热门：快消品零售营销老板
六、开发新品，要把握趋势看生命力
有些企业开发新品很草率，看市场流行什么品类就开始跟风，没有对新品生命力的考量。一个新品如果没有3年以上的生命周期，都不是值得投入、开发的。市场上刚流行，你再研发跟进，再招商铺市，开始动销也要接近一年的时间。如果是短期产品，产品上市不到半年，这个品类就可能消失了，你的产品会死得很惨，毁了品牌和口碑，也丧失了经销商对厂家的信任。比如黑水品类有过短暂的流行，一些厂家不考虑这个品类是流星产品还是长线产品，开始跟随，因为这个品类就是流行尝鲜性产品，不具备品类长久的生命力，所以很多品类上市一年就消失了。这方面要看国家趋势、消费者趋势、品类趋势，要有全面的分析，要有战略眼光和未来3~5年的品类空间规划，这样才不容易出乱子。未来有生命力的品类特征：健康、节能、环保、好的体验，国家提倡，消费升级趋势等。食品新品开发的原则和注意点：（1）应符合现代生活发展趋势：安全、健康、绿色、便捷，以“清淡”为主线。（2）应符合国家总体政策性规划，避免用稀缺资源或今后可能会禁止使用的天然（野生）原料（如发菜）及生产产品时的高能耗、高污染（如废水）。（3）原辅料注意地域性和季节性，以免提高成本和影响销售（季节性断货）。（4）开发产品时注意专利等知识产权，特别是外包装。（5）随时关注国家相关标准及政策，制定产品标准，特别是地方性土特产类产品。（6）以成本为关注焦点。
第15章 自由意志30
自由意志是个哲学概念，是哲学领域长期以来大量探讨充满争论的问题，此概念出现在一本讨论组织的著作中，有什么特殊的意义呢？在《经理人员的职能》整部论著中，巴纳德在两个地方明确提出自由意志的概念，一处是开篇后不久，在讨论个人的定义时涉及自由意志，“人有多大的选择能力或者自由意志？”另一处是在著作结尾的时候表明自己的信念，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”在他的整个理论体系中，直接明确触及自由意志含义的语句不多，大概就有三五段内容，关键的几句话。下面进行逐个具体分析。“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序的。但其安排正如一个家族内的安排那样，自由人很少有随便行动的自由，全部行动或绝大部分行动都是事先给他安排好的；而奴隶和动物则很少有共同的责任，绝大部分是随便行动。”（P2-3）这不是巴纳德的话，他引用自亚里士多德的《形而上学》。反复读这几句话，多少带给我们一点感觉。一个人工作在庞大组织的基层，感到处处受制，各种规章制度、上级领导约束着他的行为，他非常希望得到升迁，希望拥有更大的权力和更广阔的接触面，可一旦沿着组织的层级不断上升，想要的自由非但没有得到，随着承担的责任越来越重，压力越来越大，需要兼顾上下左右各个方面的事情，有一种真实的越来越不自由的感觉。普通员工在节日或许可以放假休息，可以随便发发牢骚，工作之余可以什么都不再管了，而一名大组织的一把手、高层人员，哪怕是个小团队的负责人，也许很难放松紧绷的神经，无法根据自己的想法言行，他必须主动去补齐责任空白地带的事情。是基层人员更为自由，还是高层自由度更大呢？巴纳德将这段话放在了自己著作的开篇，可能是一种提醒，通常我们认为的自由人，身在高位的一些人，如首领、将军、长官等，他们并不是像想象的那样自由，他们身上有肩负的责任，有组织对他们的要求和种种规则约束，他们往往很难按照自己的自由意志做事。而我们通常认为的最不自由的一些人，处于权力路线底层的人，也并非如想象的那样不自由，在很多情况下他们往往自由行事。这种引导促使我们思考，是什么力量限制了人的自由呢？人的自由又有多大的空间呢？什么样的角色可以拥有自由呢？越是仔细思考这些，越容易使我们对人和组织产生点感觉。“在实际事务中几乎普遍认为人们具有选择的能力，决定的能力，自由意志。……几乎所有的人都相信，对于正常的、健全的行动，选择的能力是必需的。因而在个人责任的学说中、道德责任的学说中、法律责任的学说中都反复灌输自由意志的思想。这对于保证个人完整性的感觉似乎是必要的。这是由以下经验推导出来的：个人完整性感觉的破坏，就是适应能力、特别是生活的社会方面的适应能力的破坏。我们观察到，那些没有自我意识、缺乏自尊心、认为自己的所做所想无足轻重、没有什么主动性的人，往往成为问题，是病态的、精神失常的、不现实的、不适于协作的人。”（P11）上面一段话，加上巴纳德的一句提问——“人有多大的选择能力或者自由意志，”点出了一个重要问题，决策能力与自由意志。当讨论决策的时候实际上我们涉及自由意志，这里值得驻足一会儿反复思考一下。在考虑管理问题的时候，我们很少想到自由意志的问题。决策一词似乎更为“科学”，围绕着它能够建立一些公理体系。自由意志一词则更为接近“哲学”，并非客观的公理，更接近于一种理念支持下的选择。这段话还基本阐明了巴纳德对个人的看法，他在组织理论体系中对个人的基本假设为，个人就是具有选择能力的个体，具有自由意志的个体。至于人到底有没有自由意志，巴纳德并不想陷入争论，他只是根据经验做出反向推导，如果一个人没有自由意志，这类人往往是不适于协作的人。“但是，这种选择能力是有限的。如果我们在前面讲的，个人是各种物的、生物的、社会的要素相结合的活动领域这一点是正确的话，这点也必然是正确的。自由意志的有限性还由于当人遇到大量机会和很多选择时，选择能力就处于麻痹状态。这是从经验推导出来的。例如，一个在小船中睡着的人，醒来时发现飘在雾中的海洋上，可以随便驶向哪个方向去，就会一下子无法选择方向。可能性的有限性是选择的必要条件。找出不能做某事的理由，通常是决定应该做什么的一种方法。”（P12）在人具有选择能力这个基本假设刚刚提出之后，巴纳德话锋一转，人的选择能力是有限的，这是由于他受到各种条件的限制。个人会受到物的限制，个人是一个物理存在，他在A区域干活，同时就不能在B区域干活；个人会受到生物的限制，他有生理特征，一个人难以持续不断地每天大负荷工作16个小时，还能保证质量效率；个人还会受到本身社会因素的限制，他很难同语言不通的人交流技术问题，他很难主动同不喜欢的人一起工作。由于这些自身条件的限制，他必然只具备有限的选择能力，也正是这个原因，个人才选择与他人进行协作，以扩大选择能力，完成单个人不可能完成的任务。当考虑到外界环境的限制时，这种限制当然也可以表达为机会，外界环境既为我们提供了机会，同时也为我们设置了限制。巴纳德从经验推导出来，可以选择的机会太多，人的选择能力同样受到限制。难得巴纳德在上面举了个例子，在雾中海洋小船中醒来的人，看不到任何参照物，就会无所适从，无法选择，不知该往哪个方向去。对于某个企业，如果他的业务稳定，在有限的一两个领域发展，可能人们知道自己该干什么，力量往哪里使，当可选择的机会太多，在十多个的行业都可以发展，都有一定的诱惑，那么很可能人们不知道该做什么，重点在哪里。可以做的事情太多，人们反而乱了方寸、犹犹豫豫。对于职业人也有类似情况，一位身怀绝技的人才，有多家企业追逐他，比之有个地方要就不错了的一般雇员，他会有选择困境，这里也好，那里也好，究竟选择哪家呢。所以巴纳德讲，可能性的有限性是选择的必要条件，我们的企业组织作为分工协作系统，每个层级、每个部门、每个岗位的工作内容都予以适当限定，这才能保证人们在工作中做出合理的选择。对于面临决策的人，巴纳德给出了方法，找出不做某事的理由可以帮助我们清楚做什么，面对海量的事务，有经验的管理者首先会排除一些事情，不去做一些事情，这样他才能集中精力做好另外一些事情。德鲁克也有相似的忠告，在不知道要做什么的时候，我们先要知道我们不做什么。什么都做一点点，面对外部世界的各种诱惑，无所坚守，不能排除掉很多可能性，那就只能任由外界摆布，很难将事情做好，很难达到专业精深的程度。这一切表明，人虽然存在自由意志，但人的自由意志是受到限制的。巴纳德还论述到，“个人主义哲学，即选择和自由意志哲学的最普遍的含义是目的。其相反的哲学，即决定论、行动主义、社会主义的最一般的表现是限制。个人目的的存在，或相信其存在，以及个人受到限制的经验导致了达到目的和克服限制的协作。”（P19）在巴纳德全书的最后部分，还有一小段类似的论述，“无限制地宣扬极端自由，理想的个人主义，自我决定。这种无限制的独断论会妨碍所有的正式协作，除了最明显的直接机会和必需的以外。……无批判地主张集体化、绝对服从、彻底协调。这种无限制的独断论会窒息个人的所有发展，除了不可避免的以外。”（P230）巴纳德的论述到这里，有关自由意志的整体认识基本清楚。个人就是具有有限自由意志的个体。他承认自由意志，同时承认自由意志受到限制，这显然是在决定论和自由论之间做出了一种调和。纯粹极端的自由意志会妨碍正式协作，纯粹极端的决定论会扼杀个人发展，管理需要避免任何一种极端情况，为人与组织找到均衡点。人为了协作必须要建立组织，但建立组织不能扼杀个人的发展。这么简单的一句话放到现实中并不那么简单。是人重要？还是组织重要？我们看到过很多给予人过分自由使得组织一盘散沙的例子，我们也见到过强调绝对服从、一切为了整体的行为带给人怎样的压力。人类社会似乎一直在寻找这个微妙的平衡。巴纳德提出过，根据经验，没有自由意志的人往往是不适于协作的人。他还提出过，无限制地宣扬极端自由会妨碍正式协作，那么到底是哪种情况不适合协作？这个看似前后略有不一致的论述，需要参照一句话才能理解到位，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”是的，过度自由意志会妨碍协作，可是没有自由意志也许能够协作，只能是类似机器人那样地协作，却不能自由地协作，不能良好地协作，不能在发挥个人创造力的更高层级协作。为什么说巴纳德建立的组织理论是有关“人的组织”的理论，这就是原因。这是巴纳德选择的理念，他显然明白无误地表达了自己的理念，他相信自由意志，他的天平倾向于自由意志，这不是一个事实命题，是个价值命题。一般来讲，巴纳德谈论任何事情的时候，都努力采用描述性的方式，力图再现社会、组织、个人的本质图景，他完全把自己的偏好放到一边。在他所有理论论述完毕之后，他才表明自己的信念，他告诉了我们，任何理论都得有些元假设，社会科学理论有价值选择的问题。他的组织理论大厦建立在“有限的自由意志”之上，在自由意志与决定论之间的大片安全地带。这等于告诉我们，如果基本假设是人没有自由意志，人的自由意志是微不足道的，那么，他所建立的组织理论或许不能成立。必须承认巴纳德的巧妙，他提出了自由意志这个哲学概念，可并没有陷入哲学争论思考之中，不进入政治学的争论，没有触碰自由意志的根本命题，没有去定义自由意志是什么。他明白自己的任务——在自由意志的基础上讨论组织问题，只不过有关个人的基本看法决定了他能否建立一个完整的、系统的组织理论，因此他才借用了自由意志哲学概念，并过渡到决策问题上来。在事情的另外一头，有关建立组织的科学问题，他在正式论述决策的时候，有关决策的环境和随机应变主义的理论，有关决策的战略因素理论，有关有限决策技术的问题，他并没有再次强调自由意志，这时不再需要什么哲学思考，元假设已经做出选择，剩下的只是逻辑和科学体系的问题。巴纳德的组织理论一头连接着哲学思考，一头联系着科学体系。在所有管理学的论著中，如果说有一本书可以被称为“管理哲学”，那么恐怕没有比巴纳德的著作更适合的了。管理学长期以来被公认为是一种应用学科，泰勒开辟了管理学的一块科学技术阵地，梅奥开辟了一块社会道德阵地，那么，管理学有没有顶尖的哲学思考呢？管理学的学科基础够不够坚实呢？够不够有力量呢？巴纳德用著作回答了这个问题，“有”。这本管理学领域充满哲学思考和逻辑力量的著作，是管理学这个偏于应用学科的基础理论，有了可靠的元假设，显得我们管理学科不那么“冰冷”，不那么“世俗”。也正因为如此，巴纳德著作和理论令人不大容易读懂，费脑筋，不知所云，这都太正常了。如果我们读康德的《纯粹理性批判》，那会更难以理解，我们读任何一本哲学书，没人会诟病其所采用的语言和表达方式问题，很少有人会说这些深奥的东西没用。人们会默认，这些东西就是难以理解，同时非常有趣，读不懂是自己的问题，达不到那个思维深度。从某种意义上讲，巴纳德的理论甚至更难读懂，它不单需要一定的哲学思考，还需要科学的认知，那是两种思维方式的结合点上的内容，更不用说，理解这些理论还需要经验，体验过组织后产生的那种语言难以表达的感觉。综合来讲，巴纳德的理论不是写给所有人的。因此，想要理解巴纳德带给我们的完整思想和基础理论，想要体验巴纳德带给我们的微妙美感，就不要试图使其通俗化，不要试图使其简单化，进去了就懂，进不去就不懂，这里面没有捷径可走，必须耐心仔细研磨那一个个概念、一句句话，勇敢面对那一个个的思维挑战。最后，为了补充对本章的理解，我们引用哲学领域的一点思考：“我们可以做我们想做的，但不能想我们所想的。”——叔本华“一个人可以按自己的意志行事，但在你生命里的任何特定时间只能明确地意志一件事，而且除了这件以外完全没有其他。”——叔本华“大家都相信自己先天是完全自由的，甚至包括个人行动，而且认为在任何时间都可以开始另一种生活方式。但是后天，从经验上，他会惊讶地发现自己并不自由，而是受制于必需品，而且不顾他的所有决心，他无法改变自己的行为，而这就形成从一个人生命开始到结束的生涯，他必须扮演自己谴责者的角色。”——叔本华“叔本华说，一个人可以做他想要做的，但不能意志他想要意志的。这句话伴随我度过生命所有的际遇，且使我容易顺从他人的行为，即使那些行为让我很烦恼。”——艾尔伯特·爱因斯坦前面15章至此，巴纳德已近建立了一个完整的组织理论体系，这就是现代组织理论的基础。下面进入本书最后一章，我们再谈几句如何去理解巴纳德的理论，如何感知其思想。
（一）情景案例
客户公司的李老板、华总监及市场部孙经理一行三人来到某公司洽谈咨询合作。咨询公司对应的项目组成员进行接待，其中两位是客户服务人员，其他三位分别为品牌实战专家王老师、渠道专家李老师和终端专家龚老师。在洽谈过程中了解到，客户做床垫加工生意，主要给希尔顿、香格里拉等五星级酒店供货，在行业内是很知名的企业，但苦于打不开终端市场，没有中间商渠道，使消费者没有途径购买他们的床垫。随着互联网的兴起，他们也尝试了互联网渠道，有2000多万元的销售额。虽然销量看着很好，但实际上利润很少，大部分都用于支付天猫、淘宝的运营费了。这时渠道专家李老师说：“网络销售的本质就是比价，所以低价竞争必死无疑。贵公司应该走的路线还是开终端门店，然后拓展全国市场。”而终端专家龚老师说道：“终端门店建设是一个长期过程，像罗莱家纺、水星家纺等有1000多家门店，建设好要花几年时间，那时早就没有市场了，何况很多企业现在都在关店。”客户见此状况，一脸茫然，沟通气氛十分尴尬。
四、招商大会门店考察模板
企业最好在成熟的样板市场中召开招商大会，原因是这里有经营管理出色的标杆加盟商，他们的门店可作为连锁企业的标杆门店，招商人员可以事先与标杆加盟商打招呼，在招商大会举办期间带领意向加盟商参观考察门店经营管理情况。招商人员要提前制作客户考察模板，根据招商场景设计招商标准话术。下面我们给大家展示一个客户考察模板。招商大会召开前，企业总部会下达一个通知。主题：招商大会举办期间，招商人员带客户参观考察门店工作情况，相关门店要做好对接工作；具体安排事项：招商人员会带客户到4家门店考察，相关人员确定具体考察路线，门店人员做好接待准备工作，确定如何给客户讲解店面经营管理情况，4家门店的接待人员分别介绍什么内容。一般来说，考察内容不同，讲解的内容也不一样。
三、在线接待能力
相信大家平时会有一个共性，那就是考核一家公司，先会从这家公司的规模来衡量，包括公司经营面积、公司员工、公司上班空间，等等。而我们在网络上很难像线下那样去考察，换句话说，我要买个东西，我不可能为了一个金额很小的订单跑到对方公司去考察。顾客在网上买东西，在心里上至少要找个平衡在心理上至少要找个平衡，这个平衡有没有什么地方可以体现出来呢？当然是有的，这就是店铺的在线接待能力。这里体现在网上你有多少名客服，多少个售前、售中、售后的客服。不要小瞧这么一个环节，因为这是和客户见面之前公司实力的体现及信任的体现。同等条件下，我们可能会选择客服多的，或者工作人员多的，而不会选择客服少的。我们看下图3-1和图3-2的两家店铺，你感觉哪家公司规模大一点呢？图3-1A企业在线接待能力图3-2B企业在线接待能力
三、从KA直营转向三方联销模式
经过近二十年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局发生了重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式，他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来进行销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商不再把大型零售商当作必不可少的生意途径了，对于某个区域市场而言，不再是所有零售商都有必要合作，而是挑选能最大化实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。在这种情况下，调味品厂家和经销商有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，如今供应商完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然的趋势，以前的那种不平衡主要是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高，随着厂商整体经营水平的提升和信息化程度的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法将越来越没有市场，而供应商也将更有能力来应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到；国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。调味品厂商与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及厂家、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着厂商与KA的合作走上了一个快车道。许多调味品厂商在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：-​ 不同区域KA的价格体系不同，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。-​ 大型零售商总是要求与厂家直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。-​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。-​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场、不求陈列位置，按经验、按费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。-​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。-​ 各区域终端销售的产品品类不同，新品或者重点产品不能快速进入终端。-​ 各区域终端导购员基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……对于这些问题，这些调味品厂商深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间展开“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。要解决这个问题，调味品厂商就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系：其一，厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是送货的、赚点配送费而已，这种方式其实将整个运营的负担压在了厂家身上，无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二，厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样整个运营又全部由经销商来承担，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题很大。笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和对成本与效率的兼顾，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由厂家总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求厂家直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。KA三方联销模式包含几项关键要素的组合（详见表4-5），厂家和经销商分别在其中承担着不同的角色。表4-5KA三方联销模式几项关键要素的组合KA合作关键要素承担者贸易条件厂家合同谈判厂家合同签订厂家和经销商分别承担物流配送经销商费用承担厂家和经销商分担财务结算经销商门店维护厂家和经销商（1）谁来确定贸易条件与KA之间的贸易条件由厂家来确定，这样能够从根本上解决各区域之间缺乏策略和统筹的问题。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此前提下才能对贸易条件进行清晰地测算，从而为谈判打下良好的基础。切记：一定要避免在缺乏策略的前提下确定贸易条件，否则必将陷入被动！（2）谁来实施谈判与KA的合同谈判也由厂家来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，主要是由厂家总部的KA重点客户经理来负责；其二，与KA区域分部的谈判，主要是以厂家KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的；其三，与KA门店的谈判，主要是由厂家的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商来进行。（3）谁来签订合同与KA签订合作合同由厂家与经销商共同完成，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，由厂家总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件；其二，与KA签订门店的配送及结算合同，由经销商在厂家与KA签订年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同；其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，由厂家区域KA主管协同区域销售人员来完成。（4）谁来送货物流配送主要由经销商负责完成，其依据是经销商与KA门店签订的合同，由此可以保障厂家在各门店的配送效率。（5）谁来结算与KA的财务结算也是由经销商来完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。（6）谁来承担费用KA合作中产生的市场费用则由厂家和经销商分别承担。市场费用可以采用不同的角度进行区分，如果按照费用性质进行划分，那么市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。在固定费用中又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与厂商的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与厂家的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。根据这样的划分，厂家自己承担条码费、堆头费、导购员工资及管理费等固定费用，以及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用，以及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。（7）谁来维护门店KA门店的维护由厂家和经销商共同完成，其中，厂家重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品厂商可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，经销商既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能获得厂家在策略上的整体统筹与配合，等于在厂家、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，可谓“三方共赢，利益均沾”。
五、为什么“搞定”客户越来越难
我买房子那个故事还有后续：几年之后，我的岳父、岳母打算回湖南老家居住，因为原来的老房子确实太旧，而且没有电梯，我们决定给老人买一套两居室。但是，我和太太实在没时间专门去湖南老家看房子，让老人自己选又不放心，于是我的太太充分发挥了互联网的作用，她先是在地图上选择老房子周边合适的小区，然后通过房屋中介网站一个个看房源，碰到自己喜欢的还能用AI看房。不仅如此，为了降低风险，她还通过老同学打听这些小区物业的口碑和实际情况。最后，选择了满足条件的三套住房。这时，她才电话联系房屋中介人员，在打电话的时候，我听到有些中介想给她介绍其他的房源，被她不客气地拒绝：“不用看其他的，你就带我看这套房子就可以了！”最后，她利用一个周末的时间，飞到湖南老家，两天的时间买下了其中一套房子。在这套房子的购买过程中，我们能够看到，作为一个被联系的房屋中介销售人员，他接触我太太的时候，购买流程实际上已经到了“方案评估”阶段。这就是现在客户正在发生的变化：在互联网高度发达的今天，客户获得信息的手段越来越多，他们在与卖方销售联系之前实际上已经通过各种方式了解了卖方，甚至对卖方提供的产品、服务或解决方案进行了初步评估。因为客户提前做了这些工作，他在心理上会有一种“我很了解你们”的优越感，表现出来“按照我说的做就行了”那种“盛气凌人”的感觉也就不难理解了。如果客户已经完成了对我们公司、产品、服务的了解，希望见面的时候马上进入评估方案阶段甚至直接签署合同，而销售人员还要让他们从头再来一遍，客户自然不乐意。站在乙方销售的角度看，则是“客户越来越难搞定了”。我们再看看下面这个实际业务中的案例：小王是一家物流企业的大客户销售，昨天接到一个当地互联网企业采购部经理的电话，希望他第二天来公司谈一下业务合作，而且透露可能和CEO直接见面。小王高兴坏了，他盯这个客户很长时间了，一直没找到突破口，没想到今儿个天上掉了馅饼，他也没有再细问，直接答应按时赴约。第2天小王信心满满地来到客户会议室，他刚介绍完自己，CEO就说话了：“王经理，我们对贵司已经有了初步的了解，我也问过同行几家公司的老板，他们对你们的服务反馈都不错。您应该也对这个行业和我们这家公司有一些了解，就直接说一下能为我们做什么吧，甚至您直接谈合同的细节都可以！”小王欣喜的同时有点犯傻：“第一次拜访不应该介绍下公司吗？我只准备了公司介绍和一些行业成功案例啊！对于怎么服务这家公司还没有概念啊！”最后小王还是硬着头皮介绍了公司的整体情况，结果那位CEO听了不到一半就不耐烦了，直接打断了小王并再次让他说一下如何服务本公司……结果可想而知，小王错过了这次给予客户好感并有可能快速签单的机会。是这个客户要求更高吗？还是说这个CEO完全不按套路出牌？都不是，是小王没有跟上这位互联网企业CEO的节奏，没能和客户的购买阶段保持同频。当然，小王也可以把客户的购买阶段拉回“发现问题”，毕竟还没有做需求调研，对客户问题还不清楚，但如果小王能够在拜访之前和客户的采购部经理好好聊一下，有意识地了解客户所处的购买阶段和关注点，相信这次见面能够取得更好的效果。从以上两个案例可以看出，客户在不断进化，我们要意识到这一点并与之相适应。在接触客户的时候一定要清楚地了解客户处于哪个购买阶段，这个阶段客户的关注点是什么，然后做出相应的销售动作，保持与客户同频。
五、如何面对缘故客户的反应
八个字：懂得感恩，懂得谅解。我经常听客户说，自己从某个朋友那里买保险是为了人情。如果你刚入行，就有缘故客户支持你，那么除了他需要保险外，更多的是想送你一个人情，那么我们要懂得感恩，都知道起步最难，当你一无所有的时候，愿意相信你、支持你的人，要记住他的好。更多的人可能会让你感到“心寒”，比如不理你、屏蔽你。我们都理解，保险并不是人人都接受的。我们身边不乏认为保险是骗人的人，也有很多“好端端的一个人怎么去卖保险了”的议论，但我们要学会谅解，对于不支持、不理解你的人，不要太在意。虽然说了四个“八个字”，但是没有说出来大家想看到的技巧、方法。我觉得大道至简，特别是在拓客这件事儿上，你过于关注小窍门，会忽略最重要的东西。其实，开拓缘故客户最重要的就是真实表达出自己的想法，展示自己的新身份，承诺的都要实现，不过多打扰，不要太在意结果，会有一些感动，也会有一些拒绝，但都不妨碍你继续走下去。
2．战略重构原理与策略
我们就企业的战略重构原理与策略逐一展开论述。（1）概念说明。战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标，规划战略实施路径，构建对应的战略执行体系。（2）效应遵循：登高效应。登高效应是指登到高处才能看清全局。企业遵循登高效应，是说企业战略重构需要具备战略高度，只有从俯视的角度才能看清行业全貌，企业才能把握战略方向。（3）战略重构的原因。为什么企业需要进行战略重构?我认为主要有以下几个方面的原因：①外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构。②缺乏有效的企业战略，或者是原有企业战略实施效果较差，不能实现企业的发展目标，无法扩大销售规模，利润处于滑坡状态。③企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略无法落地。④企业有更大的战略意图，需要持续构建新的核心竞争力。（4）常见问题。企业进行战略重构的时候经常面临以下几个问题：①企业进行战略重构是一个自上而下的过程，要求企业高级管理人员具备相关的能力及素养，一些企业的高级管理人员在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。以白酒行业为例，一些区域白酒企业在销售额做到3亿元以后，由于管理层的能力跟不上形势的变化，缺乏对企业战略的把握能力，无法提升业绩。②一些中小企业决策者觉得企业战略看上去十分空洞，他们认为制定企业战略是纸上谈兵，一些企业决策者甚至觉得制定企业战略为时过早，就把年度计划当成战略规划，得过且过。③没有永恒不变的竞争优势。当企业依靠原有的竞争优势获得成功后，一些企业决策者认为只要保持这种竞争优势，就可以让企业一直成功，获得“中国名酒”称号的部分企业的决策者就陷入了这种认知误区。④一些企业决策者的错误认知会影响到企业战略的准确性。过于看重眼前利益，或者是自大，这些都是影响战略理性思考的因素，往往导致企业决策者既没有从自身所拥有的资源出发，也没有结合产业发展的状况来制定企业战略。以白酒行业为例，一家企业的决策者在原酒生产规模及储存量都比较低的情况下盲目制定5年内进入“百亿俱乐部”的战略目标。还有一些尚未建立省级“根据地”市场的企业，其决策者急于制定全国化的战略目标。企业需要不断积累资源用于制定战略，只有这样才能形成自己的核心竞争力。企业能否在竞争中占据优势地位，关键在于企业拥有多少资源，可以说资源决定了一家企业在市场中的竞争地位。⑤制定战略关键在于确定方向和选择策略。确定策略关键在于组织资源，落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略，没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当作战略，把战术当作策略，没有树立正确的方向，引导企业确定长远的发展目标。在为企业提供咨询服务的过程中，我们常常见到企业管理人员把企业年度营销计划中的“策略”标榜为“战略”，而对应的“战术”则被其标榜为“策略”。⑥一些企业决策者认为人力资源部门应当负责组织规划，他们没有站在战略的高度进行组织管理。在战略执行体系中，策略层级最关键的工作就是进行组织规划。因为战略决定组织，组织传承战略，做好组织规划是企业战略落地的前提。组织包括组织结构、流程、责权体系三个要素，只有将这三个要素有效地组织起来，才能形成一个完整的组织。如果企业只有组织结构，没有对应的流程和责权，企业战略就无法落地。⑦战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”。一些企业的战略只侧重描述未来，没有舍弃过去的包袱，企业不能结合外部环境和内部效果及时进行战略评价并加以调整。（5）重构方法。具体来说企业重构可以采取以下几种方法：①分析外部环境，明确行业发展趋势。基于外部环境及行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向。②观察企业现行战略的实施效果，分析产生差异的原因。③对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发现体系中存在的漏洞，查找薄弱环节。④评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。
（一）CRM雏形初现
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在这一年，Salesforce成立。但这并不是CRM最早的历史，早在1993年，Siebel就横空出世，创造了全球第一代的CRM工具，从业者称其为CRM的“鼻祖”。如图5-1所示。图5-1Salesforce的发展路径在Siebel还叱咤风云的年代，CRM的核心是让销售团队可以更好地协同工作。具体来看，如果一家公司要去打单，首先涉及的角色是商务人员。商务人员首先思考哪里有商机，然后针对商机写方案，方案写好后就进入第三步的招投标。当然，这里还需要考虑客户是否有预算、有多少预算。这些信息都在一个项目组里共享，最后预测出这个标能挣多少钱。众多这样的标书就组成了销售团队一年的KPI，如此一来，销售人员就可以大致预测今年的KPI能完成多少。如果按这样的情况难以达到KPI标准，就思考是商机不够，还是招投标过程中丢掉的订单太多，又或者是招标之后的实施工作做得不够好，导致回款不够快。让顾问式销售团队、项目式销售团队能做项目协同、信息共享，并且让项目经理尽可能准确预测公司今年的销售完成率，这是Siebel推出的CRM的本质。而在这之后，Salesforce将这套理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。Salesforce之所以能成功，在于它当时抓住了一个核心点——SFA（SalesForceAutomation），而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。 试想一下，如果你的销售过程足够标准化，你的工作结果自然就可以相对准确的预测。当然，其成功与美国本土市场的特性有极大关系，因此当Salesforce的这套理念传到中国时，就出现了“滑铁卢”。
一、品类第一，品牌第二
在差异化营销大行其道的今天，企业都在追求产品创新。产品创新只是创新的表象，真正的源头在于品类，品类的差异是产品之间最大的差异和创新。品类具有极强的消费驱动力，品牌竞争的实质是品类之争。艾·里斯在《品牌起源》一书中提到：消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。这句话对品类的本质分析得非常精准，让消费者产生购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定品类后，才会说出该品类的代表性品牌，即“用品类来思考，用品牌来表达”。购买洗发水，首先是根据实际需求，确定是购买去屑洗发水品类还是柔顺洗发水品类。当我们确定了要选择去屑洗发水品类后才会决定选择哪个品牌，是选择海飞丝，还是清扬及其他去屑洗发水品牌。海飞丝是去屑洗发水的指代，所以我们选择海飞丝品牌；当清扬成为男士去屑洗发水的指代时，我们优先选择了清扬。依托品类打败知名品牌的案例比比皆是，不必说苹果手机打败诺基亚，三流的国产智能手机和一流的诺基亚键盘手机你会选择哪个？毫无疑问，100%的消费者都会选择三流的国产智能手机，这就是品类打败品牌的最好佐证。统一方便面的崛起是诠释品类驱动力的知名案例之一。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家，自从20世纪90年代康师傅率先入主中国大陆地区，并成为方便面行业的领导品牌以来，统一方便面就一直作为替补角色出现在消费者的视野里，屈居行业老二。之后，统一又陆续受到后起之秀的夹击，2003年被华龙（今麦郎）超越，2007年被白象挤出前三甲。一直到2011年，统一方便面的销售额只能排在行业第四位，位居康师傅、白象、今麦郎之后。这个状况直到统一推出了老坛酸菜牛肉面才得以改变。2008年，统一老坛酸菜牛肉面首先作为一个地区性的产品在四川上市，反响良好，随后，统一将其推向全国。2009年，统一老坛酸菜牛肉面的销售额达到5亿元，在全国口味排行榜中位居第四。2010年，销售额迅速蹿升到20亿元。2012年开始，统一方便面从行业第四位跃居第二位。据康师傅、统一发布的2012年的年报显示，康师傅2012年方便面的销售收入达到245.92亿元，占市场整体销售收入的56.4%，而统一方便面2012年也达到72.69亿元，占市场整体销售收入的15.8%。其中，统一老坛酸菜牛肉面单品就达到40亿元。根据AC尼尔森的统计数据，统一老坛酸菜牛肉面更是占据整个酸菜面市场60%的份额。统一老坛酸菜牛肉面的崛起，让统一超过了今麦郎和白象，重回中国方便面市场老二的位子。统一翻身，并不是因为统一的品牌力在这几年里迅速提升，也不是因为统一的渠道比以前更完善了，统一还是那个统一，统一的渠道还是那个渠道，唯一不同的是统一推出了老坛酸菜牛肉面这个全新的品类，打破了红烧牛肉面一统天下的局面，激活了消费者的需求和欲望，释放出强劲的消费力。
三、什么是销售薪酬激励计划
销售人员的直接现金收入主要来自销售薪酬激励计划。销售薪酬激励计划是一个结构化的方案，如图3所示，通常包括：​ 销售人员的基本薪资​ 实现业绩目标可获得的激励薪酬​ 超越业绩目标可获得的额外激励薪酬​ 定义绩效和激励薪酬之间关系的激励机制​ 有时候，还会包括针对特定情况和目标的特殊激励图3销售薪酬激励计划毋庸讳言，销售薪酬激励计划始终是销售薪酬最核心的要素。心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，很好地解释了销售薪酬激励计划对销售人员的激励作用。如图4所示，期望理论可以公式表示：激励作用=期望值×有效性×效价​ 期望值反映努力与绩效之间的关系，是个人对通过努力可以多大程度达到绩效目标的预期。例如，“如果目标明确，我努力付出，会达到预期的结果”“如果我比别人更努力，会实现更好的业绩”。通常，这种预期是基于个人过去的经验、能力、自信和对绩效目标难度的感知。​ 有效性反映预期绩效与回报之间的关系，是个人对绩效目标实现后可获得的回报的认知。例如，“如果我超额完成目标，会获得更多的奖金”“如果我取得了成绩，将得到升职奖励”。期望回报可能是薪资、晋升、认可或成就感等形式。当回报模糊或不确定，或者不同绩效水平的回报相同时，有效性会降低。​ 效价是回报对个人的独特价值，也就是个人想得到某种回报。例如，“我喜欢更高的头衔”“我渴望更高的收入”。效价体现个人的需求、目标、偏好和价值观。在一个精心设计的销售薪酬激励计划中，这三个变量共同发挥作用，将激励效果最大化。销售薪酬激励计划，包含销售人员需要实现的业绩目标和实现目标后确切的激励收益。对销售人员来说，努力的结果越可能实现，回报越确定，计划产生的激励效果就越大。图4期望理论与销售薪酬激励计划
  
    
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