经过近二十年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局发生了重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式，他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来进行销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商不再把大型零售商当作必不可少的生意途径了，对于某个区域市场而言，不再是所有零售商都有必要合作，而是挑选能最大化实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。

在这种情况下，调味品厂家和经销商有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，如今供应商完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然的趋势，以前的那种不平衡主要是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高，随着厂商整体经营水平的提升和信息化程度的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法将越来越没有市场，而供应商也将更有能力来应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到；国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。

调味品厂商与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及厂家、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着厂商与KA的合作走上了一个快车道。

许多调味品厂商在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：

-​ 不同区域KA的价格体系不同，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。

-​ 大型零售商总是要求与厂家直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。

-​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。

-​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场、不求陈列位置，按经验、按费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。

-​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。

-​ 各区域终端销售的产品品类不同，新品或者重点产品不能快速进入终端。

-​ 各区域终端导购员基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……

对于这些问题，这些调味品厂商深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间展开“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。要解决这个问题，调味品厂商就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。

一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系：其一，厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是送货的、赚点配送费而已，这种方式其实将整个运营的负担压在了厂家身上，无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二，厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样整个运营又全部由经销商来承担，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题很大。

笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和对成本与效率的兼顾，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由厂家总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求厂家直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。

KA三方联销模式包含几项关键要素的组合（详见表4-5），厂家和经销商分别在其中承担着不同的角色。

表4-5 KA三方联销模式几项关键要素的组合

（1）谁来确定贸易条件

与KA之间的贸易条件由厂家来确定，这样能够从根本上解决各区域之间缺乏策略和统筹的问题。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此前提下才能对贸易条件进行清晰地测算，从而为谈判打下良好的基础。切记：一定要避免在缺乏策略的前提下确定贸易条件，否则必将陷入被动！

（2）谁来实施谈判

与KA的合同谈判也由厂家来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，主要是由厂家总部的KA重点客户经理来负责；其二，与KA区域分部的谈判，主要是以厂家KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的；其三，与KA门店的谈判，主要是由厂家的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商来进行。

（3）谁来签订合同

与KA签订合作合同由厂家与经销商共同完成，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，由厂家总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件；其二，与KA签订门店的配送及结算合同，由经销商在厂家与KA签订年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同；其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，由厂家区域KA主管协同区域销售人员来完成。

（4）谁来送货

物流配送主要由经销商负责完成，其依据是经销商与KA门店签订的合同，由此可以保障厂家在各门店的配送效率。

（5）谁来结算

与KA的财务结算也是由经销商来完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。

（6）谁来承担费用

KA合作中产生的市场费用则由厂家和经销商分别承担。市场费用可以采用不同的角度进行区分，如果按照费用性质进行划分，那么市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。在固定费用中又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与厂商的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与厂家的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。

根据这样的划分，厂家自己承担条码费、堆头费、导购员工资及管理费等固定费用，以及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用，以及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。

（7）谁来维护门店

KA门店的维护由厂家和经销商共同完成，其中，厂家重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。

通过“KA三方联销模式”的导入，调味品厂商可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，经销商既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能获得厂家在策略上的整体统筹与配合，等于在厂家、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，可谓“三方共赢，利益均沾”。