过计划执行的辅导，提升团队士气、强化执行力；基层人员则要通过季度计划、月计划和周计划分解任务，保证执行效果。绩效管理体系。通过过程与结果不同平衡点的结合，强调“基于团队考核，突出个人业绩”的考核和分配原则，考核出高业绩和好团队，从而实现高层的决策理性、中层的市场运作责任和基层有效执行。有机性营销组织的考核不同于简单的考评，绩效考核的重点是通过考核牵引员工行为，逐渐改善绩效。绩效考核采取双向沟通方式，绩效设定、绩效辅导、绩效检查和绩效评价的整个过程都是在上下充分沟通的基础上推进的。在绩效考核等级的评定中，采用相对排序原则：一是各级负责人根据考核等级决定部门内的考核等级。二是每个人的绩效分值在部门内排序，决定考核等级。我们通过某企业基于团队的绩效考核设计做说明，该企业从批发模式转变为终端掌控型的营销模式，考核体系由以前的基于个人的提成制度变为基于团队效率的考核和分配机制。如图6-5所示。图6-5基于团队效率的考核等级分布图考核等级分布，是主管对员工绩效进行综合评价的结论。在图6-5中，考核成绩可分为五个层次：倒梯形A（优秀）、倒三角形B（良好）、菱形C（合格）、三角形D（需改进）、梯形E（不合格）。这五种图形构成了考核的五种等级分布。如果一线经理个人的绩效评分被评为A，则其下属营销团队的个人评分就在A的基础上进行排序，就会呈现倒梯形结构，也就是营销团队中得A等级的人数占相当大的比例。同理，如果一线经理个人的绩效评分被评为E，则其下属营销团队的个人评分就在E的基础上进行排序，就会呈现正梯形结构，也就是营销团队中得E等级的人数占相当大的比例。在保证过程管理的同时，通过有效的绩效管理，建立起科学合理的人才评价体系，如图6-6所示。图6-6人才评价体系薪酬激励体系。强调基于团队效率的激励机制。如果说目标责任、计划预算和绩效考核是推动员工完成绩效、超越自我，激励机制就是从前方拉动员工实现绩效目标，推拉结合方可驱动整个组织前进。团队缺乏凝聚力，就如同散兵游勇，没有战斗力，因此，激励单元必须建立在团队的基础上，防止激励成“个体户”或“大锅饭”。有机性营销组织的激励方式是多元化的，应尽量避免纯粹的金钱激励，激励可以是物质的也可以是非物质的，可以是固定的也可以是非固定的，需要充分考虑员工个人的成长曲线。绩效考评结果可以直接与员工经济激励措施，如工资、奖金、福利、津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施，如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等联系。需要强调的是，在核心的薪酬激励上，高、中、基层的比例结构是不一样的，要体现出高层为最终结果负责，基层为过程结果负责的导向，如图6-7所示。图6-7高、中、基层的薪酬激励比例结构在实际操作中，绩效管理和薪酬激励体系是一起设计的。新的营销模式往往强调，有好的过程才有好的结果，市场基础建设就是营销过程管理的核心。考核机制设计要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标是什么，企业对营销人员转变能力的期望是什么；要形成激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合，使营销人才把市场运作的产品、渠道、终端、推广等策略的协作关系结合在一起。在具体指标设计上，需要把整合之后的业务操作要求和职能转换要求有机结合起来，形成层层分解的绩效考核目标体系，并和薪酬待遇有机结合，才能形成有效的引导、激励和约束机制。如何设计指标，完成市场基础建设的过程管理呢？在大多数企业产品同质化的时代，企业要在强调渠道的效率的基础上掌控终端，基于终端进行消费者教育和品牌提升推广。总之，就是基于终端的效率做产品的价值。这种模式下的市场基础指标设计，包括渠道和终端建设的效率和效果就需要纳入现实的考核中，需要在团队和个人的考核指标设计，以及配套的激励措施上做改变，才能取得模式的理想效果。否则，考核导向不变，在短期的业绩压力下，模式是无法落地的。例如，做终端和泡大户的本质区别在于，终端的多样性和复杂性需要精细化的管理，才能比竞争对手更早掌控力度。为此，需要有渠道、终端、竞争档案的建立、各种数据的收集分析等功能支持，才能做到规划和策略的精准性和资源的有效性投入，才能有前、后台之间的协同性，才能有基于个人能力的团队协同作战。我们以一家典型的民营企业从机会导向到组织能力导向的营销模式升级过程的变化，阐述考核薪酬模式如何和营销模式升级的要求匹配。该企业是一家大型日化企业，原来采用经销商高端放货的模式，营销人员只要完成任务，公司从来不问产品是怎么卖出去的。营销人员就知道泡大户、搞关系、拿钱买销量，公司没有季度考核，只有年底业绩考核，过程管理严重缺失，营销人员出去玩十天半个月，不在市场都没人知道。每次要冲销量时，营销人员就会抱怨价格高、政策差，除此之外，没有其他可以突破的策略。在确定导入掌控终端的深度营销模式后，我们重新确定了分层、分类的薪酬考核的结构模式（如表6-4所示），加入了季度绩效考核和对应的季度绩效工资，从机制设置上落实到了制度层面。表6-4分层、分类的薪酬考核的结构模式岗位薪酬模式薪酬结构考核模式营销总监年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核市场部经理年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核省区经理年薪+年度提成月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金+年度提成月评季考+年终考核+排名地区经理年薪+月度提成月度基本工资+季度绩效提成（销售提成×季度绩效考核系数）+年度绩效提成（销售提成×年度绩效考核系数）月评季考+排名技术支持年薪月基本工资+季度绩效工资+年度绩效奖金月评月考+年度考核+排名促进年度指标和“月评季考”的过程指标设计平衡，建立如表6-5、6-6所示的包括业绩、财务、管理三位一体的目标责任体系明确既要结果又管过程的导向。表6-5省级经理年度绩效考核指标省级经理年度绩效考核指标区域　省区经理　指标分类指标名称指标子项权重考核目标数据来源财务指标80业绩考核40总销售收入（年度）20　财务部核心产品销售收入（年度）10　财务部其他销售收入（年度）10　财务部财务考核40毛利率（年度）20　财务部费用率（年度）5　财务部回款率（年度）15　财务部管理指标20　　20　销售管理组总计100　　指标释义及计算方法1.销售收入的计算方法：实际发货的含税销售收入－高开部分返利2.毛利率的计算方法：毛利率=1－按照2012年标准成本计算的销售成本/【（2013年销售收入－高开部分返利）/1.06】3.费用率的计算方法：费用率=实际发生的销售费用/含税销售收入4.回款率的计算方法：回款率=2013年回款额/（2012年年末应收账款余额+2013年销售收入）（备注：回款和收入需减高开部分返利）5.管理指标是指季度过程管理考核指标，年度取平均值年度KPI考核方法1.年度绩效考核对应的薪酬为：元2.年度管理指标的考核得分由省区经理四个季度绩效考核得分的平均分换算，即平均分/45×203.年度财务指标所有子项指标实际考核得分=实际完成值/考核目标值×权重系数4.年度绩效考核薪酬的计算方法：年度绩效薪酬∑=（财务指标得分+管理指标得分）/100×年度绩效考核对应薪酬5.省区经理年度绩效财务指标中销售业绩的总完成率低于60%，或考核总得分低于60分，该省区经理年度绩效考核年度总得分为0分，无年度绩效奖金6.年度考核得分最高分超过150分，一律按照150分计算被考核人签字　日期　总监签字　日期　财务总监签字　日期　表6-6省区经理季度考核指标（示例）省区经理季度考核指标（示例）指标业绩指标过程和管理指标业绩费用控制　网点渠道建设市场管理深度营销操作技能和执行管理制度建设权重40%20%10%10%扣分项10%10%目标1000万元不超标形象店500个完成每县二级经销商布局零售店价格达标率90%业务人员深度营销技能培训后执行效果人力资源部和销售管理部确定的标准数据来源财务财务监察部按照40%抽样提取监察部监察部按照20%抽样提取自评+大区经理考核人力资源部最少一次实地检核在工资奖金激励之外，依据季度和年度考核的排名设置了正负激励，和人力资源体系建设有效衔接，如表6-7所示。表6-7季度和年度考核的正负激励表职位季度绩效的应用年度绩效的应用省区经理1.连续两个季度KPI排名前三名，公司额外奖励1000元2.连续两个季度KPI排名后三名，重新评估其省区经理的任职资格。对于不胜任者，公司保留淘汰的权利1.年度KPI排名前三名，下一年度公司将予以薪酬晋级奖励2.年度KPI排名后三名，重新评估其省区经理的任职资格。对于不胜任者，公司保留淘汰的权利否决项标准对应的季度业绩总销售收入完成率60%以下，或考核总分低于60分者季度考核为零，绩效工资为零对应的年度业绩总销售收入完成率60%以下，或考核总分低于60分者年终考核为零，奖金为零最后，针对研发和营销的矛盾的统一性，我们提出了将研发区分为基础研发、应用研发和产品研发进行考核管理。产品研发需要以营销意见为主；基础研究以研发部门的创新维护为主；应用研发以研发和营销协同的，基于共同研究标杆竞争对手之后的策略为主。通过这样的区分，解决了研发和营销之间的矛盾。产、销的协同需要清楚界定出职责边界和内部市场链的机制，针对营销计划的成品库的问题，将原来由制造板块负责的成品库存成本转为营销的责任。在产、销计划的衔接上，首先制定年度计划，并滚动分解到详细的季度和月度计划，每月4日提交下月销售计划给制造部门，以月度滚动修正。其次，确定内部市场机制，由制造部门界定出最低批量标准，如果营销需要突破最低标准，就需要额外支付费用。在考核指标设计上，以及和薪酬激励体系的相互衔接，需要系统化、协同性和较强的专业性，企业可以在咨询公司的帮助下，推进营销模式策略，系统设计、分步实施。营销队伍职业化转型与专业化能力升级队伍建设是营销模式有效升级最后一公里工程，营销模式升级，企业比策略、拼资源，最终看谁的营销队伍过硬，回到了“人是战争中的决胜因素”上。营销队伍建设集中体现在职业化转型和专业化提升上，要把握好以下核心策略。（一）建立分层、分类的营销队伍规划营销组织的人力资源的结构分为四个层次，分别为战略性人才、战术性人才、基层执行经理和普通营销人员。由于营销模式升级的核心动力来自于队伍的能力，包括队伍的执行力，因此，作为最基层的组织执行者，基层经理就成了营销队伍的关键层次。如图6-8所示。图6-8营销组织的人力资源的结构（二）促进专业化的三个转变营销模式的有效升级，要求营销人员必须改变原有的市场开发运作方式，尤其是一些交易机会主义的市场经验和个人英雄主义的管理方式。营销人员从原来只是“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，职业化的核心队伍建设要完成三个转变（如图6-9所示）。图6-9职业化的核心队伍建设要完成三个转变职业化是模式升级中营销队伍建设的基本工作。只有职业化才能谈得上建立有组织的竞争能力。“以此为生，精于此道”是营销职业精神的最好体现，需要在此精神的指导下，强调升华营销人员短期的利益导向的业务行为模式，强调营销人员的业务素质和职业技能。营销队伍的成长阶梯如图6-10所示。图6-10营销队伍的成长阶梯除了战略模式的宣传，管理考核机制的调整外，在实际转型过程中，在实现五个阶段的成长阶梯中，要重视营销人员的务实性，需要针对新模式，强化实战型的情境培训。由于新模式在很多市场上还没有得到有效执行，如何快速建立高效的培训体系，对模式升级的速度和质量非常重要。我们强调先试点落实新模式，提炼可复制的操作套路就是这个道理，这也是为了队伍的有效转型而设计的。在建立样板市场之后，针对实际落实的步骤设计培训课程，然后将各地营销人员集中到试点区域，进行理论结合实战的系统化、情景化的培训就是非常有效的手段。笔者咨询的某企业从高端放货的营销模式向终端掌控型的营销模式转型来说，队伍转型一方面要老业务人员改变思路和改变操作行为，另一方面需要让大量新人快速合格上岗。因此，以该企业总部所在地广州为基地，建立业务人员实战培训基地，进行为期1个月的封闭培训，培训分为理论学习和实战演练，实战演练占2/3的时间。每周由咨询组和内部试点小组成员组成的培训老师组带队，按照试点提炼的模式，进行终端的开发维护及产品的促销推广，在运动中系统学习深度营销的终端开发和维护套路、渠道开发和维护套路，并以地级市为单位划定片区，将培训人员分组，每周举办团队之间的PK赛，发育模式需要的团队协同能力。同时，结合总部基地的资源优势，系统学习产品知识，进行战略、文化价值观等方面的培训。学员结案必须通过笔试和情景化的沙盘演练考核，合格后才能到市场，不合格的学员在试用期内就被淘汰或转岗。这样做，对老人转型、新人的定型都有好处，符合快速复制深度营销模式的节奏要求。（三）强化基层营销经理区域市场营销的基层经理是营销队伍转型升级的关键，他们上能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划，通过自身的专业操盘能力的提升，提高整个队伍的专业水平。为此，企业需要培养基层营销经理在日常管理中对客户顾问进行有效的“选、带、留、提”，建立学习型营销团队，解决从单兵作战到团队作战的难题，建设一个高效的职业化客户顾问营销团队，完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化和专业化转型，才能服务客户、掌控客户，进而成为客户的经营顾问。具体的能力提升如下。（1）由执行者到区域市场规划者的转化。包括提高决策水平、明确队伍方向，建立全新的营销观念，有效进行区域布局与策略规划，有效推进与运作指导，竞争格局掌控与应对，营销资源统筹与调配。（2）由业务能手到有效管理者的转变。学会通过他人的努力实现目标；学会管理方法与技巧；明确目标与责任，指导和分解计划，学会检核和沟通；把握管理平衡，有效调动与激励，促进团队协作。（3）成为有影响力的领导者。包括营造氛围和鼓励进取，保持创业状态；精兵简政、完善体系，实现卓越运营；促进专业职能发育，逐渐培养核心能力；加强培训与指导，有效激励，短期促进，提高专业技能和职业素质，长期稳定核心队伍。（四）处理好新老员工的衔接针对模式升级新老员工的融合问题，首先要明确增量带动存量发展的原理，明白企业要发展，早晚要换新人的道理。中国民营企业发展之初，因为资源有限和当时的社会背景，往往一将难求，不得不“瘸子里面选将军”。老员工具有吃苦耐劳、忠诚度高等优点，为企业立下汗马功劳，随着企业的发展，他们也占据了企业的管理位置。但他们受文化、素质、能力的限制，已经不能满足企业的发展需要。同时，老员工的待遇往往是历史形成的，高层待遇很高，中基层薪酬待遇往往比市场化薪酬待遇还要低。而新员工来到企业，往往以市场化的眼光提出待遇要求，忠诚度和容错度都很低。在营销模式变革过程中，很多企业的新老员工因为营销理念、价值观和薪水待遇等方面差距较大，不可避免地出现鸿沟。如某白酒企业的销售老总辛辛苦苦为企业奋斗了十几年，月薪只有1500元，而企业挖来的新销售总经理年薪高达15万元，他带来的助手薪水也远远高于原来的销售老总。企业安排原销售总经理给新总经理担任副手，出于嫉妒和心理不平衡等原因，二人难以沟通。老销售总经理发动原来的众多部下，处处为难新老总。新老总连基本的工作都难以开展，不得已，在3个月后走人。新老势力处理不好，公司业务衔接就会出现问题。因此，人才换血首先要考虑新老势力的兼容性。需要注意的是，在新人起到鲶鱼效应的同时，要兼顾新老员工利益，避免出现外来人员与公司元老之间出现裂缝。公司应当建立科学的考核机制，尽量从公司内部提升营销管理干部。如果不得不招聘空降兵，首先，要把老员工做合理安排，避免直接竞争，尽量减少老员工的利益损失。其次，通过暗发奖金、赠送股份等变通方式，减少新势力对老员工的刺激。新势力与企业文化的吻合也非常重要，核心人员必须具备较强的包容性。否则，水火不容，两败俱伤，到头来买单的只能是企业。（五）建立营销队伍全过程管理和全面激励体系国内市场营销的艺术性和复杂性，国内营销人力环境的特殊性，加上营销人员异地化管理的特殊性，提高了营销队伍建设的难度。企业需要依托新技术建立全过程管理和全面及时的激励体系，和营销人员原有的职业规划体系、绩效管理体系和激励体系融合。使员工认识到，上班不只是为了打工赚钱，更重要的是学习做人、学习专业知识、学习专业技术，实现自己的理想。只有这样，企业才能有效规避上述难题，才能提高文化认同感，增强归属感和忠诚度。网络技术使全过程管理和全面及时的激励体系成为现实。随着网络技术的普及，特别是手持终端已经成为工作生活不可或缺的技术手段，大数据库时代对每个人个性化的管理和激励已经成为可能，可以实现对员工的碎片化时间集成管理。基于移动终端可以建立全天候的、基于虚拟社区的人力资源管理平台，建立员工生活和工作一体化的全面管理和激励平台体系。具体策略就是基于网络建立实时积分制，及时积分，及时激励。积分管理是建立在绩效考核等基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式，就是用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用，目的是全方位调动人的积极性。以积分衡量人的自我价值，考核人的综合表现，再将各种福利及物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属问题，从而达到发挥人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分、不清零，多次重复使用后不作废。员工的各种行为和表现都可与积分挂钩，积累所得积分可以换取相应分值的福利。使用时，在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。积分使用由员工自主提出申请，年末剩余积分可作为优先考虑项目使用，不再抵减分数。积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。完整的积分管理体系如图6-11所示。图6-11完整的积分管理体系企业依托积分制管理软件，完全不需要人工操作，由软件按时自动生成。个性化事件的奖分、扣分录入电脑后，软件自动分类、自动汇总、自动分部门、自动分阶段、自动排名次。一般来说，不需要设专职人员，只需要配备兼职人员。100人以下的企业，每天一个人不超过1小时，就可以完成全部的积分制管理工作；500人以上的企业，才需要考虑配备专职人员。总之，积分管理以目标管理为主，行为管理和动力管理为辅。通过积分制度，一方面向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机，从而建立良好的企业绩效文化氛围。在内部平台基础上，可以延伸到经销商队伍的建设，客户也成为队伍建设的对象，同样可以利用积分制促进厂商价值一体化建设。
中国文化的效率障碍
文化是特定环境下的成功经验，文化的根本作用是帮助人类适应环境。当环境稳定的时候，以往的经验和文化会起积极作用。当环境发生变化的时候，以往的经验就会部分失效或者全部失效，这时，文化就会成为适应新环境的阻碍，所谓过去的成功经验往往是未来的陷阱。在继承传统文化的精华的同时，深刻认识到传统文化的缺陷至关重要。下面谈到的很多观念可能已经深深植入了我们的骨髓，如果不能深刻地反省，不脱层皮，又怎么能成长？（一）以个体为中心的等级伦理关系中国人的“聪明”能从各个角度、多个层面得到印证，“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，让我们对组织建设充满感慨。许多人归咎于体制，然而，体制背后更深刻的原因是什么呢？是什么阻碍个体向组织转变？是以个体为中心的封建等级伦理关系。1.人与人之间的伦理关系经过春秋战国的“百家争鸣”，历史的指针划到汉武帝刘彻时，汉武帝接受董仲舒的建议——“罢黜百家，独尊儒术”，将儒学确立为国学，将儒家思想上升为经世济民哲学，将“三纲五常”作为人们的行为规范、做事原则。王侯将相在天子分封的土地上建功立业，黎民百姓在自家一亩三分地上繁衍生息，男耕女织，自给自足。长期以来，中国社会限制迁徙，形成了家庭、家族、家乡的血缘关系、地缘关系。梁漱溟在《中国文化要义》中讲：家庭生活是中国人第一重的社会生活；亲戚、邻里、朋友等关系是中国人第二重的社会生活。这两种社会生活，集中了中国人的要求，表明了中国人的活动范围，规定了其社会的道德条件和政治上的法律制度。费孝通在《乡土中国》中提到：以“己”为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，不像团体中的分子一般，大家立在一个平面上，而是像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。每个中国人，构建起以伦理为基础的“圈子”。圈子内是恩惠，圈子外是面子。中国人能够接受“善意”的谎言，不能接受伤面子的真诚，对中国人而言，面子最重要。正如鲁迅先生所讲：“面子是中国人的精神纲领。”面子文化是人格不独立的体现，也是东方耻感文化的特征。“修身、齐家、治国、平天下”是人生理想，人们以亲疏厘清人际关系，将伦理关系延伸到各个方面，人们骨子里更愿意相信“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。赵吉惠在《论儒学前景与21世纪人类文化走向》中讲：儒学重视人文，尊重个体人格，提倡伦理，因而使中国成为“礼仪之邦”。但是，儒家的人文精神又强化了“人治”，与秦汉以后发展起来的封建专制主义有着逻辑上的内在同一关系。中国文化以个人的伦理关系为基石，人们合作协同的关系基础是对别人的容纳与接受，那么，以血缘为纽带的亲人、以地缘为基础的老乡、以学缘演绎的同学校友都成了组织建设的前提。比如，民营企业在创业之初往往是夫妻店、父子档，以亲人为创业团队，将家庭秩序直接转化为工作关系，相互之间信任度高、协同力强，管理成本低。起步以后，不断地吸收亲朋好友，然而，亲友的人数、能力、素质毕竟有局限性，企业要发展壮大就必须容纳更多的人，突破血缘、地缘、学缘等限制，只有“海纳百川”，才能“有容乃大”。去除或淡化组织中的等级伦理关系，确立人格平等的契约关系是现代组织发展壮大、基业长青的根本。2.文化转基因工程中国社会是一个金字塔式的等级结构，并将等级关系细化、深化到各个组织单元，由此形成的支配关系、利益关系都呈出等级性。在企业的形成过程中，自然会把等级文化传承到组织中，构建起等级性的科层组织。这在企业中随处可见，谁是谁的上司，谁是谁的下属，谁是什么职级，等等，在组织中形成一个小“金字塔”。这种由伦理关系衍生的等级秩序让人们各安天命，适得其所，维护了社会的生存基础，对封建社会的农业文明而言，有其内在的合理性。然而，在东西方文明的碰撞中，由农业文明积攒起来的GDP抵挡不了工业文明制造出来的坚炮利舰。在隆隆的炮声中，西方资本主义列强撕开了中国封建主义的大门，资本主义这个幼苗开始在中华大地上生根发芽，艰难地生存着。从洋务运动开始，我们一直信奉“中学为体，西学为用”，向欧美强国学习，引进蒸汽机、建工厂、修铁路，在器具的引进与学习上不甘落后。洋务运动没有挽救大清王朝，蒸汽机也没能让中华民族争气，在甲午战争中一败涂地。经过明治维新的日本信奉“西学为体，日学为用”，在文化、体制方面远远领先于大清。甲午战争已经是两种文化、两种政体之间的较量。落后就要挨打，痛定思痛，中国人开始明白，简单地引进机器设备不能让中国强大起来，必须引进欧美国家的政治制度。辛亥革命让三民主义、君主立宪制等西方政治思想在中华大地轮番试验。人们对传统文化进行反思，开始引进“德先生”和“赛先生”，以《新青年》为代表刊物全面介绍西方的民主与科学。十月革命的一声炮响将马克思主义送到中国，并由此开始了文化转基因工程。学习器具容易，引进制度规范也不难，难就难在文化的学习与融入上。文化是人类习惯，是内生的，我们几乎无法从西方引进文化基因，唯一可能的是转基因。也就是，导入西方的职业精神、科学实验精神和“生而平等”的独立人格。没有人格的独立，就不会有真正意义上的平等，唯有平等，才有其他。3.官本位与圈子文化我们早已推翻了清朝的封建统制，剪下了清王朝象征的辫子，但是，人们心里的辫子还在，深入骨髓的封建等级伦理制没有消失。无论是民营私企，还是国有央企，高层、中层、基层，层次森严，老板、主子、老大、属下、卑职的称呼比比皆是，以封建等级伦理制为文化特征的生产关系显然不适应生产力。社会弥漫着对劳动者的歧视，“万般皆下品，唯有读书高”，学而优则仕。当下的国考热是人们职业态度的直接体现，这么多人愿意挤入公务员序列，是想为人民服务吗？学生在师长、亲友的期望中出人头地，从小就被灌输长大了当将军、科学家、大官等思想，很少有家长愿意子承父业，做一名出色的卡车司机、面包师、电焊工，做一名普通的劳动者。没有人格上的平等，人格就不独立，就无法建立公平、正义的社会环境。人人都要成为食品检验专家，家家都要装上净水器、空气净化器，人人自危、无人幸免。日益增高的社会成本侵蚀着科技进步的成果，因此，工业社会必须是民主与法制的社会，工业社会人的未来只能是科学、民主和法制。而西方人呢？美国第三任总统杰斐逊为自己撰写的墓志铭：这里长眠着：美国独立宣言的作者、弗吉尼亚宗教自由法案和弗吉尼亚大学的缔造者，托马斯·杰斐逊。美国人对官看得很淡，杰斐逊没有写他作为美国第三任总统，在这个最高官位上待了8年。中国的布衣科学家由于没有官职、品秩，身后只能委身于一个小墓穴中，否则，僭礼越制。如今依然讲究处级和尚、厅级研究员、副部级校长等级，官场中的等级、级别无处不在。一些成功人士热衷修家谱，努力找一位做了大官的先祖荣耀门庭、宣扬造势、增加自信，或者直接给自己捐一个“红项子”。“官”在中国人心里有太多的故事，官本位是一种文化。每个人都需要在组织找到自己的位子，并且努力增强自己存在的合理性，提高秩序的法理性。每个人都希望晋升，希望在职级及等级上提高，职级决定了工资待遇、个人成就及其他，所以，我们的职位被理解为“等级”，即官本位。官在组织中拥有支配资源的权力。每个组织负责人都有一种做大、做强的冲动，以事实上的存在感增加自身的价值与权力。因此，组织具备自我扩张性和膨胀性，这也促使组织将人事权、财务权等权力集中起来，防止下属组织的尾大不掉。在国企中，人事权都由上级掌管。然而，权力集中必然带来协同困难和效率损失，势必需要更高的权力清除协同的障碍，因为人们会自觉或不自觉地构建自己的如意王国，站在自己的立场上到高层争夺资源。向上争资源，向下压指标，左推右挡等。由官本位形成的是自上而下的权力推动，而“以客户为中心”需要责任推动，简单地说，就是横向协同或由外而内的责任推动。官本位的观念在组织协同中形成极大障碍，为了清除这种协同障碍，我们引入西方的管理工具，比如，流程再造、流程优化等，期望用“科学管理”打破东方文化的障碍。显然，没有先进的文化理念，再先进的制度、流程也是摆设。破除传统文化中制约组织建设的文化基因，才是组织建设的首要任务和根本出路。（二）“宁为鸡头，不做凤尾”的职业观望子成龙、望女成凤是父母的期盼，我们在至亲至爱的期望中学习成长，工作了总要带个“长”或添个“总”，才能说得过去。一些媒体盲目鼓吹“大学生创业”既不靠谱也不负责，如果创业容易谁去做职员，大家都去做老板了。事实上，大多数创业者是逼上梁山，在一轮轮的厮杀中，劫后余生。对初入职场者而言，最靠谱的做法是加盟一个组织，成为组织的一员，与组织共同成长。实在没有办法了，也可以从个体户做起，约几个同志创业。“宁为鸡头，不做凤尾”是农业社会的职业观，不符合工业化社会的需要。工业化社会需要人成为组织中的一员，如果不做凤尾，就没有机会做鸡头。创业成功，做了鸡头的机会只有1%，大多数人需要的是面包，是一份养家糊口的工作，做一名认真负责的员工。一部戏需要各种角色，主角往往只有一两个，更多的是配角、是绿叶。香港的吴孟达被电影界尊称为“达哥”，是演技精湛的金牌配角，被誉为香港和华语影坛片酬最高的黄金配角，也曾获得多届香港电影金像奖和台湾电影金马奖最佳男配角提名，并荣获第十届香港电影金像奖最佳男配角。在职业选择上，首先，劳动光荣，劳者得食，不劳者不得食。不同岗位只是社会分工不同，人人平等，至少是人格平等，没有高低贵贱之分。如果一个人还把白领、蓝领用来区分人的高低贵贱，只能表明他的无知，说明他还停留在中世纪的黑暗中。早在《战国策·韩策》里就有类似的记载，苏秦游说韩宣王时说：“臣闻鄙语曰，‘宁为鸡口，无为牛后’。”牛比鸡大，但区别是“鸡口”与“牛后”位置不一样，凤就更不用说了，百鸟之王，比鸡的档次不知高多少。档次高未必能得到青睐，知识分子的选择也一样。菲律宾女佣，即菲佣，是菲律宾女孩子的理想职业，这是一个很时尚的行业，不是我们口中的“伺候人”。菲佣有文化、懂英语，素有“世界上最专业的保姆”之美誉。菲佣工作很认真，也很快乐，她们很满意自己的职业，心安理得地做女佣、做“凤尾”。菲律宾人非但不会瞧不起女佣，相反，还觉得一个家庭有女性到海外务工是一件很光彩的事情，许多受教育程度高的女性都愿意出外当家佣。在中国职业观念中，对家政人员缺乏应有的尊重，将佣人视为下人，存在严重的劳动歧视观。在这种职业环境中，女佣不甘心自己的命运，不安心本职工作。人们以自己的方式解读“不想当将军的士兵不是好兵”，好的方面是鼓励人们积极进取，坏的方面是挑动人们不安心工作，得陇望蜀。人们应该理性地做职业规划，自己想干什么、能干什么，把两者结合起来就是干一行爱一行，学一行精一行，让卫星上天的人和马桶不漏水的人都是人才，同样要受到社会的尊重。 （三）“非黑即白”的是非观中国人民大学东校门有块对着校门的巨石，上面刻着“实事求是”。有人戏称，人大提倡的实事求是在中国行不通，要么左，要么右。儒家思想的精髓是中庸之道，由于后人的以讹传讹，加上“文化大革命”的错误批判，人们曲解了中庸之道。中庸之道不是折中、妥协或无原则地和稀泥，中庸之道是不偏不倚，恰到好处，是天人合一、知行合一、道器合一的理想境界。朱熹注解：中庸者，不偏不倚、无过不及（不能“过”也不能“不及”），而平常之理，乃天命所当然，精微之极致也。现实中不是“非黑即白”，将人简单地划分为革命与反革命、忠诚与背叛、好人与坏人。在黑与白之间还存在一个灰度地带，在处事方式上，极左与极右都是有害的，合乎天理、人伦的只能是不左不右，即中庸之道，遵循事物发展的规律和做人良知。毛泽东在《中国社会各阶级的分析》中开篇提出：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”。在特定的历史条件下，分清敌友很关键，其实，在朋友与敌人之间还存在中间派，是团结的对象、争取的对象。如今社会，我们的朋友不多，我们的敌人也不多，更多的是非敌非友的邻居、同事、球迷、市民等普通人。在企业中更是如此，奉献者是一小部分，偷懒者是一小部分，更多的是认真负责的员工。他们以自己的付出与贡献获得合理的回报，既不是奉献者，也不是偷懒者，与企业是一种平等的契约关系，以自己的付出换取回报，公平交易。企业通过职业化建设，提高员工的职业素养、职业能力和职业精神。以职业化培育员工“以此为生，精于此道，穷尽办法，不遗余力”的职业精神，以尽职守责为天职，在制度、流程的规范下，每个岗位的员工做好自己的工作，不需要额外的管理。如果以“非黑即白”的是非观管理企业，除了奉献者都是偷懒者，那么，企业需要加强管理力度、增加管理层级，对制度再控制，对管理再监督，结果是企业管理成本极高、员工满意度极低。管理大师德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理具有科学性，也具有艺术性，有效的管理是科学与艺术的结合，即灰度管理、均衡管理。任正非认为，一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。世界多彩多姿，风景既非黑白，人物也不能简单地以忠奸来概括。企业管理不是科学实验，可以设置许多的假设条件，企业管理的重点是活生生的人，在一个开放、竞争的产业环境中生存的，在人与人、人与事的协调中少不了妥协和均衡，以曲折的过程谋求直接的结果。 （四）“用人不疑，疑人不用”的规则观经常有人大义凛然地以“用人不疑，疑人不用”为由拒绝监督管理，将自己置于制度之上。用人就不能“疑”吗？以选人定终身合适吗？王莽没有篡位前一直是一位贤能之臣，和珅也清正廉洁了很多年，作为清廉干才被乾隆提拔重用，后来才一点点成为巨贪。圣雄甘地说：“世上的物资足以满足人们的生活需求，唯独满足不了人们的欲望。”法国启蒙思想家孟德斯鸠说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”当和珅权位在一人之下万人之上时，除了皇帝，没有人可以监督他、管理他时，不贪都难。失去有效监督的权力一定滋生腐败，古今中外没有例外。“疑人”就不用吗？满大街都是有缺点或不足的普通人，自私自利是普通人的天性，人有天使的一面，也有魔鬼的一面。“疑人不用”是在没有事实根据的情况下，全面否定一个人，结果是没人可用。上帝创造的人都是有缺点的普通人，那些没有缺点的天才、圣人在人才市场上找不到，据说百年才能出一个圣人。组织要做的就是通过分工、协作和监督管理，让普通人做出不平凡的业绩，扬其长避其短，将可疑的人用制度、流程管理好，做到“疑人要用”。当陈平被举荐来到汉营不久，有人检举说陈平和嫂嫂私通，还收受贿赂。刘邦听后大怒，找举荐人魏无知来质问：“你怎么给我推荐这样的人！”魏无知答：“您是问我有没有能干可做军师的人，并没问我谁是君子。”刘邦后来重用陈平，六出奇计，为汉室开国做出巨大贡献。世无完人，只要用其长限其短，有缺点的人才依然能够善用。“用人不疑，疑人不用”出自宋朝陈亮《论开诚之道》：“臣愿陛下虚怀易盛，开心见诚，疑则勿用，用则勿疑。与其位，勿夺其职；任徽事，勿间以言。”由于古代通信条件差，特别是将在外的情况下，如果不信任将军，派监军、钦差监督将军、怀疑将军，那么，就没有胜仗可言。在这种背景下，对感觉不错的认为可用之人就放心使用、大胆使用，在使用过程中也不必有疑虑；对感觉靠不住、没把握、不放心或认为有问题的人不能使用。还可以解释为：用了人就不要对人不放心，怀疑人就不要用人。如果一个企业将“用人不疑，疑人不用”作为用人理念，那么，这个企业距离垮掉就只有一步之遥了！首先，用人就必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力产生绝对的腐败。人才只有在有效监督的情况下，才能有效管理，发挥人才的价值。“用人要疑”实际上是对员工的呵护，可以防止员工犯大错误。其次，要防范“完美的陷阱”。企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。企业就是要用有缺陷的员工(只要不是致命缺陷)，否则，企业将面临无人可用的怪圈。如果企业家只相信自己，事事插手，企业家就会成为企业发展的天花板、效率瓶颈。诸葛亮天纵英才，未出茅庐便知天下事，然而，他事必躬亲，只落了个“出师未捷身先死”。领导事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下，结果是“蜀中无大将，廖化做先锋”。没人可用，领导不得不继续事必躬亲，形成恶性循环。在企业初创期，有多少员工，老板一目了然，对员工的工作能力等方面了如指掌。这个时期，可以采用“用人不疑，疑人不用”的人才策略。三国时期的刘备，他当然信任关羽、张飞、赵子龙，因为他只有这几员大将，根本不用质疑。然而，当企业上规模后，老板不得不为不认识的人签字发工资时，这个用人原则就不切实际了。员工太多了，老板不可能看到所有员工的业绩表现、了解每个下属的能力、性格和忠诚度。如果家庭包机就没必要进行安检，一家人同呼吸共命运；如果飞机将要承载更多的互相不认识的乘客时，就必须通过安检保障全机人员的安全。随着企业发展，业务规模扩大、人员逐渐增加，人才需要靠制度管理。企业管理中要用岗位职责、流程管理、绩效考核和监督机制完成对人的监督，而人才要被管理者赏识，让管理者少些疑虑，亦需要参与管理过程中信任机制的建立和监督机制的完善，少做让管理者担心或者不放心的事情，积极配合企业的岗位、流程、监督考核机制，在管理系统中尽忠职守、发挥才能。如果用人不疑，规章制度岂不成了摆设了？当企业在试用一个还不是很了解甚至是还不成熟的人时，“用人要疑”就非常重要。不但是企业对这个人负责，而且还把可能产生的风险降到最低。疑人要用就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才，观察他，大胆选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才。如何做到“用人要疑，疑人也用”呢？企业需要有一套合理的监督管理制度。没有监督的权力会造成腐败，有了好的机制和制度，坏人不敢做坏事；没有好的机制和制度，好人也会变成坏人。但过分的怀疑，没有制度上的空间，会导致人人自危，不敢做事。　（五）“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的用人观汉高祖刘邦总结历史经验，定下了“非刘莫王”的规定，王位只能封给刘姓人，其他姓氏的人功劳再大，只能封侯不能封王。只用自家人，其实限制了事业成长空间。清兵入关后，顺治、康熙、雍正、乾隆几代帝王个个雄才大略，励精图治，开创了康乾盛世，综合国力一流。然而，清朝正是从乾隆开始走下坡路的。乾隆帝弘历聪明异常，六岁时过目成诵，诗词歌赋、丹青书法、文治武功样样出色，自诩为“十全老人”。为了不超越祖父康熙在位时间，在他坐了60年江山后，主动将皇位交给嘉庆帝，自己做了太上皇。乾隆依然自称“朕”，嘉庆皇帝只处理“寻常事件”，重要军国大事和官员任免，还得由太上皇亲自指导处理。在传位大典上，据说乾隆临时决定不把玉玺授给颙琰，只想宣读一下诏书，对亲儿子也不愿意分享权力。乾隆1799年去世，留下了一个锦绣河山，也留了中国历史上的第一大贪官——当时的首富和珅，嘉庆从他家没收了8亿两白银。乾隆年间，清廷每年的税收不过七千万两。乾隆做梦也没有想到，正是他兴起的130多起文字狱，毁掉了那些制枪造炮的“淫技”图书，将“鸟铳”这种火枪、火炮的领先位子让了出来，他拒绝了英国的通商请求，闭关锁国，也没挡住英国人的坚船利炮。同在1799年，在大洋彼岸一个新兴的国家一位退休的总统——华盛顿去世了。美国经过艰苦卓绝的独立战争，终于独立了，但13个州还没有组成真正意义上的国家。华盛顿召集除罗得岛州之外12个州的代表齐聚费城，经过近四个月116天的激烈争论，大家依据《独立宣言》的精神起草并通过了《美利坚合众国宪法》，这是第一份成文宪法。大家关注的不是谁来当总统，而是关心立法、司法、行政三者的关系，选取总统的程序与原则，等等。华盛顿德高望重，获得选举团全票当选美国第一位总统，连任一次后，华盛顿不再参选总统，也给美国留下了总统只任两届的不成文规定。华盛顿身后的美国还很弱小，但华盛顿留下美国宪法，留下美国的选举制度。华盛顿被美国人尊为国父，至今仍受到人们的景仰和爱戴。乾隆死后，他的亲信和珅就被抓了，从此大清王朝开始走向没落。130年后，他的陵墓被军阀孙殿英炸开，遗骸散落一地，惨不忍睹。用人唯亲的大清，遇上几个不争气的子孙，必将走向灭亡。秦皇汉武、唐宗宋祖，个个雄才大略，几代之后，就沦落了，只落得国破家亡山河在。其中，重要的一条就是家天下，自己家里的庸才也得扶上皇位，结果是昏庸无道、民不聊生，最后只能改朝换姓，再换一家强者来折腾。在重大权力面前，亲兄弟、父子兵也不保险，祸起萧墙的皇室争斗从来就没有消停过，李世民杀了亲兄弟，兄弟靠不住；太监杀了外戚何进，亲戚靠不住；魏忠贤不忠不贤，太监也靠不住。如果在企业中用人唯亲，也只能众叛亲离，企业注定没有未来。奔驰、博世、IBM、杜邦、福特、华为、三星等优秀的企业都能够依据契约精神，而非血缘广纳世界英才。【案例故事】盗墓人的组织演变中国人有厚葬的传统，特别是那些有权有势的人，为了将自己现世的荣华富贵带到阴间、来世，在他们身后下葬时，陪葬了大量财物。这也催生了一个偏门行业——盗墓。一开始，由几个人在一起形成一个盗墓团伙。有了目标，就有了分工，有人留在外面负责接应财宝，有人深入墓穴盗取宝物。留在外面负责接应的人为了个人利益最大化、独吞财宝，在财宝到手后将墓穴封住，让墓穴里的盗墓人自生自灭。实践证明，缺乏契约精神和规则意识的同志是不可靠的，由朋友、同乡组织的盗墓团伙也好不了多少，在重大利益面前谁也扛不住，见利弃义的事也不少见。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。人有私心杂念，这样一来，以志同道合者、朋友、乡邻为成员的盗墓组织就难以存在了。“打虎亲兄弟，上阵父子兵。”以血缘为纽带的亲人行吗？如果兄弟合伙，不论是哥哥在上面还是弟弟在上面，都不能保证挡住自私和贪婪。亲兄弟靠不住，父子兵呢？当儿子在上面接应，父亲深入墓穴的时候，儿子还是有可能挡不住诱惑，儿子埋老子的事时有发生。如果将父子俩的位置换一换，父亲在上面接应，由儿子深入墓穴盗宝，这种分工与合作是最可靠的。父亲将儿子视为自己生命的延续，是自己生命的一部分，父亲不会为了财宝而不顾儿子的死活，他会想尽办法让儿子出来。不知道什么原因，盗墓组织以血缘结伙的最多，而这种最理想的“父子档”并不多见。这大概就是组织中的人性吧，父亲不希望儿子从事这个不光彩的行业，儿子也不会邀请父亲加盟。经过历史的选择与沉淀，盗墓的技艺往往是祖传亲授，并以血缘构成合伙组织。送奶工、环卫工、早餐经营者每天在别人熟睡中就开始工作了，他们是辛勤的劳动者，他们的辛劳帮助社会有序运转。他们不是活雷锋，他们是社会分工体系中的一员，他们的辛勤也是工作职责的需要，也是自身生活的需要。亚当·斯密在《国富论》中写道：我们每天所需的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒商或面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。自私是人的本性，是人类的基因。组织建设与管理并不是改变人的本性，而是尊重人性，以人为本。伟大的组织往往能够弘扬人性的光辉，抑制人性的缺陷，让人们能够用其所长为他人做贡献。
二、采取有效的预防策略
　A、制定合理的奖惩措施对窜货行为的惩罚进行量化。药企可采取以下方式：警告、扣除当笔窜货的返利、取消相应业务的优惠政策、罚款、取消当年返利、停止供货和取消经销权。同时奖励举报窜货的经销商，调动大家共同防止窜货的积极性。　　B、建立监督管理体系　　监督应该作为药企的管理制度之一，并成立专门的机构，例如市场稽查部，由专门人员明查暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生窜货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能够在最短的时间内对窜货做出反应。　　C、培养和提高经销商忠诚度　　随着医药行业的持续发展，药品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争的新亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。主要是加强和经销商销售人员的沟通，建议定期举办药企和经销商的业务对接会，对于经销商的销售人员做好培训工作。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。D、​ 利用技术手段配合管理利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立防窜货平台，适时监视经销商，帮助收集窜货证据。比如华东医药实行的是一个批号专供某一个省份，药企通过批号可以轻而易举的知道是哪个地方的货源。也可以通过电子监管码手段控制，通过借助通讯技术和电脑技术，在药品出库、流通到经销渠道各个环节中，追踪药品上的编码，监控药品的流动，对窜货现象进行适时的监控。当然，当下最热门的区块链技术如果在条件成熟的情况下应用，则能够很好的监控药品的流向。E、做好窜货的善后工作　　由于各省价格差异较大，一旦发生窜货时候，药企要根据自身战略需要，不仅要处罚经销商，也要处罚窜出区域的销售人员。同时，为了防止窜货的扩大，及时阻止继续窜货，责令窜货经销商停止窜货，并要求窜货的经销商回收所窜货物；制裁窜货经销商。根据不同情况可采取以下方式进行惩罚：没收保证金、取消季度返点奖励，取消年终返点奖励、直至取消经销资格；安抚被窜货经销商，当窜货发生时，企业或者被窜货经销商收购窜货药品，防止窜货冲击当地价格体系，同时给被窜货经销商适当的补偿，以减少其不满情绪。
第十八章 大道废，乃有仁义；智慧出，乃有大伪
大道废，乃有仁义；智慧出，乃有大伪；六亲不和，乃有孝慈；国家昏乱，乃有忠臣。字释废：荒废、毁弃、废除。乃：因此，才。帛书本、郭店本都作“大道废，安有仁义”，有人认为此处的“安”是疑问词“焉”，有人说竹简本出土后，人们发现老子不是强烈否定仁义，所以老子之道与儒家的仁义是一个概念。这种解释无视“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼”（德篇第1章）的基本界定。此处“安”，应被释为“乃”，而不是“焉”，故本书直接校订为“乃”。智慧：智是指小聪明，慧指多点子。老子对于智慧都不以为然。伪：欺诈。伪，诈也（《说文》）。徐锴曰“伪者，人为之，非天真也”。老子一书伪字，通行本仅本章1次，有将郭店本校订（即道篇第19章）“绝伪弃虑”，本书将郭店本校订为“绝为弃虑”（详见第19章注释）。大伪一词说明，伪还有其他表现形式，而自以为智慧者，乃是最大的欺诈。伪字出现频率：《庄子》14次，《管子》23次，《荀子》43次，《论语》《孟子》0次。六亲：以血缘远近确定亲疏，王弼注：“六亲、父子、兄弟、夫妇也。六亲还有多种所指。其一，《左传昭公·二十五年》：为父子、兄弟、姊姑、甥舅、昏媾、姻亚，以象天明。晋杜预注：六亲和睦，以事严父，若众星之共辰极也。妻父曰昏，重昏曰媾，婿父曰姻。两婿相谓曰亚。其二，汉贾谊《新书·六术》：戚属以六为法，人有六亲，六亲始曰父，父有二子，二子为昆弟；昆弟又有子，子从父而为昆弟，故为从父昆弟；从父昆弟又有子，子从祖而昆弟，故为从祖昆弟；从祖昆弟又有子，子以曾祖而昆弟故为曾祖昆弟；曾祖昆弟又有子，子为族兄弟。务于六，此之谓六亲。即指父子、兄弟、从父兄弟、从祖兄弟、从曾祖兄弟、同族兄弟。孝慈：孝指善事父母，慈指父母的高行。国家：郭店本、帛书甲本作“邦家”，通行本、帛书乙本作“国家”，都是指国与家庭。从通行本。昏乱：昏指糊涂、迷惑，乱指混乱、乱为。统治阶级的昏庸统治。忠臣：帛书本作“贞臣”，郭店本作“正臣”，意思与忠臣相差不大，从通行本。翻译天下秩序的根本方法被荒废，才出现了仁义拯救天下的说法；都在动脑筋比赛谁更有机巧，谎言与欺骗就无所不在；从家庭到家族都不能和睦相处，才要求孩子孝顺长辈慈爱；国家里当权者昏聩、下属作乱，才去要求官员们要忠诚。精义
第七节 细节决定成败：不可忽视的软硬件
我为上海一家生产企业做长年的网络营销顾问，指导他们公司的业务员做网络营销。有一天公司老板突然告诉我，一名业务员跳槽了，关系闹得还挺僵，可网络上留的都是这名业务员的手机号，需要改掉。我告诉他，由于验证手机留的是该业务员的，我无法保证能将所有的网上联系方式都改回来。在以后的几个月里，我们付出很大的代价才将部分免费平台上的联系方式改过来，可有些平台只认验证手机不认公司，无法更改。过了多年，这名业务员仍能偶尔接到业务电话，把业务拉到新东家做，真是后患无穷。问题出在哪儿？只是当初忽略了一个很小的细节，网络营销使用的手机号不是公司的而是个人的。所以自从这个事情后，我一直强烈建议企业在开展网络营销工作时全部使用公司配发的手机，不能使用私人手机号。某公司职员厌倦了为别人打工，想创业自己干，第一件事就是注册一家公司。由于还在原公司上班，他很想通过一种无声的联系方式与注册公司人员在线上交流，于是他在百度上搜索，只与网站上有在线聊天工具的和QQ号的公司联系业务。这件事告诉我们，在做网络营销时你永远无法准确知道另一边人的想法，唯一能做的就是在网上留下所有可能的联系方式：400电话（有些人认为400电话只有大企业才用）、固定电话（有些人认为有固定电话的企业至少不是皮包公司）、手机号（有些人觉得打手机能够找到负责的人，而不用被固定电话的分机转来转去）、邮箱（外资和外贸企业使用较多）、百度商桥（一种在线聊天工具，方便客户边看网站边沟通）、QQ（方便打字交流，不用出声）、微信号（如果客户通过手机端访问网站，加个人微信可能是首选）、阿里旺旺（方便淘宝店和阿里巴巴店铺人员交流）、SKYPE（外国人常用的在线聊天工具）……网络上提供的联系方式越多，营销的转化率也就越高。有一家企业办公室主任，对于我要求为网络营销团队配置最快的网速和高性能的计算机很不理解，说：“你们只是上上网、聊聊天，又不下载视频，又不设计3D图，有必要花更多的钱提高网速和计算机配置吗？”我为他演示了两个场景：一个场景是通过他们公司目前的10M宽带和五年前配置的计算机上操作百度后台账户、发布免费信息的操作过程，当打开多个页面后，计算机明显卡顿；另一个场景是通过我公司的200M宽带在当年配置的计算机上做同样操作，计算机丝毫不卡，客服可以流畅地工作。我替办公室主任算了一笔账，硬件设施不到位，本该1小时完成的工作需要2小时才能完成，工作效率降低了一半。尽管当年可以省下改造费用1万元，但工作效率降低所浪费的人工费用每年却高达数万元。北京快达物流公司的网站总是被莫名地塞进了许多涉黄信息，如图2-10所示，不但公司声誉受到损伤，就连辛苦多年做的网站自然排名也全部掉没了。一开始公司还以为是有人盗取了网站空间管理的密码，但多次删除非法内容并变更密码后，过一段时间又被塞进这些信息。多次与网站空间服务商沟通无果后，换了家正规服务商后问题才得到解决。不要以为换服务商很简单，不但要做技术转换，还要重新备案，备案期间网站要被关闭半个月。前后折腾了半年，公司的网络营销工作受到很大影响。这个案例警示我们，虽然网站空间成本很低，一年只有几百元，但如果服务商的防火墙技术水平低，会让你损失惨重，所以从一开始就需要找一家正规的服务商。图2-10一家物流公司被黑后，扫完该网站会有大量的黄色信息许多企业在早年建网站时，把域名注册、购买网站空间、建站等工作全部委托给第三方建站公司，而这些建站公司为了图方便或者有私心，习惯把域名注册在自己公司名下，但由于自己公司名下的网站太多了，无法备案，就把许多企业网站放在国外空间。而这些企业的业务都是来自国内，当有客户访问这些架在国外的网站时，就会感觉很慢。2016年起，国家不但要求企业做公信部的备案，还要做公安部备案。而公安部备案时，必须将域名过户在企业名下而不是服务商名下。在这期间，企业被服务商收取了不低的域名过户费和备案的费用。这也是细节上出了问题，如果当初，企业方在与建站公司签订合同时，注明域名必须注册在企业名下，建站公司有义务为企业做好备案工作，网站必须放在正规服务器空间里，后面会省很多事。网站打开慢是网络营销工作的致命伤，试想一下，客户在网络广告堆里找了三家企业准备联系，打开其他两家网站只花了不到1秒钟，而打开你家的网站花了10秒还没有打开，会是什么结果？直接关闭在其他两家中选择，你的广告费白花了。我的一位做中央空调客户就遇到这样的事，网站是由一家小建站公司做的，由于网站程序调用了google字体（由于google在国内处于被屏蔽状态），导致每次打开网站都需要十多秒，其中有10秒都是在调用google字体。网站打开速度慢的另一个主要原因是服务器架在国外，或者是放在自己企业的服务器上，而不是更快的电信服务器上。网络营销团队该不该有提成？这直接关系到网络营销的成败。我做过多家企业的网络营销顾问，在有提成机制的企业里，网络营销人员学习积极，想尽办法提高咨询量，甚至加班加点干，感觉是他们在逼着我把顾问工作做好。在无提成的企业里，网络营销人员做多做少一个样，学习不积极，接待业务咨询服务态度差，感觉是我在逼他们不断推进工作。问题就出在没有相应的激励机制。有了好的激励机制，网络营销团队还能自觉地监督和辅助后期销售团队的工作，因为销售团队做出业绩，营销团队的提成也就多了。其实企业内部有许多资源可以被网络营销团队所利用，取得更好的效果。比如销售部为争取项目而精心制作的某行业解决方案，可以放在网站上用来吸引同行业的客户；企业的多年老客户，可以被用来写成功案例，放在网站上提高可信度，如果你的客户都是世界500强企业，胜算会更高；技术部对不同产品和品牌的对比数据，放在网站上可满足客户选型的需求；售后部门解决客户遇到的问题整理成文章，满足网络上知识问答的需要……这么看来，网络营销工作跟许多部门都有协作关系，而作为市场部下属的网络营销部门，很难要求其他部门为其服务。最好是公司老板清醒意识到网络营销的重要性，制定相应的工作制度，安排各部门源源不断地为网络营销团队提供素材。比如我的一个客户人事部是这样设计制度的：新来的员工接受业务培训后，都要将自己理解的知识点写下来发给网络营销部门。如果哪篇小文章被采纳放在网站上，该员工就能得到奖励积分，积分越多，试用期就越短。这样网络营销部就再也不愁原创文章了，人事部也能通过此积分了解哪个新员工的学习能力、理解力和文笔更强。本章小结：做好网络营销，首先基础工作要打牢，这些基础工作包括：①网站域名，必须注册在公司名下。②网站服务器或空间，选择正规公司提供服务，做好备案，保障网站的稳定、安全和速度。③选择优秀的建站公司和网站管理系统，利于今后的网站维护、优化和推广。④量身制定企业的网络营销策划方案，保障网络营销工作顺利进行。⑤依据预算和目标组建合适规模的网络营销团队。⑥挖掘行业专家，提供原创内容。⑦合理安排网络营销外包服务，提高工作效率。⑧网络联系方式必须公司化，而且尽可能全面。⑨配置高性能的网络营销硬件设施（计算机、宽带），提高工作效率。⑩建立良好的网络营销外部环境（激励机制、协作关系等），调动全员积极性。
七、如何提高粉丝转化率
怎样提高从粉丝到顾客的转化率？最主要的就是建立信任。如果是个人的产品，你的方方面面都要能够获取粉丝的信任，本着忠诚的方式去做事，不要去关注结果，我想一定能够提高转化率，这就是信任的价值。从粉丝到顾客，就是一种喜欢到认同的关系转化为一种商业的关系。还有一种方式我们要去注意，就是怎么把买卖关系变成朋友的关系？由顾客变成粉丝，怎么去做呢？这个就属于顾客运营了，顾客运营以后就变成客户，就是用户的运营。用户不仅仅想购买你的产品，他更希望和你进行交流，希望和你分享、互动，甚至希望你可以给他提供更多的东西。而这些东西是在产品和服务之外的人格化的东西，所以无论是在公众号、朋友圈，还是在微信群里面，我们每一个人或者每一个产品的服务，背后有一个东西，就是魂，灵魂的魂，这个魂的东西就是人格化的东西。比如我们做一个公众号，如果这个公众号今天是这个内容，明天是那个内容，五花八门，你怎么样去获得认同呢？魂很重要！一个公众号要获得大家的喜欢和认可，一定是要人格化的，一定是要有灵魂、有思想、活生生的，一定不是光有内容的。同样，我们讲从粉丝关系到顾客的关系，事实上这种转化，最主要是本着真诚的心。
六、先成人，后成事，在成事中成人
现代社会，成事就是成功，成功学满天飞，可是我觉得，成功是水到渠成的事，真正值得研究的是成人。有的人年近半百尚未成人，我说的成人不是越过一个岁数，留下一把年纪和岁月的痕迹。还没成人就成功是一场灾难。张国荣很成功，但是人格的健全没有完成，最后一跳成空。他的成功，并没有给他带来幸福满足与轻松快乐。反而给他无穷无尽的压力与痛苦。国美创始人黄光裕很成功，后因涉嫌经济犯罪锒铛入狱，有人说他在牢里过的也是VIP的生活，言下之意是只要有那么成功，受点牢狱之灾也无所谓。对于这一观点，我只能说，饥者不得食之正（语出《孟子》）。这个社会的饥饿感太重，以至于大家对于财富的渴求超过了人们自己的承载力。就像一个饥饿的人，面对突如其来的一桌饭菜，只有一个念头，尽量多吃。只有一个结果，就是撑死自己。一方面，当老板的无论多有野心，多有抱负，首先要明白“一日不过三顿”，个人的财富承载力是有限的，而欲望无限的。我不知道，黄光裕会不会发现，自己的生活其实要不了那么多钱。反正，比尔盖茨是发现了，他把自己的钱全捐完，只留了一千万生活费。另一方面，当老板的无论多么看透红尘，多么心灰意冷，也都不能颓废，甚至自寻短见。天将降大任于斯人也，你的人生或是一篇起承转合的大文章。其实，如果你不像比尔那样要周游全球去视察自己的慈善事业的话，我保证你所需要的钱一定在你正常的能力范围之内。回到成人的话题。成人的目的是让自己有一个正确的自我。这样，我们就不会在做事的过程中迷失自我。我是谁，我为什么而活着，我应该怎样而活着。有一个路人皆知的故事，四岁儿子要求父亲陪他玩耍，不堪其烦的父亲，把一幅世界地图撕碎让四岁的孩子拼，说你拼好了我就和你玩。孩子很快拼出来了，原来，地图的另一面是一个人像，人正确了，世界就正确了。人是正确的，事才有意义。成人是一个漫长渐进的过程，印度灵性大师奥修说，我们要经历两次出生，父母生我们一次，我们自己生自己一次。创业，也许是自己生自己的过程。在缔造活系统中我们变得更理智，又更亲和，更机敏，又更坦诚，更积极，又更豁达。在活系统缔造的过程中，老板们做成了自己的事业。在成事的过程中，我们也要不断地去完善自我，这就是在成事中成人。正如任正非先生所说“历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命，只有在革命中才会出现新的机遇。”
3、​ 车间主任周计划制订方法与示例
（1）​ 车间主任拟订周计划的资料准备：1、​ 厂长的月度计划1、​ 工厂本周的重点工作1、​ 本岗位月度计划（或无）1、​ 本车间上周计划完成情况1、​ 本车间人员、生产、工艺、技术、质量、物料、设备状况1、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责1、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（2）​ 车间主任周计划的拟订与审核方法1、​ 从厂长月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；1、​ 从工厂重点工作中提取本岗位当周工作项；1、​ 分析本车间人、机、料、法、环各环节；1、​ 结合本岗位工作职责拟订当周工作计划草案；1、​ 周计划草案征求班组长意见；1、​ 汇总反馈意见，修改完善周工作计划草案；1、​ 车间主管会审核或主管厂长管审核通过即可；1、​ 在工厂内部工作群发布。附：车间主任周工作计划参考案例某车间主任2020年1月第4周工作计划拟订：朱少将审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1达成20三切分目标规范操作，按工艺要求控制料型，严抓预装工作平均负差达到-3.6，目标-3.7XX三班值班长19-257完成奖励2分，完不成扣1分2完成棒材线平均日产目标规范操作，按工艺要求控制料型，严抓预装工作平均日产达到4400吨XX三班值班长19-257完成奖励2分，完不成扣1分3达成22二切分目标规范操作，按工艺要求控制料型，严抓预装工作平均负差达到--2.8XX三班值班长19-257完成奖励2分，完不成扣1分
一、今天，我们怎样拼搏奋斗
企业打开拼搏奋斗文化的正确姿势发言嘉宾：杨杜中国人民大学商学院教授，华夏基石领衔专家姚宇中设设计集团副总裁丁嵘中设设计集团人力资源总监张建国人瑞集团董事长，华为首任主管人力资源副总裁彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授，华夏基石董事长特邀主持：张小峰华夏基石高级合伙人策划/主持/文字编辑：尚艳玲《洞察—华夏基石管理评论》主编开场语：国内外经济学家普遍认为，改革开放加人口红利是中国经济过去四十多年持续增长的重要原因。国外有些观察家更是把中国的经济奇迹称为“勤劳革命”，正是中国人的勤劳与奋斗，推动中国用几十年时间走完了发达国家几百年走过的工业化历程。但他们也同时发出疑问：中国人还能拼多久？起因在于有段时间中国社会各界热议的“996”工作制。关于“996”工作制的争议，很大程度是由于模糊了工作时长和拼搏奋斗的概念，把拼搏奋斗等同于超时工作或者等同于强制加班。最终，这场争论平息于《人民日报》发声“崇尚奋斗，不等于强制996”。拼搏奋斗是一种自强不息的精神，一种积极进取的信念，一种勇于担当、孜孜以求更好的职业态度，绝不简单是一个时间概念，更不等同于延长工作时间。正如《人民日报》评论中指出的：“今天，从梦想改变命运的个体，到在经济下行压力背景下负重前行的企业，再到我们这个正在进行复兴冲刺的民族，都仍然需要奋斗精神、需要艰辛劳动。拼搏奋斗，仍将是我们这个快速前进社会的主题词。”对中国企业而言，一方面要承受经济下行、劳动力成本上升的压力，另一方面也处于从资源型驱动到人才与创新驱动、谋求品质发展的转型升级关键，激活人才价值创造的激情与活力、激发拼搏奋斗精神实现企业跨越生命周期实现持续成长，仍是企业文化建设和人才管理的主旋律。但企业也必须正面一个现实挑战，那就是在经济社会发展到今天，劳动者，尤其是年轻一代的劳动者更要求“有价值的工作”与“美好生活”的平衡、物质的高需求与精神的高需求并存。这对企业的管理提出了新挑战：如何既要依靠员工的汗水，又要激发员工的灵感；既要让员工努力工作，又要激发员工更高效工作；既要满足员工的工作成就感，又要让家人的陪伴、身体的健康、意义的饱满也成为工作的奖赏。今天,企业究竟该如何拼搏奋斗？
五、场景重构，重点垂直：链式场景与消费链重构
在新零售及其互联网、数据、技术的赋能加持下，目前的零售场景与消费场景都已经发生了事实上的重构，但是这种重构更多地局限在两个方面：一是消费购买的渠道场景。之前只能在几种类型的渠道购买，而现在生鲜新零售、无人便利店等方面的终端渠道类型更丰富了。二是渠道场景中的诱导购买的场景。售卖渠道中，以前货架式、摊位式等只重售卖的渠道，通过现场加工、堂食，以及结合居家生活场景进行重新铺设，逐渐向消费体验发生了倾斜。帮助消费用户更好地体验，就是为了更好地促进销售、使用户满意。其中，场景重构显然是重要的一环。那么，未来几年的新零售又将重点呈现出什么样的场景重构方向呢？1.史无前例的柔性化与可塑化：更多的由中部售卖场景向前后端场景延伸如前所述，在传统零售业及传统零售业初始阶段的新零售运动中，我们与消费直接关联的场景着重体现在销售过程中的售卖场景，如快速消费品零售通过货架、地堆、端架及其他特殊陈列等方式，加上促销员引导购买的场景。与此同时，大量指向售卖的消费诱导场景也被广泛使用。比如家具卖场，用自己的家具完整营造出一个卧室、一个餐/客厅的生活场景；手机品牌现场试用的场景。这些场景传达的信息非常直接与生硬，那就是“买我吧”！但在新零售的推进下，零售业重售卖场景的“旧病”将被根治，因为从某方面来讲，新零售运动就是一场场景的重塑运动，并因为数据及技术等的赋能，零售业的场景重塑史无前例地更具柔性化与可塑性。其中，一个典型特征就是消费体验场景可以向之前“看不到”的前端、向“难以置信”的后端进行垂直延伸，如图2-5所示。图2-5新零售消费体验场景前后端拓展图比如我们可以借助已经非常成熟的二维码技术，以及各种物流、防伪追溯系统，通过视频、语音等方式，让消费用户远距离亲历产品从研发、设计到组织设备及原材料采购、生产加工、检验检测等各种产品抵达售卖场所的追溯考证场景。当场景向后端延伸的时候，其他消费用户的离场场景可以利用常规工具及技术进行代言佐证，而AI（人工智能）、VR（虚拟现实）、AR（增强现实）等技术的日渐成熟及运用，同样可以给消费用户们展现出非一般的“预先消费”体验，以及消费者们所实现或者是想要实现的生活方式。2.消费链重构：围绕消费链及消费触发场景，突破场景场内局限性未来几年的新零售，除了在场景端通过前、中、后的垂直延伸外，围绕消费用户们的消费链进行场景的重构，同样会成为其中的一个重点。事实上，没有哪个行业能比零售业更适合运用消费链来解决问题了。为了便于理解，我们有必要在这里对消费链进行清晰的定义，如图2-6所示，我对消费链的定义是消费者在不同商品或服务之间、不同渠道之间、不同时段之间，进行选择性消费的内在关系链条。这个链条，主要就由一条纵链（即消费行为过程链）与三条横链（即消费商品链、消费渠道链、消费时段链）组成。图2-6消费链一纵三横模型图横链中的消费商品链指的是消费者在解决同一需求或解决多种需求问题时，在不同品牌及其商品或服务之间发生选择的内在关系链条。比如同是购买食用油，消费者会在金龙鱼和福临门之间做出选择，那么我们所需思考的则是：消费者解决同一需求问题时，是基于什么样的逻辑在不同的品牌及商品或服务之间发生选择行为的？我们又需要基于什么样的逻辑为主要销售的爆品配备供消费者游弋选择的品牌及其商品或服务？比如消费者买了食用油，还可能强关联、弱关联，甚至是非关联购买鸡精或味精、酱油、醋、食盐、辣酱，以及大米、面粉、面条、水产品、肉禽等，那么我们需要思考的则是基于什么样的消费触发环境和需求链条，以及基于什么样的品牌选择观与消费抉择理念发生强关联、弱关联甚至是非关联购买的？横链中的消费渠道链指的是消费者在解决同一需求或多种需求问题时，在不同渠道之间发生游弋选择与事实性消费的内在关系链条。比如消费者们去5公里之外的沃尔玛、4公里以外的家乐福、路上的杂货铺、500米外的永辉生活超市、办公室里的无人货架、住家楼下的红旗便利店，以及不用特地去某实体店消费的线上购买，至于这些渠道及背后场景下的选择性消费。可是，消费者从A渠道到B渠道……再到A渠道的渠道消费轨迹及规律又是什么样的呢？又是什么原因诱发了这些轨迹呢？横链中的消费时段链指的是消费者在解决同一需求或多种需求问题时，在不同时段发生消费选择的内在关系链条及规律轨迹。这可能和消费者单位时间内的家庭人口变动、工作及职务变迁、需求解决的急迫性、采买量及消费频率，甚至心情等原因有着千丝万缕的关系。而就纵链消费行为过程链来讲，则相对好理解得多。无论消费者在哪些时段、渠道、商品或服务之间发生具体的消费抉择、产生何种消费轨迹，大家都需要从需求认知及激发开始，经历由若干环节构成的行为及动作过程，而且这样的过程是伴随着消费者初始及再次消费一项项商品或服务周而复始的。通过对以上消费链的认知，我们能得知一个基本的事实，如果更棒的装修、更人性的陈列、更好的消费环境营造、更多样化的高性价比商品等，仅仅是解决能否做得更好的问题，那么基于消费链及各消费链各环节背后的场景应用，则更像是对零售业的重构。这种重构所围绕的重心就是消费者的消费链与消费链背后的场景，并通过对消费链及其场景的重构、对消费用户关系与解决及释放其需求的重构，实现对传统实体零售及传统线上零售的颠覆。要如何理解这些要义呢？2010年以前，绝大多数人的绝大多数消费都是在线下的各种渠道发生的，后来PC电商崛起，消费力场开始迁移，事实上就对消费渠道链发生了重构。当智能手机与IPAD等移动终端进一步普及的时候，随着消费力场向移动电商迁移，不仅对消费链中的渠道链进行了再次重构，同时也因为解决了碎片化时段的碎片化购物，还对消费时段链发生了重构。与此同时，前述的两波重构事实上也对消费商品链产生了重构效应，比如一个偏远地区的消费者完全可以突破之前地域和商业零售的配套限制。理论上，跟发达城市的消费者一样享受到同样的品牌商品了。而城里的消费者就因为互联网技术及物流配送的发展，理论上也同样可以吃到与偏远农村消费者一样的生态瓜果了。消费行为过程链，更是在这些重构中发生了翻天覆地的变化。比如从亲身消费体验、亲朋介绍到互联网检索，从抬着腿、张着嘴货比三家到网上比价，从多层级供应链的末端渠道购买到产地工厂及农户家直接购买……新零售不是换汤不换药的概念，围绕消费链中的一纵链三横链，及其背后的消费触发与消费体验场景所做的文章，足以让零售业发生革命性的变化。正因为这样，关于消费链及其商品、渠道、时段与消费行为过程的单环节、单点及交叉式重构，将会成为未来新零售的一个发展重点，并与消费者们的生活方式相互提携着前进。
  
    
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