对企业营销能力的六大要求

要满足营销模式有效升级的要求，从机会时代追求“吨位”模式的粗放式操作，到“品位”时代追求客户价值最大化的系统操作，要求营销组织具备动态调整的系统能力。

更快的反应速度：贴近区域市场与业务一线，及时应对竞争。

更高的运行效率：微利时代尤其关键，实现“研、产、销协同于市场”的一体化运作。

更强的专业功能：提供专业服务与支持，具备整合营销能力。

更灵活的管控方式：保持集、分权的平衡，实现系统管理，整合内外资源，提升系统效能。

因此，营销组织和队伍必须具备以下六大能力。

（一）动态策略组合能力

中国市场充满机会，市场的争夺对企业的生死至关重要。营销不能是战略上的坐而论道，市场战术上的成功能有效激活战略，关键时候就必须拿下客户、拿下区域市场，这就是策略决定成败的含义。

（二）响应市场的能力

面对战略互动的博弈竞争、竞争优势的暂时性，品位时代的整合营销要求企业有不断创新的整体能力。就营销环节谈营销也不能解决营销问题，争夺市场不仅仅是营销部门的事情，营销是企业内部整个价值链的问题，生产环节、研发环节都需要面对市场，更需要依靠组织的系统效率。正如德鲁克说的：“企业只有营销和创新两项任务，其余就是成本，企业的一切活动都是营销活动。”

（三）及时、准确的信息收集和处理能力

竞争优势的短暂性要求企业有持续创新能力，决策速度要快。由于竞争的博弈互动性很强，决策对竞争信息的依赖性强且要求处理速度快，打的是信息战。客户本身及需求的变化、渠道的进销存信息、竞争格局变化等市场上鲜活的信息能否及时收集到，是否掌控整个渠道的流速、流向、流量，对竞争策略的有效、及时制定至关重要。

（四）基于组织整体效能，快速、准确的执行能力

以前相对静态的竞争环境，企业可以按部就班地执行策略，有时间层层落实，现在的动态竞争的高速度、高强度的博弈对抗，竞争对手会很快做出对策。此时，个别人的竞争力不代表竞争力，组织的执行力是更高层面的执行力，是决定组织成败的力量。这就要求企业的策略执行是基于整体组织的、高度协调一致的执行，否则，就没有取胜的可能。组织中，个体执行力的提高只是解决局部和某个环节上的问题，释放的是“点效率”，而组织执行力的提高能解决企业整体的效能问题，释放的是系统协同效率，这才是企业真正需要的能力。

（五）营销前、后台的有效协同能力

营销前、后台的矛盾常常处于这种状态：一线的业务人员抱怨后台是官僚和书生，是制造工作的机器。后台的市场策划人员说一线人员是散兵游勇，上了市场后就是断线风筝，总部的策略不能得到执行。但是现代的动态竞争环境强调整体协同性之上的灵活应变性，要求营销组织的建设前、后台必须有效协同，才能在竞争中，通过每个区域的个性化运作的竞争优势取得来获得整体的竞争优势。

（六）客户顾问的服务能力

模式升级的整合营销时代的竞争优势是，企业对分销价值链的有效整合和管理。营销人员不是简单的跑单员，也不是简单的终端理货员，他们要成为客户顾问，学会帮助经销商做好营销，成为帮助经销商覆盖区域市场的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。也就是说，模式升级要有一支顾问式营销队伍，业务人员成为客户顾问所需要培养的服务能力是一项系统工程。

一个企业，只有具备了这些能力才具备整合营销的能力，才能完成从基于个人的能力模式转变成依据组织的整体能力竞争，才能具有依靠一组营销策略的动态组合去赢取持续的竞争优势的能力基础，才能使得企业在营销模式升级的更高层面参与竞争。

而获取这些能力就是营销模式升级中营销组织建设和队伍建设的使命，这六种能力集中体现了营销组织既要有组织运作的整体协同性，又要有基于各区域市场的灵活应变性，做到“该统一的统一起来，该协同的协同起来，该灵活的灵活起来”。这种能力和有机性生物的反应一样，整体有自我循环，对外界的环境变化具有灵活的应变性，而且这种应变性是通过整体组织的各个系统的协同完成的，这就是我们提出的有机性营销组织和匹配的队伍建设的内涵所在。

建立有机性营销组织，升级企业营销能力

（一）有机性营销组织建设的核心

有机性营销组织建设的核心：具有统一性和灵活性，动态平衡的组织能力。

有机性营销组织正是基于营销模式有效升级的动态平衡的组织能力要求提出的，“有机性”的概念来源于动物生命体。在生物学中，健康的动物生命体必须具备两种基本功能：一是对外界的刺激做出快速的反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。例如，当天气突然变冷的时候，人体会条件反射——打寒战，以适应并暂时缓解寒冷，这是神经系统做出的本能反应，不需要经过大脑的处理。同时，人们开始考虑增加外套，这显然是大脑经过思考后，指挥穿衣服的结果。穿衣服就意味着系统思考的战略，打寒战则意味着及时的反应。

有机性营销组织也是如此，要处理“一管就死，一放就乱”的机械组织的两种极端情况，强调既有“见招拆招”的灵活性，又有系统应对的能力。总部的“中枢神经系统”能够统一指挥、集中控制，一线的“末梢神经系统”能够快速、灵活地响应市场竞争，“中枢神经系统”和“末梢神经系统”协调运作，一线经理具有“武器”选择权，后台职能部门能够保证及时配送充足的“弹药”和“给养”。一线营销部门在大脑的整体、系统的规划下，可以及时、快速地应对各种个性化的情况，营销价值链高效运作，这就是有机性营销组织。

（二）有机性营销组织建设的核心策略

要构建有机性营销组织，需要掌握以下三个要点。

一是在组织结构的功能设置上，着重强调一线的“市场操盘”功能和后台的“专业化服务支持”功能，前、后台分工要明确，而且要有效协同起来。

二是在管理体制方面，强调总部的“刚性管理”和一线的“柔性执行”之间的平衡，如果某方面失衡，就会有高度集权、反应不灵或监管不到位、为所欲为的弊端。

三是在队伍能力方面，要通过培养基层办事处经理的核心操盘能力，实现对整个区域团队的传、帮、带，提升组织能力，向客户顾问转变。

上述三方面具体可以概括为以下五大核心策略。

1.强化三级组织平台建设

有机性组织结构要实现低复杂性和分权化的分层管理，建立具有灵活性和高度适应性的三级平台（如图6-2所示），实现组织刚性和柔性的平衡：营销中心总部做到战略统一性；区域平台做到策略灵活性；经销商平台，即营销人员的操作平台做到执行权威性。既要确保“全国一盘棋”的决策统一有效性，又不影响基层营销组织针对区域市场特点的灵活运作。

图6-2 三级组织平台

要做到三级平台的有效建设：

一是降低营销组织中心，将重心置于市场一线经理和销售管理部门。在总部的战略、策略，以及战略性活动的要求和指引下，一线营销组织具有灵活的策略制定权、变通的执行调整权，同时，具有与之一致的战术性资源配置权。

二是后台职能部门专业化发展，成为服务支持性平台。当营销将士在一线市场拼杀的时候，需要各职能部门在后方的服务支持。一方面，要求后台职能部门转变“屁股决定脑袋”的监控思路；另一方面，要求其提升为营销服务的专业服务支持及响应能力，包括企划、物流、财务和售后服务等。

三是要建立操作标准和操作动作规范，并有效进行指导和考核，使基础人员能将策略执行到位。

以某家OTC领域的医药企业为例，说明企业如何深化组织建设、匹配营销模式的变革升级。国内OTC医药企业现阶段进行的营销模式升级，往往是从以经销商为操作重心的高端放货的营销模式转变为以终端为重心的精耕细作型营销模式。原来模式，终端数据的统计、分析、规划、指导、管理的职能严重缺失，需要界定职能并落实到组织结构和岗位设置上。该企业的转型也遇到了这些问题，在我们进驻咨询之前，该企业的产品规划和品牌规划已经成型，20年的老品牌通过系统的品类规划和品牌再造重获新生。该企业的OTC事业部的组织架构图如图6-3所示。

图6-3 OTC事业部的组织架构图

左侧图是企业原有模式下的组织架构，商务部有渠道的返利，以及渠道管理建设的职能规划和配套资源，终端建设的线下资源在市场部各个产品经理的手里，产品经理有业绩任务，按照产品线规划终端的资源。这种偏重市场、忽视销售的资源配置的结果是，不能有效利用资源，区域市场的办事处为完成产品经理的终端促销和品牌推广方案疲于奔命，终端往往会抱怨区域人员只是以自己为中心做一些不是终端需要的活动，而不能针对终端的实际配合进行品牌建设和消费者促销。

我们进驻企业时，产品规划和品牌再造已经到了极限，企业意识到，渠道到终端这条腿太短了，光靠产品品牌驱动不足以支持其高速发展。我们协同客户确定了以终端为导向的区域精耕一体化营销模式，在渠道建设和终端建设上就需要投入资源。企业的职能需要从原来产品驱动、资源全部配置在产品上的模式切换为渠道和产品双轮驱动的模式，需要总部在渠道和终端建设上的系统规划职能，并能统筹产品策略和资源到终端和渠道建设上。

为此，如右侧图所示，企业在市场部和商务部基础上成立了销售市场部，衔接市场和渠道，承担渠道和终端的规划管理布局职能，将市场部线下的资源归销售市场部统筹，以终端的掌控为目标进行多产品资源整合，形成终端建设的策略和资源配置一体化模式。销售市场部在统筹规划，预留出总部统一的费用之外，下放一定资源到省区，各个省区按照不同区域终端建设的要求进行一体化资源整合。这样，就改变了以往线下资源也由市场部分配，形成以终端的需求为导向的市场化操作模式，极大地提升了终端建设的效率。

2.营销管理基本导向：三分管理，七分机制，激活队伍

（1）“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”

组织职能和组织结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的，变革必然涉及资源的重新分配，原有组织体系职责权限的变化。管理机制重点是有效建立分权和授权体系，营销模式升级过程注重区域市场的个性化操作，是效率释放的过程，要求在管控有序的基础上加大分权和授权，让营销部门和一线人员有更大的决策权和资源调配权，按照“谁接近市场，谁拥有权力，谁配置资源，谁承担责任”的原则，降低营销管理重心，让市场一线经理成为区域市场操盘手。

（2）“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”

在模式升级过程中，要基于现实基础，依据“在规范和透明的前提下，逐渐获得授权”的推进原则。区域市场通过三个进程完成机制和管理的匹配：从传统的执行的定位向功能化转变,再到区域市场策略运营中心的转变。功能化是在原有基础上强化营销的专业能力。在功能化基础上，通过授权赋能，逐渐形成策略中心，增强区域平台在区域市场的推广策划能力、渠道管控能力和终端管理能力。

3.以市场为导向，构建研、产、销一体化运营模式

营销模式有效升级不仅是营销体系的事，需要企业研、产、销整体运营体系的系统协同，才更有竞争效率。为此，在营销组织职能和组织架构设置合理的基础上，在内部价值链体系，企业需要检视研、产、销组织体系，以及人力资源、财务等支持性体系的组织职能，重新规划设置缺位的职能，对错位、越位的职能做出必要的调整。需要强调的是，在研、产、销一体化过程中，基于“管理为业务服务”的原则，营销部门需要起带动作用，要制订营销计划，以营销计划为纲，带动整体的体系建设。

具体而言，研发、制造部门、人力资源、财务等支持部门密切配合实施营销计划，在做事的过程中发育职能、解决问题。如财务部门负责实施营销计划所需的资金来源，并将资金在各产品、各品牌的各种营销活动中进行有效分配；会计部门负责核算成本与收益，帮助营销部门了解企业利润目标实现的情况；研究开发部门在研究和开发新产品方面需要避免本位主义，深入市场、了解需求，给营销部门提供有力支持；采购部门则以市场竞争和客户需求为导向，在获得足够的和合适的原料，或其他生产性投入方面担当重要责任；而制造部门的批量生产保证了适时地向市场提供产品。

华为在以市场为导向，有效打造研、产、销一体化协同模式的实践是中国企业学习的标杆。为匹配从竞争导向到客户价值最大化导向的营销模式升级，1998—2008年，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。

在管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息透明、一次性满足客户需求目标。咨询公司在这个过程中起到了关键作用，帮助华为建立了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性明显增强。

4.强化人力资源的一体化管理和财务的垂直管理

人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配，间接与直接的关系，基于团队效率的绩效管理，基于组织公理的激励机制。企业需要理清间接与直接的关系，合理分配人事权力，即合理分配“直接人事建议权、间接人事决定权”。

例如，对营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、营销人员的四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，营销人员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这才是人力资源的合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，一线经理就没办法指挥营销人员；如果总部将所有权力给分公司，又会导致权力在握者一手遮天，不利于人才文化的成长，不利于组织制度的建设。

强化财务人员的垂直化管理：

第一，实行营销预算管理，健全相关制度。

第二，收支两条线管理，防止坐支销货款。

第三，定期与不定期的财务审计。

5.建立简单、高效的四大管理体系，实现一体化与个性化的统一

组织职能和结构的优化设计是静态的，而企业运营是动态的。有效的管理体系要落实组织职能设计，营销管理体系强调简单、高效，使组织成员既能为组织做出贡献，又能有所成就。简单、高效的营销管理体系包括目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系，基于PDCA管理循环，以目标有效实现为导向完成闭环管理，并带动整体辅助体系的建设。如图6-4所示。

图6-4 简单、高效的营销管理体系

目标责任体系。顾名思义，包括目标体系和责任体系，强调权威性，体现“谁接近市场，谁拥有权力”的管理原则。营销目标的分解要求在保证整体目标的前提下，从横向和纵向两个维度分解目标，采取自上而下和自下而上两种方式，以便上下左右充分沟通、理解，达成共识。

计划预算体系。要配合分层管理实现分级预算，明确边际和责任，体现“谁配置资源，谁承担责任”的原则。管理高层应以战略目标为出发点分解目标，保证资源配置的战略导向。同时，中层管理者应承担策略责任，确保高管的战略分解目标能有效落实，并且中层管理者还能协助下属分解目标，通过计划执行的辅导，提升团队士气、强化执行力；基层人员则要通过季度计划、月计划和周计划分解任务，保证执行效果。

绩效管理体系。通过过程与结果不同平衡点的结合，强调“基于团队考核，突出个人业绩”的考核和分配原则，考核出高业绩和好团队，从而实现高层的决策理性、中层的市场运作责任和基层有效执行。有机性营销组织的考核不同于简单的考评，绩效考核的重点是通过考核牵引员工行为，逐渐改善绩效。绩效考核采取双向沟通方式，绩效设定、绩效辅导、绩效检查和绩效评价的整个过程都是在上下充分沟通的基础上推进的。

在绩效考核等级的评定中，采用相对排序原则：

一是各级负责人根据考核等级决定部门内的考核等级。

二是每个人的绩效分值在部门内排序，决定考核等级。

我们通过某企业基于团队的绩效考核设计做说明，该企业从批发模式转变为终端掌控型的营销模式，考核体系由以前的基于个人的提成制度变为基于团队效率的考核和分配机制。如图6-5所示。

图6-5 基于团队效率的考核等级分布图

考核等级分布，是主管对员工绩效进行综合评价的结论。在图6-5中，考核成绩可分为五个层次：倒梯形A（优秀）、倒三角形B（良好）、菱形C（合格）、三角形D（需改进）、梯形E（不合格）。这五种图形构成了考核的五种等级分布。

如果一线经理个人的绩效评分被评为A，则其下属营销团队的个人评分就在A的基础上进行排序，就会呈现倒梯形结构，也就是营销团队中得A等级的人数占相当大的比例。同理，如果一线经理个人的绩效评分被评为E，则其下属营销团队的个人评分就在E的基础上进行排序，就会呈现正梯形结构，也就是营销团队中得E等级的人数占相当大的比例。

在保证过程管理的同时，通过有效的绩效管理，建立起科学合理的人才评价体系，如图6-6所示。

图6-6 人才评价体系

薪酬激励体系。强调基于团队效率的激励机制。如果说目标责任、计划预算和绩效考核是推动员工完成绩效、超越自我，激励机制就是从前方拉动员工实现绩效目标，推拉结合方可驱动整个组织前进。团队缺乏凝聚力，就如同散兵游勇，没有战斗力，因此，激励单元必须建立在团队的基础上，防止激励成“个体户”或“大锅饭”。

有机性营销组织的激励方式是多元化的，应尽量避免纯粹的金钱激励，激励可以是物质的也可以是非物质的，可以是固定的也可以是非固定的，需要充分考虑员工个人的成长曲线。绩效考评结果可以直接与员工经济激励措施，如工资、奖金、福利、津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施，如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等联系。需要强调的是，在核心的薪酬激励上，高、中、基层的比例结构是不一样的，要体现出高层为最终结果负责，基层为过程结果负责的导向，如图6-7所示。

图6-7 高、中、基层的薪酬激励比例结构

在实际操作中，绩效管理和薪酬激励体系是一起设计的。新的营销模式往往强调，有好的过程才有好的结果，市场基础建设就是营销过程管理的核心。考核机制设计要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标是什么，企业对营销人员转变能力的期望是什么；要形成激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合，使营销人才把市场运作的产品、渠道、终端、推广等策略的协作关系结合在一起。在具体指标设计上，需要把整合之后的业务操作要求和职能转换要求有机结合起来，形成层层分解的绩效考核目标体系，并和薪酬待遇有机结合，才能形成有效的引导、激励和约束机制。

如何设计指标，完成市场基础建设的过程管理呢？在大多数企业产品同质化的时代，企业要在强调渠道的效率的基础上掌控终端，基于终端进行消费者教育和品牌提升推广。总之，就是基于终端的效率做产品的价值。

这种模式下的市场基础指标设计，包括渠道和终端建设的效率和效果就需要纳入现实的考核中，需要在团队和个人的考核指标设计，以及配套的激励措施上做改变，才能取得模式的理想效果。否则，考核导向不变，在短期的业绩压力下，模式是无法落地的。

例如，做终端和泡大户的本质区别在于，终端的多样性和复杂性需要精细化的管理，才能比竞争对手更早掌控力度。为此，需要有渠道、终端、竞争档案的建立、各种数据的收集分析等功能支持，才能做到规划和策略的精准性和资源的有效性投入，才能有前、后台之间的协同性，才能有基于个人能力的团队协同作战。

我们以一家典型的民营企业从机会导向到组织能力导向的营销模式升级过程的变化，阐述考核薪酬模式如何和营销模式升级的要求匹配。该企业是一家大型日化企业，原来采用经销商高端放货的模式，营销人员只要完成任务，公司从来不问产品是怎么卖出去的。营销人员就知道泡大户、搞关系、拿钱买销量，公司没有季度考核，只有年底业绩考核，过程管理严重缺失，营销人员出去玩十天半个月，不在市场都没人知道。

每次要冲销量时，营销人员就会抱怨价格高、政策差，除此之外，没有其他可以突破的策略。在确定导入掌控终端的深度营销模式后，我们重新确定了分层、分类的薪酬考核的结构模式（如表6-4所示），加入了季度绩效考核和对应的季度绩效工资，从机制设置上落实到了制度层面。

表6-4 分层、分类的薪酬考核的结构模式

促进年度指标和“月评季考”的过程指标设计平衡，建立如表6-5、6-6所示的包括业绩、财务、管理三位一体的目标责任体系明确既要结果又管过程的导向。

表6-5 省级经理年度绩效考核指标

表6-6 省区经理季度考核指标（示例）

在工资奖金激励之外，依据季度和年度考核的排名设置了正负激励，和人力资源体系建设有效衔接，如表6-7所示。

表6-7 季度和年度考核的正负激励表

最后，针对研发和营销的矛盾的统一性，我们提出了将研发区分为基础研发、应用研发和产品研发进行考核管理。产品研发需要以营销意见为主；基础研究以研发部门的创新维护为主；应用研发以研发和营销协同的，基于共同研究标杆竞争对手之后的策略为主。

通过这样的区分，解决了研发和营销之间的矛盾。产、销的协同需要清楚界定出职责边界和内部市场链的机制，针对营销计划的成品库的问题，将原来由制造板块负责的成品库存成本转为营销的责任。

在产、销计划的衔接上，首先制定年度计划，并滚动分解到详细的季度和月度计划，每月4日提交下月销售计划给制造部门，以月度滚动修正。其次，确定内部市场机制，由制造部门界定出最低批量标准，如果营销需要突破最低标准，就需要额外支付费用。

在考核指标设计上，以及和薪酬激励体系的相互衔接，需要系统化、协同性和较强的专业性，企业可以在咨询公司的帮助下，推进营销模式策略，系统设计、分步实施。

营销队伍职业化转型与专业化能力升级

队伍建设是营销模式有效升级最后一公里工程，营销模式升级，企业比策略、拼资源，最终看谁的营销队伍过硬，回到了“人是战争中的决胜因素”上。营销队伍建设集中体现在职业化转型和专业化提升上，要把握好以下核心策略。

（一）建立分层、分类的营销队伍规划

营销组织的人力资源的结构分为四个层次，分别为战略性人才、战术性人才、基层执行经理和普通营销人员。由于营销模式升级的核心动力来自于队伍的能力，包括队伍的执行力，因此，作为最基层的组织执行者，基层经理就成了营销队伍的关键层次。如图6-8所示。

图6-8 营销组织的人力资源的结构

（二）促进专业化的三个转变

营销模式的有效升级，要求营销人员必须改变原有的市场开发运作方式，尤其是一些交易机会主义的市场经验和个人英雄主义的管理方式。营销人员从原来只是“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，职业化的核心队伍建设要完成三个转变（如图6-9所示）。

图6-9 职业化的核心队伍建设要完成三个转变

职业化是模式升级中营销队伍建设的基本工作。只有职业化才能谈得上建立有组织的竞争能力。“以此为生，精于此道”是营销职业精神的最好体现，需要在此精神的指导下，强调升华营销人员短期的利益导向的业务行为模式，强调营销人员的业务素质和职业技能。营销队伍的成长阶梯如图6-10所示。

图6-10 营销队伍的成长阶梯

除了战略模式的宣传，管理考核机制的调整外，在实际转型过程中，在实现五个阶段的成长阶梯中，要重视营销人员的务实性，需要针对新模式，强化实战型的情境培训。由于新模式在很多市场上还没有得到有效执行，如何快速建立高效的培训体系，对模式升级的速度和质量非常重要。

我们强调先试点落实新模式，提炼可复制的操作套路就是这个道理，这也是为了队伍的有效转型而设计的。在建立样板市场之后，针对实际落实的步骤设计培训课程，然后将各地营销人员集中到试点区域，进行理论结合实战的系统化、情景化的培训就是非常有效的手段。

笔者咨询的某企业从高端放货的营销模式向终端掌控型的营销模式转型来说，队伍转型一方面要老业务人员改变思路和改变操作行为，另一方面需要让大量新人快速合格上岗。因此，以该企业总部所在地广州为基地，建立业务人员实战培训基地，进行为期1个月的封闭培训，培训分为理论学习和实战演练，实战演练占2/3的时间。

每周由咨询组和内部试点小组成员组成的培训老师组带队，按照试点提炼的模式，进行终端的开发维护及产品的促销推广，在运动中系统学习深度营销的终端开发和维护套路、渠道开发和维护套路，并以地级市为单位划定片区，将培训人员分组，每周举办团队之间的PK赛，发育模式需要的团队协同能力。同时，结合总部基地的资源优势，系统学习产品知识，进行战略、文化价值观等方面的培训。学员结案必须通过笔试和情景化的沙盘演练考核，合格后才能到市场，不合格的学员在试用期内就被淘汰或转岗。这样做，对老人转型、新人的定型都有好处，符合快速复制深度营销模式的节奏要求。

（三）强化基层营销经理

区域市场营销的基层经理是营销队伍转型升级的关键，他们上能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划，通过自身的专业操盘能力的提升，提高整个队伍的专业水平。

为此，企业需要培养基层营销经理在日常管理中对客户顾问进行有效的“选、带、留、提”，建立学习型营销团队，解决从单兵作战到团队作战的难题，建设一个高效的职业化客户顾问营销团队，完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化和专业化转型，才能服务客户、掌控客户，进而成为客户的经营顾问。具体的能力提升如下。

（1）由执行者到区域市场规划者的转化。包括提高决策水平、明确队伍方向，建立全新的营销观念，有效进行区域布局与策略规划，有效推进与运作指导，竞争格局掌控与应对，营销资源统筹与调配。

（2）由业务能手到有效管理者的转变。学会通过他人的努力实现目标；学会管理方法与技巧；明确目标与责任，指导和分解计划，学会检核和沟通；把握管理平衡，有效调动与激励，促进团队协作。

（3）成为有影响力的领导者。包括营造氛围和鼓励进取，保持创业状态；精兵简政、完善体系，实现卓越运营；促进专业职能发育，逐渐培养核心能力；加强培训与指导，有效激励，短期促进，提高专业技能和职业素质，长期稳定核心队伍。

（四）处理好新老员工的衔接

针对模式升级新老员工的融合问题，首先要明确增量带动存量发展的原理，明白企业要发展，早晚要换新人的道理。

中国民营企业发展之初，因为资源有限和当时的社会背景，往往一将难求，不得不“瘸子里面选将军”。老员工具有吃苦耐劳、忠诚度高等优点，为企业立下汗马功劳，随着企业的发展，他们也占据了企业的管理位置。

但他们受文化、素质、能力的限制，已经不能满足企业的发展需要。同时，老员工的待遇往往是历史形成的，高层待遇很高，中基层薪酬待遇往往比市场化薪酬待遇还要低。而新员工来到企业，往往以市场化的眼光提出待遇要求，忠诚度和容错度都很低。

在营销模式变革过程中，很多企业的新老员工因为营销理念、价值观和薪水待遇等方面差距较大，不可避免地出现鸿沟。

如某白酒企业的销售老总辛辛苦苦为企业奋斗了十几年，月薪只有1500元，而企业挖来的新销售总经理年薪高达15万元，他带来的助手薪水也远远高于原来的销售老总。企业安排原销售总经理给新总经理担任副手，出于嫉妒和心理不平衡等原因，二人难以沟通。老销售总经理发动原来的众多部下，处处为难新老总。新老总连基本的工作都难以开展，不得已，在3个月后走人。

新老势力处理不好，公司业务衔接就会出现问题。因此，人才换血首先要考虑新老势力的兼容性。需要注意的是，在新人起到鲶鱼效应的同时，要兼顾新老员工利益，避免出现外来人员与公司元老之间出现裂缝。公司应当建立科学的考核机制，尽量从公司内部提升营销管理干部。如果不得不招聘空降兵，首先，要把老员工做合理安排，避免直接竞争，尽量减少老员工的利益损失。其次，通过暗发奖金、赠送股份等变通方式，减少新势力对老员工的刺激。新势力与企业文化的吻合也非常重要，核心人员必须具备较强的包容性。否则，水火不容，两败俱伤，到头来买单的只能是企业。

（五）建立营销队伍全过程管理和全面激励体系

国内市场营销的艺术性和复杂性，国内营销人力环境的特殊性，加上营销人员异地化管理的特殊性，提高了营销队伍建设的难度。企业需要依托新技术建立全过程管理和全面及时的激励体系，和营销人员原有的职业规划体系、绩效管理体系和激励体系融合。使员工认识到，上班不只是为了打工赚钱，更重要的是学习做人、学习专业知识、学习专业技术，实现自己的理想。只有这样，企业才能有效规避上述难题，才能提高文化认同感，增强归属感和忠诚度。

网络技术使全过程管理和全面及时的激励体系成为现实。随着网络技术的普及，特别是手持终端已经成为工作生活不可或缺的技术手段，大数据库时代对每个人个性化的管理和激励已经成为可能，可以实现对员工的碎片化时间集成管理。基于移动终端可以建立全天候的、基于虚拟社区的人力资源管理平台，建立员工生活和工作一体化的全面管理和激励平台体系。

具体策略就是基于网络建立实时积分制，及时积分，及时激励。积分管理是建立在绩效考核等基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式，就是用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位的量化考核，并用软件记录和永久性使用，目的是全方位调动人的积极性。以积分衡量人的自我价值，考核人的综合表现，再将各种福利及物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属问题，从而达到发挥人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分、不清零，多次重复使用后不作废。员工的各种行为和表现都可与积分挂钩，积累所得积分可以换取相应分值的福利。使用时，在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。积分使用由员工自主提出申请，年末剩余积分可作为优先考虑项目使用，不再抵减分数。积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。完整的积分管理体系如图6-11所示。

图6-11 完整的积分管理体系

企业依托积分制管理软件，完全不需要人工操作，由软件按时自动生成。个性化事件的奖分、扣分录入电脑后，软件自动分类、自动汇总、自动分部门、自动分阶段、自动排名次。一般来说，不需要设专职人员，只需要配备兼职人员。100人以下的企业，每天一个人不超过1小时，就可以完成全部的积分制管理工作；500人以上的企业，才需要考虑配备专职人员。

总之，积分管理以目标管理为主，行为管理和动力管理为辅。通过积分制度，一方面向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机，从而建立良好的企业绩效文化氛围。在内部平台基础上，可以延伸到经销商队伍的建设，客户也成为队伍建设的对象，同样可以利用积分制促进厂商价值一体化建设。