热门：快消品零售营销老板

12.​ 新牌子质量吃不准

情景再现：你看到某终端业务挺忙，货架上放的是一些主流品牌，向工人打听后，了解到大致销量，还有近期的一些促销活动，但在向老板介绍时，老板说：我只卖成熟的品牌，新品牌的质量吃不准，不做。情景分析：1、有的终端为保证口碑，只为客户提供市场上的主流品牌；2、他们对自己的维修技术很自信，靠手艺挣钱，润滑油这样的小产品，他们看不上眼；3、由于客户众口难调，一般会引进几个牌子，让客户自己选。解决要点：1、客户迷信品牌，需要营造牌子的口碑，或者，让车主促动他进货；2、需要给客户提供质量保障，以维护他的“高大上”的形象；3、多品牌经营，也使得他难以获得厂商的大力支持，为其介绍长期合作的优势。异议解答：1、像你这样为车主考虑的老板太少了，很多人只要质量差不多，有利润就做。我们牌子，虽然没有某品牌知名，但近期，自卸车这个圈子里，很多车辆都采用我们的油品了，你看，你这里来做保养的几台车，还贴着我们的广告呢，何必让车主在外面买了我们的机油，到你这里换呢？这样，少赚一百多块，你这里这么多车辆，算下来就损失几千块；2、理解您的担心，您是怕万一车辆出现什么问题，人家怪罪你把关不严，你看这样好不好，我这几天每天下午来你这里，给司机推荐下我们的油品，卖掉的利润算你的，如果车主确实用的不错，你再从我们这里拿货；3、我刚才看了，你这里确实进的都是主流品牌，可每个牌子都进的话，经销商也不会给你什么特殊的支持，你看，我们对合作伙伴，提供大力度的支持，像你这里，一个月用50几件的货，如果采用我们的，至少会给你一台风炮，一台齿轮油换油机，再外加一台苹果电脑，正好给你家儿子用；4、对新品牌担忧，我理解，你看，这是我们给合作店铺提供的“质量承诺书”，只要是我们产品造成的问题，我们都会在一个月内处理完毕，让你没有后顾之忧。再说，我们已经在这个行业里做了几个月了，质量口碑你可能也有所耳闻，正好，我们这几天有个促销活动，“买1送1”，一件机油，配一件工装，现在天气冷了，工人们正好换上长袖工装，也体现出你这个做老板的关心伙计。应对雷区：1、我们不算是新牌子了，都卖了几个月了。所谓的老牌子，一般是大部分车主都了解的牌子；2、质量上，你放心好了，我们给你提供承诺书。仅靠一张承诺书，还是显得单薄无力；3、我们支持力度大，利润空间大。大部分客户都知道，新品牌的利润大，但质量不过关，他就要担责。
二、企业生态系统的主要特征
（一）复杂性任何系统的形成都是一个从低级向高级、从简单到复杂的动态过程，企业生态系统也是如此。它是一个由多个要素组合而成的有机整体，且各个要素相互影响、相互促进、相互制约，其复杂性不言而喻，具体表现在以下四个方面。1.多样化的成员共存。企业生态系统包括供应商、生产商、竞争者、渠道商、互补者、消费者、媒体单位、其他利益相关者及自然环境。企业生态系统中的成员具有一定的复杂性，主要体现为：一是地理区域分布的伸缩性大。成员可以共存于一个小区域或县级市场，也可以存在于全球市场，相隔千山万水；二是不拘泥于某一特定行业。企业生态系统的形成不会拘泥于传统的行业划分，不同行业的企业也能够形成生态系统，如养元的核桃乳行业与核桃仁行业所形成供应系统；三是成员的多样性，生态系统既包括相关的组织，也包括相关的个人，如消费者、企业员工、股东，还包括自然环境。其中，自然环境是所有企业都不能忽视的，企业要考虑其生产经营活动是否会造成环境污染，以及企业的环保措施是否符合国家标准。2.相互关联、协同演化。在生物生态系统中，各生物个体相互依赖、相互关联、相互影响，它们在这个生态系统中协同进化，适者生存。企业生态系统亦是如此，系统内的各个成员相互关联、相互影响，系统内每个个体的战略或行为都会对系统内其他个体产生影响。例如，如果原材料供应商提高了原材料的价格，那么生产者的生产成本就会加大，为了获取利润，经销商只能提高产品的价格，而产品价格的提升又会使渠道商的销售难度加大，最后，由消费者决定是否为这些产品买单。3.多层次、多功能。企业生态系统具有多层次、多功能的结构，每一层生态系统中的个体成员都是上一层生态系统的组成单元，并助推系统的某一项功能的实现。例如，生产商是原材料供应商的原材料接收者，它支撑着供应商的运营与发展；而渠道商是生产商的产品接收者，支撑着生产商的产品销售。4.开放性、动态性。企业生态系统在其发展过程中极具开放性，它与内外部环境相互影响、相互作用，并在不断适应环境的过程中向更好的方向发展。企业生态系统也是动态的，始终处在发展变化之中，它不仅会随着环境的变化而变化，而且其自身也在不断地趋于完善，向更好的方向发展。（二）整体性企业生态系统具有整体性特征，系统作为一个整体而存在。企业生态系统的整体性体现在：一是企业生态系统具有只有其本身才具有的整体结构，系统内各个体或要素本身并不具有这种整体结构；二是企业生态系统的整体性是基于系统内部成员之间联系的有机性和统一性之上的，这种有机性是通过企业生态系统各组成个体之间的物质、能量、信息的流通和交换实现的；三是企业生态系统的功能体现了其整体性，即企业生态系统的功能是系统内各个个体在物质、能量、信息的交换中共同发挥作用而体现出来的。企业生态系统的整体性是由其内外部要素之间联系及外部环境的变化决定的,并呈现出系统自身的特点及其在的更大系统中的作用、能力和价值。（三）成员间的相互适应、共生发展企业生态系统中的各企业之间既相互竞争，又相互合作，这是一种以双赢、共赢为目的的竞合关系，企业通过相互间的竞合、共生一起把市场做大。显然，这与市场中你死我活的惨烈竞争大不相同。在战略愿景的驱动下，各个企业相互适应，跳出“敌对博弈”的局限，结成战略伙伴。养元从不害怕竞争者进入核桃乳市场，养元愿意和竞争者一起把核桃蛋白品类做大，使之成为饮料行业中的主流品类、大品类。例如，在从波音公司购买飞机时，美国航空与美国西南航空合作，以足够大的订单获取更多的优惠。（四）系统存在关键成员在企业生态系统中，各个成员之于系统的作用不尽相同。系统内的关键成员具有给顾客带来巨大利益的核心竞争力，能为该企业生态系统中的其他成员提供关键性利润，这些企业就是企业生态系统中的核心企业。核心企业往往决定着整个企业生态系统的形成和完善，影响生态系统功能的发挥，它是企业生态系统的运行规则的主导者。例如，阿里巴巴就是其所在的整个企业生态系统的核心企业，它主导着整个企业生态系统的发展。
第二十二式 扇通背
接上式，腰微拱上提，随即抽回右插掌，抬起左按掌，两掌同时向前送翻掌，掌心均朝上。松腰上提，重心移至左腿，右脚后跟微微抬起，随即腰微拱，旋转向右外，在向左里回转。右脚随身体转朝向正南。左脚提回向左前上方迈出一步，脚尖朝向偏东南。同时，右掌由身体前上提，随提随着臂内旋转，掌心翻转朝外；左掌回收，翻转掌心向里向外成左侧弓步。同时两臂抽回，随身转体至右向左走大弧形掤出，手指朝左斜上指，掌心向外；左掌与头平行，右掌高于头顶，成上托之式。眼神向左平视，观及左掌前托（见图6-157至6-159）。注意：摆正右腿，左脚向左前迈时，身体不可站起。变左弓步，左前掌前推，与右掌上托，这三个动作要同时进行动作要一致。左掌前推时，掌心不可正对前方，右掌上托，要防止纵肩抬肘。两臂划弧时，要用腰带领，弧形要走圆满。
三十二、铁血手腕，发展第一批顾客
第一批样板顾客至关重要对于产品质量过硬的品牌，开始耕耘新市场时，以最快的速度发展第一批顾客是撬动生意的支点和杠杆。一生二、二生三、三生万物，这就是优秀品牌的营销故事。对于第一批顾客，有缘分当然最好，无缘分创造缘分也要上，哪怕是霸王硬上弓。怎么发展第一批顾客首先必须非常清楚，谁是你的顾客，然后不惜一切代价的去征服它。具体方法如下：充分发挥亲戚朋友成为顾客，至少也要成为一名兼职导购。所以当地人做当地生意就更容易一下，因为资源在、人脉在。以征集样板顾客的名义，给予较大优惠力度拿下顾客。发展商场领导为顾客：这个顾客非常特殊，做的好，既有公关效果，又有对顾客吹牛的亮点“你看，连我们商场的老总用的都是我们的产品，老总什么产品没接触过啊、谁的底细不清楚啊”。发展家协会领导为顾客：对于快速启动家装渠道的经销商，这个顾客的价值，你懂得。发展小区QQ群主、微信群主：他是非常特殊的顾客，如果操作得当，让群主帮忙组织一次团购，也未尝不可能。为了快速获取第一批顾客，还应该将导购人员、业务人员的激励放大、放大、再放大。发展第一批顾客的注意事项不要轻易降价，可以考虑买一送一等形式。为体现宝贵，样板顾客，每小区最多选择2名。成为样板顾客，必须注重程序感，并签订保密协议，这样顾客才觉得宝贵，才会珍惜。不要因为第一批顾客没赚到啥钱，就降低了服务质量，始终要牢记第一批是为了第二批，所以务必做好服务，形成口碑传播。花了很多代价建立起来的第一批顾客，必须充分发挥他的口碑和宣传作用，否则谁知道啊。所以务必争取样板顾客做到如下几点：必须注意拍照，产品的效果图、顾客在产品前合影、顾客评价将照片做成物料（印刷物料或者电子相册形式），在店内或者业务推广的时候展示给新顾客样板顾客必须同意新顾客上门参观样板房，宜在入住前提供钥匙样板顾客在安装现场外围容易被人看得见的地方做广告宣传样板顾客在其微信圈、业主群转发相关信息、做口碑传播样板顾客在相关的科普讲座或者大型活动时出场分享其他可能的宣传形式
案例5：唐钢集团精益TPM改善
案例5：唐钢集团精益TPM改善导入时间：2008年-2012年，四年时间；提升辅导：2012年-2014年，三年时间；管理水平：公认的行业管理标杆，参观者络绎不绝，每年接待上万人次参观者。（一）数字化改善效果唐钢集团在大环境不好的条件下，坚持走精益管理道路，在3A顾问的辅导下，成为环境最好和盈利能力最佳的钢铁企业。部分改善课题如表1-8所示。 表1-8部分改善课题列表1.制作皮带机托辊更换架，减少停机时间，提高生产效率2.优化LF(最迟结束时间)喂丝孔形状，减少生产事故3.优化精轧机出口导位，提高成材率4.加装涂油机双向过滤器及优化操作方法，降低防锈油消耗、提高产品质量5.加装无动力除尘和下水冲洗装置，降低14#皮带通廊粉尘浓度，避免二次扬尘6.优化1700线浊环处理工艺，降低悬浮物数量、提高斜管使用寿命7.优化棒材运输标准捆根数，提高火车装载量、降低运输成本8.每年大小改善项目近10万件，经济效益十分惊人 （二）现场改善案例具体如图1-6、图1-7所示。                图1-6增强聚丙烯阀门改善 图1-7 提高成材率改善                            （三）整洁高效的管理现场具体如图1-8所示。      图1-8整理高效的管理现场 （四）重点导入内容具体如表1-9所。表1-9重点导入内容1.污染源治理2.困难部位解决3.设备初期清扫4.标示标准化5.微缺陷管理流程6.点巡检可视化7.开展内部质量损失成本改善1.学用价值流程分析（VSM），实现均衡化生产2.全面建立与运行设备效率管理体系（OEE）3.针对关键工序参数实施统计过程控制（SPC）与工序能力指数（CPK）管理 （五）专家评价“如果不到高炉出铁现场，真不敢相信这是钢铁企业。唐钢颠覆了传统钢铁企业浓烟滚滚、傻大黑粗的形象！”“一个令人信服的绿色冶金企业的标杆！”“唐钢的清洁生产水平在世界上绝对一流！”冶金行业专家杨宗毅先生道出了他眼中的唐钢。
启动工业4.0的标准制定
开展工业4.0发展已经成为世界各国的共识，但是如何迈出工业4.0的第一步，依旧是困扰各国制造业的一个问题。或许我们可以从德国当前的发展状况上获取一定的经验。事实上，在2014年德国总理就进行了一个展望，展望的内容是针对工业4.0的通用标准的，默克尔认为德国当前正准备制造的工业4.0标准将会极大的推动德国制造业迈向工业4.0的步伐，而欧洲，甚至于世界各国都将在这个标准框架下进行运行发展。标准的重要性由此可见一斑，事实上，迈向工业4.0的第一步就是启动工业4.0的标准制定。用一个贴切的例子，我们可以更好的明白工业4.0标准的重要意义，也可以更加清楚的了解启动工业4.0的标准制定为何如此迫切。在工业4.0的规划当中，每一台智能设备、每一个智能生产线都是一个“会说话的人”，所有的这些人使用数据作为语言，从而实现交流。而生产过程就像这些人之间的交易一样，只有用相同的语言，让不同的人能够相互明白彼此的意思，才有可能达成交易。对于工业4.0来说，这个能够适应世界上所有智能设备和智能生产线的语言，就是工业4.0的标准。但是当前的问题在于，每一个国家的“语言”是不同的，不同行业的“语言”也是不同的，即便我们实现了装备的智能化，如果没有统一的语言也难以实现。所以，制定统一的智能机器标准就成为实现工业4.0的首要步骤。事实上，德国已经开始了工业4.0标准的制定，目前虽然还没有应用，但是已经进行了有效的尝试。2015年德国公布了一个工业4.0网站，在该网站当中就包括了一个工业数据空间，其中囊括了世界各国的工业标准信息，为工业4.0的标准制定奠定了基础。既然工业4.0如此重要，那么对于中国来说同样需要开展工业4.0的标准制定工作，迈出了这一步就等于真正开启了工业4.0的革新步伐。但是中国所面临的问题和德国不同，借助于德国雄厚的制造业实力，德国可以掌握制定工业4.0标准的主动权，但是中国目前并没有快速完成工业4.0标准制定的能力，那么中国该如何启动自己的工业4.0标准制定呢？借助于德国联邦贸易与投资署专家的看法，我们或许可以找到一个新的思路，查尔斯奥特认为，德国应当在工业4.0的标准制定上和中国开展广泛的合作，目前中国的制造业已经在世界产生了重大的影响，因此中国也将在推进工业4.0的过程当中发挥更大的作用，德国与其独立开展工业4.0标准的制定，不如将中国纳入到标准制定体系当中来，实现中德两国的双赢合作，有了中国的加入会让德国的工业4.0标准制定更加迅速完善，从而获得相对于美国、日本等国家和地区的竞争优势。事实上，中国政府也是这么做的，李克强总理在访问德国期间，双方就签定了《中德合作行动纲要：共塑创新》，该纲要的基本内容就是让双方在实现工业4.0上开展广泛而深入的合作。随着中国对工业4.0标准制定的参与，距离真正迈向工业4.0的时间或许不会太遥远。
16应收款管理的逻辑
应收款管理的逻辑和其它事情管理的逻辑是一样的，不外乎一是“管”，一是“理”。“管”是直接的，马上见效的做法，但通常无法持久。“理”是费时和麻烦的做法，但如果你不做，就无法逃脱一直处于“救火”的状态。而“管”+“理”的维度，一是“员工”，一是“客户”。我相信每个经营者都经历过东西卖出去了，钱却收不回来的痛苦。一个客户亲口告诉我，他的公司曾经有一个亿左右的欠款拿不回来，企业无法正常运作，他自己一个多月无法正常入睡，最后连自杀的念头都有了。另一个客户告诉我他的公司经营得不错，有1500万的利润，但当他把公司真实的财务报表给我看的时候，我吓了一跳：他所谓的利润大部分都是客户欠他的钱，还没有放进自己的钱包。他有多少利润是一个很难说的事情，因为他很多客户欠款已经超过了半年。13年前我开始讲《企业成功八大原则》课的时候，应收款的问题比现在要大得多。记得每次课程结束提问的环节大家问得最多的问题，就是如何收回欠款的问题。经过这么多年的学习，大部分企业都比较好地解决了这个问题。但是随着这两年的经济形势变差，应收款的问题又开始变大。根据《老板顾问》“2013中国中小企业经营状况调查报告”，中小企业的盈利能力在2012年有不小程度的下降，排第三位的就是客户拖欠货款（占37%）。如何应对应收款的问题？欠款收不回来的时候，我们的直接反应是去“管”客户。我相信每个经营者都有这样那样讨债的招数，知道如何从客户手中把属于自己的钱拿回来。一个客户曾经绘声绘色地给我讲他“喝酒讨债”的故事：客户欠他1000万，但客户说给钱的条件是喝一瓶白酒给他100万。为了公司的生存，他义无反顾地喝了起来。喝完第三瓶，他已经不省人事。客户出于对他的愧疚，第二天就把欠的1000万全部给他了。经营者自己直接上阵“管”客户是容易见效的做法，但经营者更应该做的是管好公司里和应收款有关的员工。大部分客户拖欠款不是客户问题，而是公司自己没有管好自己的销售和财务人员造成的。销售人员天生有不计代价增加销售的倾向，如果经营者不加以管理，后果是看上去销售很兴旺，实际上问题很多，很多拖欠的问题是销售人员离开公司之后才被发现的。经营者直接管客户，管员工虽然有时候能解决企业的燃眉之急，但经营者更应该做的是对应收款管理的“理”，即对应收款管控制度和流程的梳理。这个梳理的第一个方面是针对客户的，例如客户信用分级、客户账期、客户付款流程管理等；第二个方面应该是对自己的业务人员和财务人员职责、流程、制度的梳理。应收款管理的逻辑和其它事情管理的逻辑是一样的，不外乎一是“管”，一是“理”。“管”是直接的，马上见效的做法，但通常无法持久。“理”是费时和麻烦的做法，但如果你不做，就无法逃脱一直处于“救火”的状态。管理管理最终就是“管”+“理”，这在应收款管理上也适用。而“管”+“理”的维度，一是“员工”，一是“客户”。只有做好1.​ 员工的“管”2.​ 员工的“理”3.​ 客户的“管”4.​ 客户的“理”这四件事情，企业对应收款管理才能真正奏效。如果你做好了员工的“管”+“理”和客户的“管”+“理”这四件事情，企业的应收款就不会再有问题，这就是应收款管理的逻辑。
二、解决方案
1.规范化处理如果能满足关联交易自愿公平、交易价格公允、交易条件公平合理、交易动机和程序合法合规、交易后果不损害公司及非关联方利益等要素，这样的关联交易就属于正当的关联交易。不得利用关联交易来操控利润（粉饰报表）和逃避税收。公司应当根据有关法律法规、规范性文件及公司章程等规定制订《关联交易制度》，并严格遵守。同时要不断地降低关联性，逐步降低向关联方采购或销售的占比。关联交易占比过高，如高于30%，可能会构成上市障碍。有些项目在立项之初可能需要借助关联关系推动立项和审批，随后可逐步降低公司关联交易金额占比，降低关联性。2.内部化处理若关联企业的业务对拟上市公司业务和经营的可持续性不可或缺，则可通过并购进行内部化处理，将关联企业变为全资子公司。在此情形下，内部化处理是最好的方式。3.非关联化处理如果关联企业经营的业务与发行人的业务在价值链上相关度不高，且不以关联企业的盈利作为重要盈利来源，剥离关联企业对主营业务和收入都不会造成重大不利影响，则在此种情形下，采取转让给无关联的第三方的方式是比较合适的。如发生转让，则要关注受让的股东、交割程序、后续运作是否规范等事项。剥离之后应做到在资产、人员、机构、业务、财务等各个方面保持独立；转让过程合规、价格公允合理，确保剥离是真实的、合理的，不能在程序上和文件层面进行形式化应付或仅为满足上市条件而剥离，实际上仍由实际控制人的亲属或指定的其他人代持，从而继续控制关联企业，甚至在上市后再回购恢复。非关联化处理之后，如果与剥离后的公司继续进行交易，则要关注交易价格公允性及非关联化的真实性、合法性和合理性，受让主体的身份，对发行人独立性、完整性等的影响，是否存在潜在关联的迹象，比如继续共用商标或商号等。非关联化后，相关企业可不作为关联方披露，但披露关联交易对公司的影响时，应将非关联化的这部分交易视同关联方交易做披露。4.注销在实务中，某些关联方可能从未开始经营过业务或者已停止经营业务，尤其是存在一些被行政处罚的不良影响，且被清算注销也不会产生不良影响，则可以通过清算后注销的方式解决关联交易。注销是最彻底的非关联化处理。
4、​ 笃知
切身有体认而知之，叫做笃知。酸甘咸淡，不以口断而决于宰尹，则厨人轻君而重于宰尹矣。上下清浊，不以耳断而决于乐正，则瞽工轻君而重于乐正矣。治国是非，不以术断而决于宠人，则臣下轻君而重于宠人矣。人主不亲观听，而制断在下，托食于国者也。（出自《八说》）凡对事情的判断，如果君主没有笃行笃知，即没有独立判断能力，而只是假人之手去做这些事，那么就会失去自己的权势。【本节总评】：君主要有独立思考能力，思考不独立，人格就难独立。若独立思考能力欠缺，不知自家本体在哪里，而君主又拥有能够让人变得富贵的地位，自然蝇营狗苟之徒环集其侧，探其好恶而忽悠之。君主要形成独立思考能力，能辨本末、知是非，除了所谓经验、知识层面的持续充实、精进，更重要的是对自我修养的提升，尤其是对个人私欲的控制。日常人们常说的一些成语，比如好大喜功、利令智昏、色令智昏、玩物丧志、欲速则不达，背后都是欲望的失控与放纵。韩非子尚功用的思想整体是可取的，事实上，历史从未间断受虚谈不实风气的涂害，如魏晋，如宋明清三朝的中期以后，如小平南巡时的中国，所以后来才有了一个“空谈误国，实干兴邦”的提法。但韩非子苛之太甚，直到得出“罢黜天下学者言，独尊一法一家”的结论，这会“竭泽而渔”、“寅吃卯粮”，于国家长远利益不符。尚功用的思想，本质是要减少组织内耗，韩非子责之太切，未明一个道理，即“减少组织内耗是管理永恒的方向，但组织内耗永远不可能为零”，强行求“零”，必违天道、人情，组织必会受过激手段的反噬。
四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表APQP项目问题点跟进表
编号：××-04-089/A0
七、更注重精神和自我成就
不要一谈激励，就只有正向激励，而没有负面激励。这是极其有害的做法，正负激励结合才是有效的方法。有的公司学会了激励，只要员工达到要求的目标就奖励，结果进入不奖励不干活的怪圈。如图10-2所示。图10-2销售团队的个人力场图和改变原则成员a：自我成就导向型。不需要过多外力，自己有强大的内驱力很快获得职业目标、能力和待遇。成员b：决心小，前进力不足，需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：小的抽打力（鞭子，负向激励）。成员c：接近于不动。需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：大铁棒似的击打力，自我前进力越小，铁棒越大。成员d：自身反向的力量太大，企业不是福利机构，如无意外，放弃吧。很多人性的弱点是，并没有那么高的人生追求，反正也可能觉得自己的能力拿不到正激励，差不多也就可以了，还有销售人员中懒惰、混日子、得过且过的也不在少数。正向激励：关心、指导、培训、沟通、劝说、提醒、奖励（过程即时激励、提薪、晋级）。反向激励：冲突处理、强制、警告、处罚——热炉规则与训导技能、降级、降薪、开除。激励力是合在一起让对方改变的力量，自身正向力量用的多，反向就会少；自身正向力量少，那么用的反向力量的强制、处罚力量就会越多。正反力量都要有，要保持均衡。正向激励力量会激起团队的感激、感恩等心情，是团队建设强大的黏合剂。不用反向激励的力量，只用正向力量，你要具有强大的魅力和感召力，比如圣雄甘地。否则，就会陷入老好人境地，不会有好结果，也不利于团队建设。反向力量累积多了，会激起团队的反感、反抗等，不利于团队建设。阿里巴巴对人才的管理就是正负激励严密结合的五种原则：第一种，没有业绩没有价值观的比喻成“狗”，这样的员工将被“杀掉”。第二种，业绩好，但是没有价值观的比喻为“野狗”，不改变价值观，也将被清除掉。第三种，没有业绩但有价值观的称之为“小白兔”，可以得到帮助。第四种，有业绩有价值观的被称为“明星”，得到最多的机会和股票期权。第五种，业绩一般、价值观一般的被称为“牛”，这种员工最多，将得到培养和提高。
二、案例分析
首先，店长要能从别人的故事中总结自己的经验和能力，别人做得好的地方我们就要想办法去借鉴，而不是从自己店面的视角去抨击或是散布不利言论，这样店长无法吸收到任何知识。其次，店长王华说的内容或许是客观情况，但是客观情况一定可以用主观的动作去影响，我们店面也不可能都是300元消费能力的顾客，是否有3000元消费能力的，比不上3万元的，是不是也是先有平均消费的10倍，也足够我们认真去对待了。最后，公司要传播正能量的信息。我们应该去联合周围的小伙伴，要去找到放大正能量的方法，而不是找到没有传播价值的内容去影响他人，这样不利于整个团队的和谐。
  
    
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