仅仅有TMO的牵动是不够的，数字化转型业务与技术这两个重要的部分高度关联企业，特别是发挥数字技术对业务管理的固化和对业务管理优化的驱动，成为企业建立变革转型长效机制的关键。那么这个机制就是BPIT。

最初IBM公司自己进行GIE（全球一体化企业Globally Integrated Enterprise）转型变革的方法和机制在IBM称为BT/IT，即Business Transformation/Information Technology，是将公司业务转型和IT系统建设进行统筹考虑、关联的一系列组织保障和协同机制。后来这个方案在IBM帮助华为转型中引入到华为，华为在实践中更加强调业务中的业务流程，因此这套方案逐步演变为华为的BPIT方案，即Business Process Information Technology。

（一）IBM BT/IT

IBM的BT/IT，首先是强调BT，我甚至认为更多是强调“Transformation”，整个BT/IT是强调和突出转型这个事情。IBM的转型的组织逻辑示意如下，是保证IBM成为一个可以不断变化的全球一体化企业GIE。

其中，SVP steering committee，可以理解为整个企业的转型指导委员会，建立战略指导并负责向GIE转型；EPO Team企业流程责任人，是管理并推进IBM实现GIE路线图所需要的横向和纵向端到端流程的负责人团队。CIO team: 基于总体费用预算，以构建支持GIE实施的BT/IT整体能力，推动、监督各项变革举措、行动、项目的实施。翻译成中国企业熟悉的语境，应该是SVP作为公司转型的发起者和决策者，明确转型的方向、提供转型的资源、评价转型的效果；EPO Team，是企业业务真正的负责人，他们通过流程这个抓手，去设计、优化和贯通公司各项业务按照转型的要求实现局部的变化和端到端的贯通，以及配套的组织优化。CIO team， 各级的信息化领导团队按照转型要求，以信息技术为抓，推动变革的发生、执行和信息系统落地固化。 其次，BTIT是整个转型的具体策划、推进、落地的组织保障。将CIO team展开，如下所示。

CIO纵向管理“Run”、“Transform”、“Innovation”， Run即信息化平台的基本运行维护，确保业务支持不中断；Transform是按照客户、供应链、员工发展等几条典型端到端流程配置的对口协调推动员；Innovation是在转型过程中技术创新的团队，这个团队逐步演变为数据应用团队。CIO横向矩阵交差管理或联动各流程所有者、业务单元leader、各地域区域leader。

整个这个结构的第一个关键点是Transform这个组织/团队，由这个团队来策划、指导、推进、协调各条线的转型，包括具体转型项目的管理，第二个关键是CIO，通过CIO纵向拉动IT资源进一步承接变革转型的信息化落地，同时通过CIO的职位与各流程所有者、业务和区域leader们沟通协调推进。

在整个BTIT中，流程责任人EPO（Enterprise Process Owner）也是一个关键团队，以流程为抓手的转变中，怎么变、变后的效果怎么样，都是EPO来决定和承担的，EPO的定位与职责主要包括：

​ 设定流程策略和优先级

​ 确定需要改进的关键流程领域

​ 定义并执行流程转换计划

​ 承诺并部署效率和节约

​ 共享服务绩效、预算和资源

​ 识别上游和下游机会以改进端到端流程的结果

EPO team通常由各条线的权威、团队领导组成，同时也包括一些Talent”，IBM非常重视“Talent”，这里的Talent，理解成为国企的后备干部比较合适。

 （二） 华为的BPIT

在IBM咨询指导下，华为也逐步建立自己的常态化变革转型机制，通常称为BPIT，将“Transformation”改为了“Process”，以更加聚焦。

在董事会下，由变革指导委员会及其下设的变革管理智囊团基于公司的每年的战略修订和企业内外部问题与挑战，确定变革方向、内容和重大项目。变革智囊团包括业务、IT、架构以及变革项目管理相关团队组成，将变革要求、计划、项目下达到具体项目中，并由变革智囊团协调业务流程和IT管理部的流程管理部门进行业务管理变革，这个过程由架构管控进行管理、约束并推动后续IT落地的需求、项目等工作。

华为变革又分为企业级和领域/区域级，其中领域/区域级也设置类似的变革智囊团，并受到领域/区域流程负责人和企业级变革智囊团的领导，对领域/区域的业务变革进行管理和推动。

近年，数据在企业运营和转型中的作用与价值越来越突显，数据管理一方面管理、约束、规范企业各业务的数据，另一个方面挖掘数据价值，通过数据去揭示企业问题与风险、形成创新思路，因此在架构委员会中，数据架构的管理发挥越来越大的作用。

 总之，华为的BPIT机制，也是通过将企业转型变革、业务优化创新、信息化固化、数据反哺业务提升等多个方案，通过组织及其组织间的分层与协同机制，确保企业转型变革的顺利推动。

（三）BPIT内在的业务逻辑

国内很多企业已经开始借鉴BPIT方案思路，建立常态的企业数字化转型推动与管理机制，我在海信集团看到的企业组织，第一次将流程、IT、数据的管理放在一个部门中，以更加有效的推动企业转型。

当然，已经有很多大型企业，用不同的方式，将企业的流程、IT、数据等正好关联到一起，以更好的推动企业转型。

BPIT是业务部门和IT部门有机联系的桥梁，其核心是在传统的业务部门增加了业务流程责任人（EPO）这样的角色，在IT部门增加了流程管理团队，我将整个BPIT职能定义为：

1）业务变革职能：承接业务战略，制定变革计划、开展变革管理、管理变革项目、回顾变革成果，管控业务架构，批准业务需求。

2）信息服务职能：编制信息规划、分析业务需求、立项信息项目、管理IT项目，引入新技术、管控应用架构、管控技术架构，制定运维模式、开展运维服务，管理IT资产，为智能制造提供基础网络与设备管理。

3）数据分析职能：管控数据架构、推进数据治理、制定数据标准、定期清理数据、检查数据质量、考核数据质量、开展数据分析、提供决策建议。

我理解BPIT与企业战略、企业业务、信息技术平台实现等各方，形成三个闭环逻辑来推动企业数字化转型。

Cycle 1:  业务变革大闭环，BTIT变革组承接公司战略要求，对公司业务体系进行变革与优化，形成业务能里不断地提升。

Cycle 2:  业务变革小闭环，BTIT数据对信息技术平台数据进行管理并分析，帮助业务管理发现问题、分析问题，并预测预警，从而指导帮助业务管理更高效地运营，以及对业务管理的优化调整，形成信息技术新的固化需求。

Cycle 3:  信息技术固化并支撑业务闭环。BTIT的IT组基于变革组的澄清的业务需求，进行信息技术平台的建设和运维，以此支撑业务体系的运作

企业在数字化转型中设计常态的转型管理与固化机制，可以借鉴上述IBM、华为的思路，把握好BPIT中核心三大闭环逻辑，而不需要太拘泥于IT部门相关的组织架构调整。在具体设计中，还需要结合本企业的IT治理架构、架构管控体系、以及制造业中的质量认证、贯标等体系，进行综合、融合的考虑，才能真正形成符合企业特点的BPIT机制。

 总之，BPIT是将企业业务变革与信息技术支撑高度融合，实现企业业务变革与信息技术固化的无缝衔接，并推动企业管理螺旋式发展。BPIT在企业数字化转型中扮演企业业务变革的推动者、业务成果的固化者、业务管理的支撑者、业务决策的辅助者，是各企业数字化转型常态机制建立的必须思考的方案。

BPIT与TMO，本质上就是BTIT，是企业数字化转型缺一不可的转型铁三角。BPIT与TMO的关联关系如下所示。