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孤陋寡闻，愚蒙等诮。

谓语助者，焉哉乎也。

二、中游生产方

美国SaaS公司差异化显著，每家公司的切入点各有不同，造就众多细分领域。美国SaaS行业细分领域众多为各类型公司提供生存空间，而公司众多反映了SaaS行业规模的不断扩大，以及技术和商业模式驱动下，客户需求的不断升级。而百花齐放的市场，让每家企业，更诞生了Zapier这样专注做“连接器”的产品。而在中国SaaS发展的这12年，仍然聚焦在5大行业，图1-8所示，行业中的赛道仍然也有较高的重复度。这种扎堆挤的现象，笔者曾经在SCRM领域亲历过。随着中国经济从快车道进入了稳步发展的时期，再加上微信使用人数节节攀登，不少企业从内部管理转向赋能销售，从2020年开始，SCRM疯狂冒头，一年至少有几十家新企业进入市场，到现在搜索“SCRM”，一时之间市面上有调查的同类公司超过3000+家。图1-8SaaS市场发展

关键点三：研发团队内部要分工明确、各司其职

既然研发团队是联合团队，就要在团队内部做好分工。如图2-4所示。图2-4某公司产品研发团队组织结构图注：IPMT：组合管理团队，公司最高决策机构；PDT：产品研发团队；LPDT：产品研发团队领导，即产品研发项目经理；PQA：产品质量保证人员；SE：系统工程师；POP：项目管理操作员。在研发团队中，有3个关键角色的定位：LPDT是团队的领导，在团队中是管理专家的定位，从公司领导那里接受新产品研发任务，并负责制订新产品研发业务书向公司领导汇报。负责管理跨部门的团队成员，对新产品研发的市场成功负责。SE是团队的技术负责人，定位为研发团队的技术专家，负责协调研发团队中的技术人员，对产品的技术实现方案负责，对产品的DFX（可生产、可测试、可服务、可靠性、环境适应性、经济性等）负责。PQA是团队的质量专家，是公司领导派驻到团队的第三方，直接向公司领导汇报团队的质量水平，项目经理无权对其进行绩效考核。另外，各体系代表是代表其专业领域，到项目中领受任务并承诺完成任务，代表是项目经理和职能经理的中间桥梁。

3如何设置晋升考核条件

员工晋升不是平白无故的，是要具备晋升条件才能发起晋升申请的。而且明确透明的晋升考核条件，也可以增强员工的信任，激励员工为晋升努力。如何设置晋升考核条件呢？需要在三个方面进行明确。第一个方面是组织贡献。也就是员工在工作中为组织做了哪些贡献，这是第一要素。所谓计功授爵，不能无功而赏，也不能无过而罚。第二个方面是要确认个人能力。不论是从专业线还是管理线，在履职新的岗位时，员工的个人能力都要和新岗位匹配，避免才不配位，导致工作出问题。最后晋升不但没成为员工个人成长的基石，反而造成负面影响，对员工和仓库来讲都不是好事。如果发现员工的贡献非常大，确实需要晋升以作激励，但是在能力上有所欠缺，管理者应有针对性地辅导，使其补齐能力短板后再晋升。当然，不排除边做边学的情况，大多数晋升可能是以这样的方式为主，那么管理者就需要加强对晋升员工的关注，允许员工犯错，犯错是成长的必经之路。在这个过程中不断地予以辅导，帮助员工尽快适应新的岗位，具备能力。这和教育孩子是同样的逻辑，在可控范围内放手，让员工尝试成长，一旦要超出可控范围，就要进行把控。第三个方面是个人意愿。每个人的兴趣点不同，个人发展的意愿也不同，有些员工喜欢向专业方向发展，有些员工喜欢向管理方向发展。管理者在考虑仓内需求的同时，也需要考虑员工的个人意愿。

七、“互联网+”时代企业顶层设计之治理模式

苗兆光治理模式是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系,治理模式决定了是商业模式和利益分配能否得到保障。近年互联网企业采用的典型治理模式有阿里巴巴（以下简称阿里）和小米的合伙人制。(一)阿里巴巴合伙人制阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度(LakesidePartners),该名称源自马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营,并于2010年正式确立合伙人制度。阿里合伙人制度的主旨是通过制度安排,以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。然而,与其他在美上市的公司做法不同,阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司,而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权力并稳定创始人和管理层现有的控制权,这层机构就是阿里合伙人。因此,阿里合伙人与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书,当时阿里合伙人共计28名，而后阿里于2014年6月更新了招股书,阿里合伙人减至27名,其中22人来自管理团队,4人来自阿里小微金融服务集团,1人来自菜网络科技有限公司。2014年9月,阿里合伙人再次调整,新增3名合伙人,增至30人。阿里合伙人制度并未固定人数,除马云和蔡崇信为永久合伙人外,其余合伙人的地位与其任职有关,一旦离职则退出合伙人关系。根据阿里的招股书、公司章程及其他公开资料,阿里合伙人制度的主要规定如下:1.合伙人的资格要求(1)合伙人必须在阿里服务满5年。(2)合伙人必须持有公司股份,且有限售要求。(3)由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐,并由合伙人委员会审核同意其参加选举。(4)在一人一票的基础上,超过75%的合伙人投票同意其加入,合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。此外,成为合伙人还要符合两个弹性标准:对公司发展有积极贡献及高度认同公司文化,愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。2．合伙人的提名权和任命权(1)合伙人拥有提名董事的权利。(2)合伙人提名的董事占董事会人数一半以上,因任何原因董事会成员中由合伙人提名或任命的董事不足半数时,合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以上董事控制权。(3)如果股东不同意选举合伙人提名的董事,合伙人可以任命新的临时董事,直至下一年度股东大会。(4)如果董事因任何原因离职,合伙人有权任命临时董事以填补空缺,直至下一年度股东大会。阿里合伙人的提名权和任命权可视作阿里创始人及管理层与大股东协商的结果,通过这一机制的设定,阿里合伙人拥有了超越其他股东的董事提名权和任免权,控制了董事人选,进而决定了公司的经营运作。3．合伙人的奖金分配权阿里每年会向包括公司合伙人在内的公司管理层发放奖金,阿里在招股书中强调,该奖金属于税前列支事项，这意味着合伙人的奖金分配权将区别于股东分红权,股东分红是从税后利润中予以分配,而合伙人的奖金分配将作为管理费用处理。4.合伙人委员会的构成和职权合伙人委员会共5名委员负责：（1）审核新合伙人的提名并安排其选举事宜。（2）推荐并提名董事人选。（3）将薪酬委员会分配给合伙人的年度现金红利分配给非执行职务的合伙人。委员会委员实施差额选举,任期3年,可连选连任。合伙人委员会是阿里合伙人架构中最核心的部门,把握着合伙人的审核及选举事宜。(二)小米的事业合伙人制雷军虽然说“猪也能飞起来”,但他用人时恰好相反,精心挑选精兵强将,早期成员大多出自金山、微软和谷歌,为雷军奠定了事业合伙人的人力资源基础。1.8个各挡一面的合伙人小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本不会管彼此,这样保证整个决策非常快。2.管理上“去KPI化”最重要的是有创业心态,对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧,主动性更高,不需要设定一堆的管理制度或考核。如何持续激发团队的热爱?首先让员工成为粉丝，其次“去KPI化”。雷军说：“小米内部确实是没有KPI，但是没有KPI,不意味着我们没有目标。小米怎么分解目标呢?我们不是把KPI压给员工,而是合伙人负责KPI。我们都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你什么样的奖励。销售团队今年定了4000万,突然间干到5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发，我们不会干这样的事情。在定KPI的时候,其实更多是判断公司增长规模的阶梯,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。相比结果,小米更关注过程，员工只要把过程做好,结果是自然的。”虽然没有KPI,但小米的员工一天工作接近12个小时,而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6×12小时工作制,一位小米员工回复说，“坚决反对加班，但是如果是创业就算了,创业意味着工作就是生活,何来加班?我每时每刻都在工作。”3.组织结构高度扁平化还是引用雷军的原话，“对互联网时代的公司来讲,要走群众路线,要鼓动大家的积极性,鼓励大家创新的时候,如果是那种层层汇报的架构,怎么可能会有创新?我要作一个决策,需要跟七八个领导做汇报,要等两三个月之后才有回复意见,工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的,哪个模块是另一个工程师做的,用户有吐槽,这个工程师就说这个问题反馈我们看到了,会立刻去改。所以小米研发层级结构基本是三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层，研发部门也不会有正、副经理。”（以下的系列“讨论”都是华夏基石的专家们围绕重点话题进行的论坛文字整理和思考成果。）

第四节转型中的承接BPIT

仅仅有TMO的牵动是不够的，数字化转型业务与技术这两个重要的部分高度关联企业，特别是发挥数字技术对业务管理的固化和对业务管理优化的驱动，成为企业建立变革转型长效机制的关键。那么这个机制就是BPIT。最初IBM公司自己进行GIE（全球一体化企业GloballyIntegratedEnterprise）转型变革的方法和机制在IBM称为BT/IT，即BusinessTransformation/InformationTechnology，是将公司业务转型和IT系统建设进行统筹考虑、关联的一系列组织保障和协同机制。后来这个方案在IBM帮助华为转型中引入到华为，华为在实践中更加强调业务中的业务流程，因此这套方案逐步演变为华为的BPIT方案，即BusinessProcessInformationTechnology。（一）IBMBT/ITIBM的BT/IT，首先是强调BT，我甚至认为更多是强调“Transformation”，整个BT/IT是强调和突出转型这个事情。IBM的转型的组织逻辑示意如下，是保证IBM成为一个可以不断变化的全球一体化企业GIE。其中，SVPsteeringcommittee，可以理解为整个企业的转型指导委员会，建立战略指导并负责向GIE转型；EPOTeam企业流程责任人，是管理并推进IBM实现GIE路线图所需要的横向和纵向端到端流程的负责人团队。CIOteam: 基于总体费用预算，以构建支持GIE实施的BT/IT整体能力，推动、监督各项变革举措、行动、项目的实施。翻译成中国企业熟悉的语境，应该是SVP作为公司转型的发起者和决策者，明确转型的方向、提供转型的资源、评价转型的效果；EPOTeam，是企业业务真正的负责人，他们通过流程这个抓手，去设计、优化和贯通公司各项业务按照转型的要求实现局部的变化和端到端的贯通，以及配套的组织优化。CIOteam，各级的信息化领导团队按照转型要求，以信息技术为抓，推动变革的发生、执行和信息系统落地固化。其次，BTIT是整个转型的具体策划、推进、落地的组织保障。将CIOteam展开，如下所示。CIO纵向管理“Run”、“Transform”、“Innovation”，Run即信息化平台的基本运行维护，确保业务支持不中断；Transform是按照客户、供应链、员工发展等几条典型端到端流程配置的对口协调推动员；Innovation是在转型过程中技术创新的团队，这个团队逐步演变为数据应用团队。CIO横向矩阵交差管理或联动各流程所有者、业务单元leader、各地域区域leader。整个这个结构的第一个关键点是Transform这个组织/团队，由这个团队来策划、指导、推进、协调各条线的转型，包括具体转型项目的管理，第二个关键是CIO，通过CIO纵向拉动IT资源进一步承接变革转型的信息化落地，同时通过CIO的职位与各流程所有者、业务和区域leader们沟通协调推进。在整个BTIT中，流程责任人EPO（EnterpriseProcessOwner）也是一个关键团队，以流程为抓手的转变中，怎么变、变后的效果怎么样，都是EPO来决定和承担的，EPO的定位与职责主要包括： 设定流程策略和优先级 确定需要改进的关键流程领域 定义并执行流程转换计划 承诺并部署效率和节约 共享服务绩效、预算和资源 识别上游和下游机会以改进端到端流程的结果EPOteam通常由各条线的权威、团队领导组成，同时也包括一些Talent”，IBM非常重视“Talent”，这里的Talent，理解成为国企的后备干部比较合适。（二）华为的BPIT在IBM咨询指导下，华为也逐步建立自己的常态化变革转型机制，通常称为BPIT，将“Transformation”改为了“Process”，以更加聚焦。在董事会下，由变革指导委员会及其下设的变革管理智囊团基于公司的每年的战略修订和企业内外部问题与挑战，确定变革方向、内容和重大项目。变革智囊团包括业务、IT、架构以及变革项目管理相关团队组成，将变革要求、计划、项目下达到具体项目中，并由变革智囊团协调业务流程和IT管理部的流程管理部门进行业务管理变革，这个过程由架构管控进行管理、约束并推动后续IT落地的需求、项目等工作。华为变革又分为企业级和领域/区域级，其中领域/区域级也设置类似的变革智囊团，并受到领域/区域流程负责人和企业级变革智囊团的领导，对领域/区域的业务变革进行管理和推动。近年，数据在企业运营和转型中的作用与价值越来越突显，数据管理一方面管理、约束、规范企业各业务的数据，另一个方面挖掘数据价值，通过数据去揭示企业问题与风险、形成创新思路，因此在架构委员会中，数据架构的管理发挥越来越大的作用。总之，华为的BPIT机制，也是通过将企业转型变革、业务优化创新、信息化固化、数据反哺业务提升等多个方案，通过组织及其组织间的分层与协同机制，确保企业转型变革的顺利推动。（三）BPIT内在的业务逻辑国内很多企业已经开始借鉴BPIT方案思路，建立常态的企业数字化转型推动与管理机制，我在海信集团看到的企业组织，第一次将流程、IT、数据的管理放在一个部门中，以更加有效的推动企业转型。当然，已经有很多大型企业，用不同的方式，将企业的流程、IT、数据等正好关联到一起，以更好的推动企业转型。BPIT是业务部门和IT部门有机联系的桥梁，其核心是在传统的业务部门增加了业务流程责任人（EPO）这样的角色，在IT部门增加了流程管理团队，我将整个BPIT职能定义为：1）业务变革职能：承接业务战略，制定变革计划、开展变革管理、管理变革项目、回顾变革成果，管控业务架构，批准业务需求。2）信息服务职能：编制信息规划、分析业务需求、立项信息项目、管理IT项目，引入新技术、管控应用架构、管控技术架构，制定运维模式、开展运维服务，管理IT资产，为智能制造提供基础网络与设备管理。3）数据分析职能：管控数据架构、推进数据治理、制定数据标准、定期清理数据、检查数据质量、考核数据质量、开展数据分析、提供决策建议。我理解BPIT与企业战略、企业业务、信息技术平台实现等各方，形成三个闭环逻辑来推动企业数字化转型。Cycle1: 业务变革大闭环，BTIT变革组承接公司战略要求，对公司业务体系进行变革与优化，形成业务能里不断地提升。Cycle2: 业务变革小闭环，BTIT数据对信息技术平台数据进行管理并分析，帮助业务管理发现问题、分析问题，并预测预警，从而指导帮助业务管理更高效地运营，以及对业务管理的优化调整，形成信息技术新的固化需求。Cycle3: 信息技术固化并支撑业务闭环。BTIT的IT组基于变革组的澄清的业务需求，进行信息技术平台的建设和运维，以此支撑业务体系的运作企业在数字化转型中设计常态的转型管理与固化机制，可以借鉴上述IBM、华为的思路，把握好BPIT中核心三大闭环逻辑，而不需要太拘泥于IT部门相关的组织架构调整。在具体设计中，还需要结合本企业的IT治理架构、架构管控体系、以及制造业中的质量认证、贯标等体系，进行综合、融合的考虑，才能真正形成符合企业特点的BPIT机制。总之，BPIT是将企业业务变革与信息技术支撑高度融合，实现企业业务变革与信息技术固化的无缝衔接，并推动企业管理螺旋式发展。BPIT在企业数字化转型中扮演企业业务变革的推动者、业务成果的固化者、业务管理的支撑者、业务决策的辅助者，是各企业数字化转型常态机制建立的必须思考的方案。BPIT与TMO，本质上就是BTIT，是企业数字化转型缺一不可的转型铁三角。BPIT与TMO的关联关系如下所示。

（四）“人的激活”是基于价值观的文化管理的主旨，如何分层实施

价值观管理是直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，从组织到个人，全面打造基于同一价值立场的理念与行为。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等高价值回报。华为的成功首先是价值观管理的成功。“力出一孔、利出一孔”就是华为价值观管理成功的直接体现。在任正非的逻辑中，仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析，除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识。企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观”。如果说价值观体系的设计是基础的话，那么价值观管理在企业文化落地中则是核心模块。没有价值观管理，就不可能真正有企业文化的落地。企业文化落地的整体效果，有赖于价值观管理的成效如何。21世纪企业家的头等大事，就是价值观管理。无论是企业自身的成长，还是企业的兼并合并，随着员工队伍的扩大，不同文化的融合则是当即要解决的问题。而解决的主要方法，就是价值观管理。图2-4为华夏基石价值观管理模型：图2-4华夏基石价值观管理模型价值观管理本身的确是个系统工程，最关键的有三部分：价值观整合、价值观考核和基于价值观的行为改进。1.价值观考核文化价值观认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知，到认同，再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。价值观考核可按如图2-5来实现：图2-5价值观考核价值观考核明确员工在价值观各层级上的行为标准，根据员工是否表现出相应行为或行为的符合程度确定员工所达到的价值观等级。宝洁公司的价值观考核模型包括三大类、九种能力及具体的指标体现，实现了全部理念的指标化，量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评。华为以主观评定和客观依据相结合的方式进行员工的工作态度考核，将员工的行为规范遵从和价值观遵从划分为3个等级，考察员工行为与各级要求的符合程度，包括员工商业行为规范的遵从和企业核心价值观的遵从，同时对管理者比对员工有更多的要求。阿里巴巴将核心价值观“六脉神剑”的各项内容都细分为5个行为层级并给出相应的案例，考核员工是否出现相应的行为。具体如表2-4所示。表2-4华为、阿里巴巴、宝洁价值观考核方式根据价值观考核在宝洁、华为、阿里巴巴、宁波银行、伊利集团、国家电投等企业实施的效果来看，无论是民营企业还是国有企业，无论企业处于哪个成长阶段，结果都是令人满意的。价值观考核成为价值观管理的主要手段。2.基于价值观的行为改进考核不是目的，基于价值观的统一行为才是目的。企业文化落地的成熟标志之一，就是理念和行为的一致性。行为改进是企业文化落地的必然有效途径。基于价值观的行为改进成为文化落地的必需手段，可按图2-6中的步骤来实现：图2-6文化落地的步骤根据我们在中国移动系统、招商证券等企业的具体实践来看，制订行为改进方案必须按照如下指导思想进行：（1）坚信行为是可以改进的；（2）按照核心价值观和同一理念实施行为改进；（3）行为改进有两个维度：综合能力的提升和不良文化行为的改进；（4）从主要行为入手，每期只改一项；（5）找出不良文化现象，确定改进方向；（6）找出不良文化现象的行为特征，确定改进目标；只有这样才能实施行为改进；（9）行为改进要有具体措施（改进方案、支持改进手段和监控手段），以及定期效果评估；（8）行为改进必须持续进行。此外，有三个方面是需要在实践中注意的：一是行为改进是个长期的工程，每次只能改一项领导认为最主要的不良行为，比如执行力不够。不能同时对所有的不良行为进行改进。二是计划中行为改进的改善程度达到10%左右即可；三是行为改进可以融入主题文化建设，如“执行力文化建设”，一并实施，效果更好。

第一节正确认识客情关系

你和客户之间究竟是客情还是交情、自作多情？是一见钟情还是日久生情？是无情还是绝情？做代理的时候，有个业务员让我把我家楼下附近的某药店给他做，他跟药店老板关系很好。既然这样，我就给他了。三个月后，业务员跟我哭诉，说那个店到现在还没有结款，然后货也卖得很差，几乎没有动。业务员说把这个店转给我去做。我去了之后，就和药店老板聊起来了。我说业务员说和你的关系很好，为什么货就卖不了？老板说了一番话，让我深思了：“什么关系好？别以为到店里喊声姐我答应就是关系好，别以为到店里来给你倒杯水就是关系好，所有的业务员来我这里都是这样对待的，可能你们在别的药店没有好脸色看，我给了好脸色你就觉得关系好。是你理解错了，那是我会做人。你所谓的关系好，只是你一厢情愿罢了。”1.客情不仅仅是熟悉，更是信任客情的维护与交朋友是一样的，是时间的不断积累、认识的不断积累、信誉不断积累的过程。熟悉不是客情，彼此信任才是客情。2.有利可图是维护客情的基础能帮客户赚钱，或者对客户来说你有价值，比如你能够帮助药店或者诊所搞定医保、消防、营销等事情，这是维护客情的基础。真正的客情是终端真心愿意接受你的产品，愿意用心经营产品，愿意主动回款，或者愿意现款合作。

稻强米弱，生意难做

百万吨庆典之后，小包装油市场市场日趋于成熟，整体增长速度迅速下滑。嘉里粮油意识到，金龙鱼要想有新的市场突破，就必须发展一些更具空间的新产品。大米行业随之进入嘉里粮油的视线。长期以来，国内大米加工行业特点一直是“小、散、低”。尽管有一些表现不错的区域品牌，但缺乏引领行业的全国性大品牌。这与当初金龙鱼进入小包装油领域的情况极其相似。前景很美好，现实很残酷。早在2005年，嘉里粮油的第一批小包装东北大米产品就已上市。但由于缺乏经验，嘉里粮油和经销商为此吃尽了苦头。坏米的严重程度超出所有人的预期。嘉里粮油的经销商都是卖油的，油的货品管理非常简单，堆在仓库里，有18个月的保质期。可是米不一样，南北方极大的温差和湿差导致东北米到南方易发霉变质，还有鼠害和虫害。经销商为此亏钱不少，嘉里粮油也损失惨重。最大的一单，能有上千万元的亏损。于是，嘉里粮油很快叫停了大米业务。在嘉里粮油与益海粮油合并后，听说郭老板也准备要卖大米，老嘉里人都笑了。郭孔丰在来中国之前，原本就负责郭氏集团的面粉业务，对主粮市场并不陌生。从市场规模来说，油面米的比例一般是1:2:4。也就是说，如果食用油的销量是100万吨，面和米的销量就是200万吨和400万吨。当时，中国市场大米和面粉的小包装率不到5%，市场潜力巨大。大豆压榨业务才稍有眉目，郭孔丰即开始落子大米加工业务。决心不同，手笔也不同。郭孔丰一出手就是先建工厂，而且建的是大厂。2006年3月，益海（佳木斯）粮油工业有限公司成立。一开始，注册资本和投资总额分别是1.28亿和3个亿，后来分别增加到2.18亿和5个亿，成为黑龙江最大的粮油加工企业。东北三省占了中国外售大米的41%，其中仅黑龙江一省就高达28%。而且，全国也仅有东北仍有成片土地可开拓种植水稻，增产潜力较大。东北气温低，水稻生产期长，口感也较好。所以，益海首选黑龙江为米业投资的重点。包括黑龙江佳木斯在内，益海嘉里在中国主要的大米产区——吉林白城、辽宁盘锦、苏北、江西和四川成都，在4年的时间里建成了13家大米加工厂。一如前些年进军中国大豆压榨行业的速度与气魄，到了2010年，益海嘉里年稻谷处理能力达到150万吨，大米产能达到100万吨。其扩张速度之快，规模之大，世所罕见。在进行加工布局的同时，益海嘉里在粮源上也下起了功夫。益海嘉里首先盯准了盛产优质大米的东北三江平原，以订单农业的形式与农民签订水稻种植面积28万亩，奠定20万吨原料的稳定供应。随后，益海嘉里分别在黑龙江无常、辽宁盘锦、吉林梅河口等地建立了订单农业原料基地。仓储是大米业务中非常重要的一个环节。益海嘉里南方米厂的仓库全部是冷库。南方潮湿，容易生虫，需要有人随时控制湿度温度，翻稻、倒垛，看到虫子要马上拣出来。益海嘉里还改造了209个经销商仓库，确保恒温，防潮和防鼠，达到大米存储的要求。这一项工作无疑是吸取了前番大米业务失败的经验教训。经过这些原料、加工和物流的布局，益海嘉里能在两周内将当年新米送达消费者的手上，其中工厂加工两三天，汽车运输两三天，经销商和超市这边耽搁一周。即便是运输距离最远的东北大米，益海嘉里也只要用一个月，就让其南方上市。2007年，香满园品牌的大米上市试水。2008年底，在央视的黄金广告时段，金龙鱼的大米广告闪亮登场。“5400多个经审定的稻米品种，金龙鱼只选4个。全国43000多万亩水稻，金龙鱼只限定5个优质产区。国家标准特等大米不完善粒每万颗不超过300颗，金龙鱼出厂不允许超过6颗。从种子到大米，全程用心，美味放心。金龙鱼大米，选好米，有‘稻’理。”为了让消费者尽快认识金龙鱼大米，益海嘉里不惜血本，最多时一个月的广告预算高达5000万元。借助原有金龙鱼的销售渠道，金龙鱼大米火线入市，高调地摆在了各大超市、卖场的显眼位置。“要让所有能买到食用油的地方都能买到金龙鱼大米”。金龙鱼东北大米、苏北大米、丝苗米、油黏米等多个系列、数十个产品陆续上市。2013年，金龙鱼和香满园的大米销售量合计超过100万吨。AC尼尔森监测数据表明，益海嘉里占据中国小包装大米约20%的市场份额，连续三年全国领先。2015年，益海嘉里大米销售超过130万吨。虽然业绩不错，但益海嘉里在大米加工环节目前仍处于亏损状态。实际上，这个也是整个行业的普遍状况。从整个大米加工行业来看，2014年有一定规模、被列入统计数据的企业有8500多个，共生产大米1亿多吨，实现销售收入4千多亿元，但利润只有4亿多元，平均每家利润不足5万元，聊胜于无。比较一下，2014年食用油企业列入统计数据的1660个，生产食用油3千多万吨，实现销售收入2.5万亿元，利润635亿元，平均每家利润3826万元。大米与食用油，为什么市场表现冰火两重天？虽说粮油不分家，但粮食和油大不一样。国家对国内的油料种植业支持力度相对较小，而且允许大量进口国外油料。油料不是主粮，没有油料只会减少油和肉的供应，不至于饿肚子。除非物价涨得太凶，政府很少对食用油市场进行行政干预。但对粮食行业，国家态度截然不同。确保粮食安全是一个国家最基本的职能，是绝对不可放开的底线。所以，国家对稻谷有托市收储政策，一方面抬高稻谷收购价格，确保农民的收益，把大量新粮收入国家储备库中，另一方面又将储存了1-3年的陈化粮低价投放市场。一增一减，就形成“稻强米弱”局面，大大压缩了大米加工行业的利润。为了保证大米的品质，益海嘉里的收购价一般比市价还要多1～5分/斤，这就更缺乏成本竞争优势。在稻谷流通环节实施托市收储政策，不仅扭曲了稻谷和大米的市场价格，让大米加工业叫苦不迭，还引发一系列严重的问题。首先，国家每年要支付数千亿的资金用于粮食收购、粮库建设、人工保管及利息费用等，财政不堪重负。其次，消费者吃不到新鲜的大米，而陈化粮的品质往往存在巨大隐患。第三，政府高价托市还造成国内粮价远高于国际市场价格，从而促使周边国家廉价农产品大量进口，甚至是走私到中国。第四，粮食托市收储还易造就骗取补贴、挪用或截留收购资金、私下倒卖粮库粮食的“硕鼠”，产生巨大的寻租成本和监督成本。第五，国家收储的大都是普通劣质粮食品种，影响农民种植优质粮食品种的积极性。目前，世界上绝大多数发达国家的农业扶持政策，都转向以耕地面积或农业人口等为依据对农民进行直接补贴，减少对农产品价格的扭曲，正确引导市场对粮食生产的投入。对于棉花和大豆，中国政府已经将托市变为直补，效果很好。在稻谷等主粮上也值得考虑实施之。除了利润空间小，大米的运作难度也比食用油高得多。大豆种植是资本密集型农业。美洲的大农场主，以机械化的方式，一户可种植成千上万亩大豆，然后由贸易商收购大豆，再用万吨货轮运销中国，最后在沿海港口的大厂里加工。而水稻是劳动密集型农业，中国的农民一户十几亩稻田分散种植，只能由粮贩子收购，难以保证质量的稳定。因为大米物流成本较高，所以当地产米、当地加工、当地销售是市场主流模式，这样手工作坊式的区域小厂就很有竞争优势。如果想要规模化运作，只能依靠规模化生产的东北米和泰国米。但从东北或泰国将大米运销中国华南大米主销区，就比当地产的大米的物流成本要高很多。大多数粮商都没有属于自己的耕地，而是通过订单农业，设立专属原粮种植基地。理论上，专属基地应保证供应稳定，但事实上，订单农业的执行率不足20%。粮价要是涨了，农民可能会把粮食卖给出价更高的粮商。粮价要是跌了，粮商又不乐意，不愿履行年初制定的较高的协议价格。其实，这也是中国农业普遍存在的问题。凡是企业自己去种地的，最后往往会发现成本更高。但是向农民去收购，又会出现收购数量没保证、质量和价格不稳定的问题。简言之，中国大米产业利润薄、回报低、周期长，一般企业都不愿意参与此类投资。由于缺乏大规模投资，整个大米加工业粗放落后，呈现分散化、技术水平低、副产品循环利用率低的特点。这也正是在金龙鱼之前，大米没有一个全国性品牌，全是区域性的小品牌的原因所在。为了在大米行业破局，益海嘉里先是形成产能规模。有了规模以后，就开始走下一步：深加工。

一、原型制作的重要性

（一）降低风险：原型=经验产品开发是一个反复的过程，创建的原型越多，就可以了解更多的有关下一版本要克服的挑战，以及改进原始思想的方法。通常，开发新产品时越早确定改进的领域，进行这些更改和改进的成本就越低。例如，对你的想法进行更改不会花费任何成本，但是如果在产品交付后发现错误，那可能就是你的事业的终点。原型制作还可以让你很好地了解物料清单BOM的成本，并由此大致估算出产品的零售价。（二）获得资金通过有形实物证明你的想法，更能激发潜在投资者的信心。除了证明概念，原型还是一种很好的方式，使你可以感受产品的外观，并在不同的条件下进行测试，获得用户的反馈。每个原型都有其目的：演示产品的功能，用于市场营销，确保资金投入，测试人体工程学，测试某些假设或收集有关该产品更多的数据。因此，产品开发的不同阶段需要最适合该特定阶段的不同类型的原型。

京东我将要离开你

我是刘强东的粉丝，也是京东的钻石会员，曾经对淘宝、天猫不屑一顾，不过最近我慢慢也在天猫上买点东西了。先讲点京东的好处吧，否则我也不会成为他的钻石会员。第一是快，上午下单下午就到，下午下单第二天上午肯定到，这个天猫绝对做不到；第二是真，不担心在京东上买到假货；第三是好，快递小哥的态度很好，送货还能唠唠家常，有点像邻家兄弟的感觉，这个其他快递公司的送货员做不到，他们大都一副欠他钱没还的神态。但是，我要说说对京东太不满意的地方了：产品价格比天猫贵点就不说了，这是快的代价。最不满意的是送货费，要买完一定金额送货费才免，前几天我买了两本书不到99元，不能免运费，只能又多买了一本不太满意的书，如果不是钻石会员的话免单金额会更高。我自我感觉不是属于价格特别敏感类的客户，长此以往，当我买价值不高又不急用的东西时，就会去天猫上看看。但以后呢？慢慢习惯在天猫上购物是不是会成为马云的粉丝呢？强哥一拖三的经营理念把零售行业的成功秘诀总结得相当到位——团队、客户体验、成本、效率。体验、成本、效率三者不能偏颇，要维持一定的平衡，不能为了体验牺牲太大成本。例如：上门洗车，客户体验是不错，但成本太高，这种模式不可持续，也不能为了成本而牺牲体验。那么问题来了，好的体验是由谁决定的？不是强哥而是客户，也就是说京东的目标客户才能决定什么是好的客户体验。快、真、好都是很好的客户体验，而送货费就不是好的客户体验，但是京东又要强调成本和效率，送货费也免不了，这是一个矛盾。如果不解决，连我这样的钻石级客户都有可能慢慢流失，未来强哥的麻烦是不是就大了呢？客户体验如果一刀切的话，很难让所有的客户满意。每个人定义的体验是不同的，最好针对不同的细分市场制定不同的客户体验，同时又能平衡成本。假如有的客户很喜欢在京东购物，只是因为京东快递小哥的笑脸，那么也许他会接受不需要当天到货，第三天也行，对他来说购物的体验也很好。同样的理由，在京东上我只想买到真货，东西不急着用，那么送货费可不可以免呢？当我第一次使用京东购物的时候，不是因为快、真、好，最主要的原因是那时候我还不懂得线上支付，而京东可以货到付款，我不在天猫上购物是因为我没有用支付宝。又或者，是否可以收一笔固定的年费，送货免费？或者1个月内累计消费一定金额可以免送货费？我是东方航空的金牌会员，但偶尔坐过一两次春秋航空。我发现春去航空机上餐的质量不错，虽然是要乘客自己花钱买，但比不花钱的东航机上餐要好吃多了，我宁愿花钱，我的客户体验也不错，同时春秋航空也解决了成本的问题。我想说的是：体验和成本效率是可以达到完美平衡的，关键是企业是否用心来探究客户的需求，而不是想当然设计让客户满意的服务。防止客户流失需要好的客户体验，但同时每个人对客户体验的定义是不同的。我们有些企业设计的客户体验是否过度了？其实只要一两个体验的亮点就能打动客户，因此最好能先听听客户的意见，这样也少花了许多冤枉钱。最后，作为京东的忠实会员，给强哥提个建议：其实不需要你自己想象什么才是好的客户体验，大数据时代可以让市场细分从一群人细分到一个人，分析每位消费者的消费水平、消费特点、消费决策、消费场景，数据可以告诉你每位客户理想的客户体验是什么，再通过消费者标签和产品服务的精确匹配，实现私人定制和精确化的营销。京东应该比任何传统型零售企业有更大的数据优势，通过目标消费者互动及行为数据收集，实现消费者识别、消费者数据挖掘，完全有条件同时实现既提高客户体验又降低成功、提高效率的目的。陆和平，绩效顾问、培训导师，超过20年工业品行业营销研究、实战、咨询和培训经验，擅长情境工作坊、量身定制课程、提供版权课程。著有《销售是个专业活：B2B、工业品》《成为资深的销售经理：B2B、工业品》等。

四、担心管理水平提高后，提案会越来越少

我们在实践中发现这样一个现象，随着改善活动的深入开展，那些显而易见的问题会越来越少。人们担心，管理水平提高之后，问题会越来越少，微创新提案件数可能越来越少。但另一方面，管理水平提高之后，员工发现问题和解决问题的能力也会越来越强，员工发现本质的问题可能越来越多，微创新提案件数可能会越来越多。更何况，企业内部也不是一成不变的，各种各样的变动（新产品导入、新技术引进等会引起决定工作和产品质量的4M，即Man、Machine、Material、Method的变化）都会带来全新的问题，因此，在企业管理水平提高之后，对员工的提案件数减少的担心是不必要的。问题的数量图3-2问题点大小和数量之间的关系从图3-2所示的数学模型中可以清楚地发现，每当我们提高要求或者提升我们发现问题的能力的时候，我们将能够发现越来越多的问题点。这也就是微创新提案活动可以长期推进，并且不用担心数量会越来越少的一个理论依据。因此，如果发现员工微创新提案件数存在异常波动或逐月减少，你就要研究是否在推进方法、推进力度、员工的能力提高或其他方面出了什么问题。如果不及时克服这些问题，活动将面临全面滑坡的危险。我们经常可以听到这样的抱怨，微创新提案活动只能维持短时间的热度，开始时轰轰烈烈，几个月后冷冷清清，甚至销声匿迹。我们可以肯定，并不是因为企业管理水平提高了，而是因为在活动推动上出了问题。

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