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翻译
天地开辟之初，这就是诞生天下万物的母体。既然得到母体，以此就知道孩子的来源。既然知道了孩子，又能守护孩子的出生母体，这样就终身都不会有危险。把身体的孔穴封闭，将进出的大门关上，就一辈子都不会疲于奔命。到处是与外界的联系，为政事奔波作为，一辈子都脱不开麻烦。所以，能察觉细小的孔穴，这就是明见；坚持柔弱之道，这就叫有力量；用光照亮道路，又知道回归到光的来源，就不会带来灾祸，这就叫遵循规律办事。

2.​ 预算的制定方式

图11-1供应链预算内容概况图如图11-1所示，企业财务预算是预测和决策的，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金做出具体安排。通过财务预算对企业内部各部门、各单位和各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。从预算的目标可以看出，预算的制定方式是按目的开展的，它的整个预算思路及各预算之间的关系如图11-2所示。图11-2全面预算体系中各项预算之间的关系结构（1）销售预算的制定。销售预算是指为销售活动编制的预算，是总预算的基础，同其他各项预算之间，在不同程度上有着直接或间接的相互关系。销售预算一经确定，就成为生产预算及各项生产成本预算等的编制依据。它的制定依据源于企业的目标利润，通过利润反推企业各产品的销售预算（销售额、销量）和销售管理费用。业务部所制定的销售预算，除了根据自身的销售策略及企业内部重点推广的产品来制定外，还需要考虑企业发展的一些自主研发的战略性产品。这样既可以让生产有保障供应的能力，也能促使企业的研发能力得到提升，加快新产品的投入，保持企业的市场动力。在整个销售预算的制定过程中，经过多次的调整才能最终达成与企业的目标利润相匹配的销售预算。因为它不但会考虑业务部的业务推广与销售能力，还会考虑企业的发展计划，以及企业所能提供的支持性资源。在落实与实现销售预算的过程中所产生的一切费用，如销售人员的工资、提成、津贴、差旅费、销售会议费、展会费、通信费等，都属于销售管理费用。总的来说，一方面，销售预算为其他预算提供了基础；另一方面，销售预算本身就可以有对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置的，公司的战略目标会根据环境变化而调整。所以，预算不是一成不变的。我们应随市场变化，预算并不是一项约束条件，而是一个应付挑战的武器。产品销售预算制定如表11-2所示。表11-2产品销售预算制定表类别产品线产品牌号客户名称1月（t）2月（t）3月（t）4月（t）5月（t）6月（t）7月（t）8月（t）9月（t）10月（t）11月（t）12月（t）战略性产品××产品线P1A201530255035402015253040P2B506280406045106030253050P3C153020503525204015302540（2）生产预算的制定。生产预算是为满足预算期的销量所需的资源而制定的。计划期间，除必须有足够的产品以供销售外，还必须考虑计划期期初和期末存货的预计水平，避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。生产预算制定后，生产部门及与其相关的一些支持性部门，还需要根据各自的能力去评估能否达成生产预算目标。首先，生产部门根据自身所生产的所有产品的生产预算与生产产能做对比，对于不能满足的生产预算量确定是通过调整销售预算来解决，还是通过扩产或寻求外加工的方式解决。其次，生产支持性部门对生产预算量再进行一次确认，依据部门自身的能力考量能否保证生产的正常进行，促使产能得到保障。若无法保障，生产部门人员可以向预算小组提出修订销售预算，或内部通过考虑提高生产能力解决；如若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。（3）附属生产预算的制定。生产总量的需要制定后，企业就可以制定附属生产预算，附属生产预算主要涵盖直接材料预算、人工成本预算、制造费用预算。​ 直接材料预算的制定。直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。直接材料预计采购量=预计生产量×单位产品材料用量+预期期末直接材料存货-预期期初直接材料存货直接材料预计采购量=预计生产需用量+预期期末直接材料存货-预期期初直接材料存货直接材料预计采购金额=预计材料采购量×预计材料单价为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。​ 直接人工预算的制定。直接人工预算是根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时及相应的成本。直接人工成本可以从人力资源部获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工及生产量，就可编制直接人工预算。对于制造业来说，直接人工更多的是指跟产品生产直接关联的人员，比如工人、产线主管。对于生产经理、为之服务的公用工程人员、厂长、仓储人员等人工预算，都需要按照产线进行分摊。​ 制造费用的预算的制定。制造费用是在直接材料和直接人工以外，为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、长期生产能力、企业财务政策、生产车间的特点和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用和固定性制造费用。变动性制造费用通常包括维修费、直接维修材料、间接维修材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些是可变的具体项目，并选择成本分配的基础。固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，它们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。生产费用预算如表11-3所示。表11-3生产费用预算表费用项目二级科目三级科目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11朋12月与业务直接相关费用机物料消耗机物料消耗水费水费电费电费蒸汽费蒸汽费与人相关费用工资工资年终奖福利费福利费住房公积金住房公积金培训费培训费社会保险费养老、失业、工伤、医疗、生育日常行政费用办公费办公用品费与资产相关费用修理费修理费低值易耗品低值易耗品租赁费租赁费与安全环保相关费用劳动保护费劳动保护费环境保护费排污费（4）产品成本预算、现金预算、资金支出预算的制定。根据前面三项的预算制定，从而核算出用于指导企业运营的一系列财务数据报表：预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。根据不同的资金预测量制定不同的资金周转方式及投资方向，一切需要支出的资金均有预算做铺垫，让企业时刻处于资金“健康”状态。通过上面各预算之间的关系及其制定方式，加上预算制定的特点，各部分预算在制定过程中都需要按照自身的目标，通过针对目标的实施所制定的措施来开展预算的制定工作。企业内部有其制定预算的一套规则与流程，如图11-3所示。图11-3预算管理流程图在整个预算制定的过程中，还需要注意以下事项：​ 预算编制总指导方针：符合公司战略目标，通过不断提高研发水平、劳动生产率取得长期竞争优势，通过核心业务增长和改善成本结构实现公司和员工的双赢。预算的编制要按照客观、合理和真实性、前瞻性的原则，“自上而下”和“自下而上”相结合的方式进行。​ 预算年度的设定，每个企业有自己的需求，比如很多企业自公历1月1日至12月31日为一个预算年度，并逐步实施季度滚动预算和月度滚动预算.年度预算编制时间为一般为新的预算年度开启前的四个月开始，预算年度开启前审批下发给各部门执行。​ 预算内容：包括销售预算、生产预算、采购预算、资金预算、费用预算、固定资产预算、技术研发预算、财务指标预算等。预算既包含货币量或实物量指标的预算，又包含预算分析、预算实施方案等。​ 对于费用预算，如核心业务没有取得显著增长，管理费用和固定费用增长仅限于固定工资由于物价指数和人才竞争的上涨部分，或经过专门批准的战略性策略的增加（如进入新领域、建立新的销售队伍、准备发动营销运动而产生的费用等）。​ 预算编制方法：综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法，分级编制、逐级汇总、综合平衡。​ 预算评审及审议批准：对于各部门编制的预算，财务部应组织预算咨询机构和相应责任中心进行评审。预算评审内容包括各责任中心预算是否符合企业经营目标、对预算可行性分析是否有力和透彻、保障预算完成的实施方案是否合适等。
（十）坚决守住18亿亩耕地红线——非法占用农地罪
主要表现施工过程中违反土地管理法规，非法占用耕地、林地等农用地，改变被占用土地用途，数量较大，造成耕地、林地等农用地大量毁坏。法律后果占用数量较大，造成耕地、林地等农用地大量毁坏，将构成非法占用农地罪，处五年以下有期徒刑或拘役，并处或单处罚金。防控措施（1）项目前期阶段，审核建设单位项目用地审批手续，核实土地用途，按照用地审批要求用地，不得违法侵占，不得“少批多占”，不得随意改变土地用途。（2）在未办理林地或农用地征占使用审批手续的情况下，避免提前进场施工或建设临时房屋、堆料弃渣、破坏耕地等行为。
2.授权：团队管理的核心
“让专业的人去做专业的事”，这句话在工业品市场部的团队管理中体现得淋漓尽致。工业品市场部涉及的专业横跨面比较宽，尽管每个成员都是一专多能的个中好手，但在人手有限的情况下，市场部负责人需要根据成员专长进行明确授权与分工。（1）授权的好处收获部门成长：积极向团队成员授权，可以让部门负责人有更多时间用于战略层面的思考和规划，有助于强化工业品市场部在企业发展中所发挥的作用，有利于团队成长和发展。收获个人成长：积极向团队成员授权，可以给团队成员带来更强的成就感和使命感，有效提升团队工作主动性和成员士气，是定制化培养和训练团队成员最直接高效的方法。收获效率增长：恰当合理的信任和授权，还可以使部门负责人赢得团队成员的尊重和发自内心的尊崇，创造一种积极向上、融洽和谐的人性化工作氛围，大大提高工作效率。（2）授权的方法工业品市场部负责人向团队成员授权需要符合“四大原则”： 选择合适的人：要和被授权人做充分沟通，清晰阐明要授权的事项的主要内容，及其在部门工作中的重要性，并说明为什么要授权给他和征求其意见。选择恰当的时间：需要长期进行和维护的工作授权一般选择在新年度工作开始前，在部门结构调整和人员变动时；而短期和临时性的工作授权可以在部门例会等时间点确立。授权恰当的事项：能够授权给团队成员的事项一般符合SMART原则：目标要清晰明确，易于让被授权人准确理解；目标要能够量化，一般可作为绩效考核的依据；目标和期待要恰当，过高和过低的预期都会导致事与愿违；要让授权人有收获和成长，以让其能够全程保持较高的热情和主动性；要明确考核和出成果的时间节点。遵循适当的程序：授权是部门管理中技巧性很强的一项工作，不但要选择人、时间、事项，还要有相适应的控制和监管程序，以帮助团队成员顺利实现从“协助—有限授权（过程监控和针对性培训）—完全授权（成果监控）”的转变。流程固化是工业品市场部提高工作效率的最佳方法，而授权是工业品市场部得以高效成长的最佳途径，也是工业品市场部拥有不断成长潜力的“核动力”。
二、某包装印刷公司流程治理实践案例
案例背景：某包装印刷企业于2016年开始导入流程管理体系建设，该企业最近几年一直在国内销售额排名前三，特别是在电子产品包装领域，更是在国内市场上遥遥领先。公司当时已经在筹备上市，2016年将是上市的关键一年，公司需要在销售额上有所突破，并需要先进的管理体系来支撑上市后的公司运作。在此背景下，该公司开始考虑建流程管理体系。案例详述：该公司在全球有2万多员工，20多家分公司，总部在深圳，各分公司管理水平不一致，没有办法一下子全部导入流程管理体系，而该公司缺乏专业的流程管理团队，因此，该公司高层拟定了两条路径开始构建流程管理体系：一．业务线的流程治理之路：在业务线中，高层特别关注营销模块，希望通过营销模块的流程变革，能有效促进销售额的增长，并规范营销模块的业务流程；基于此目的，高层非常重视营销模块的流程变革，请了国内一家知名的咨询公司来开展这个项目。特别要说明的是，在请咨询公司前，该公司还没有成立任何流程管理相关的组织，也就是说业务流程变革项目走在流程管理体系建设的前面。咨询公司进场后，调研了公司营销模块存在的一些问题：第一，没有营销战略，基本上是根据市场需求在不停的调整变化，而缺乏明确战略也导致了营销资源的分配不合理，有限的资源没有侧重在重点客户上；第二，营销模块内部不协调不统一，不同的营销部门可能会争取同一各客户，而同一家客户有不同的分公司，营销模块内部也没有统一协调资源来跟踪服务好客户；第三，营销内部岗位、职责不明确，导致管理不规范。营销业务员的岗位与职责划分不清楚，有的是客服专员，有的是营销经理，还有的是客户技术员，岗位层级，待遇都有很大差别，内部管理不规范；第四，营销绩效管理不规范。从营销总监到营销业务员，每月都是拿固定工资，只有年底时才有年终绩效，而且绩效分配缺乏明确依据，导致市场开发积极性不高；第五，同其他模块的业务对接不顺畅。营销模块需要同研发、供应链进行对接，但是缺乏规范的对接流程，很多业务的衔接要靠营销业务员的个人沟通才能完成，导致业务员不得不投入太多精力到公司内部。针对以上问题，咨询公司经过调研，并对标华为后给出了LTC（从线索到回款）的业务架构，如下：基于此业务架构，同步做了一些制度保障，比如销售预算、销售绩效激励，客户分级分类等制度保障，另外成立了市场管理部，对营销内部进行资源统筹协调，然后根据业务架构展开流程规划，后面共完成了28个核心流程，基本覆盖了营销模块的所有业务。最后在流程建设的基础上导入了CRM系统，经过将近6个月的LTC流程变革加上CRM系统导入，营销模块的业务变革取得了阶段性成果，并促进公司当年销售额增长了30%，在当年下半年，公司顺利在深圳中小板上市。主要取得的成果有：1.新建28个业务流程：2.流程改善前后对比：3.未来应用规划：1）LTC流程已经打好了基础，后面将复制推广到各分公司，事业部，这样才能让流程成果最终落地到基层，更好的让流程运营推广，真正为业务创造价值；2）CRM系统复制推广，并将CRM打造成一个集中应用平台，不仅能传递流程信息，更能处理一些销售大数据，为销售运营提供合理决策。以上是业务线条的流程治理成果，作为流程变革项目，所产生的成果需要落地，而落地需要依靠流程管理体系建设，只有通过流程管理体系持续运营，才能保证营销模块的流程治理成果能有效落地，并不断的持续更新优化。二．流程管理体系建设之路：刚开始公司并没有成立流程管理部，而是以流程管理项目小组的名义慢慢过渡，在新聘请流程管理专家的努力下，公司慢慢组建团队，有限的参与到LTC流程变革项目中。出于对民营企业文化的尊重，流程管理团队是谨慎前行的。选择了LTC项目和一家分公司的供应链流程改进项目，两个项目同时进行，在流程变革项目推进的同时，潜移默化的导入流程管理规则，最终在当年总结了一些流程管理的工作经验，主要的实施方案有：1.以变革项目为触手，深入业务流程建设。作为一家从没有接触过流程管理的民营企业来说，如果一开始就大张旗鼓的开展流程建设，难以取得业务部门的支持，所以这家企业一开始并没有大张旗鼓的开展流程建设工作。但是通过流程变革项目，是集中公司资源，并且高层领导都很关注，通过这样的项目建设流程，能够快速有效的产出流程建设成果。2.谨慎选择变革项目，确定流程变革项目涉及范围。除了开展受到公司高层重视的大型流程变革项目外，还在一些变革意愿较强的分公司开展了供应链的局部流程变革项目，项目范围限制在供应链的核心模块--计划流程改进。另外，在其他一些分公司，也开展了一些研发相关的局部流程改进，都没有大张旗鼓的开展流程变革项目，希望通过局部改善，取得一些成果后复制推广到其他公司，这样才能更好的增加大家对流程改进的信心。3.流程管理团队建设。流程管理团队是从零到一开始建设，逐渐扩展到10个人的流程管理团队，主要工作内容是两方面，一是承接一些流程变革项目，二是开展流程管理机制建设。流程管理团队成员一半来自外部招聘，另一半来自内部人员调动，这样既保证了外部经验的导入，也能让内部员工成长，结合企业实际状况，谨慎的开展流程管理体系建设。4.正式开始流程管理体系建设。经过一些流程变革项目的开展，业务流程建设已经取得了一定成果，但是流程管理体系建设一直进展缓慢，为了让流程管理体系快速落地，公司在2017年底导入了以构建公司整体业务架构和流程管理机制建设的体系建设项目，请了一家华为系的咨询公司来辅导该项目。在咨询公司的帮助下，完成了集团整体业务架构框架，并选择框架中的研发模块进行流程与组织变革为试点模块，同时，流程管理的业务架构、核心流程、组织等进行了规范和完善，最终通过一款流程与制度管理软件，将所有成果固化。当时输出的集团整体业务架构如下：通过业务架构的确定，明确了业务流程将来的建设规划，并通过业务架构向上承接战略，向下开展流程、组织、绩效、IT等领域的体系建设。并确定了业务逻辑关系图如下：以上是从业务角度进行整体架构和流程规划，有了这样的基础，流程建设才能更好的同业务融合。而流程管理，也是通过业务架构的方式进行了明确：基于业务架构，改进了流程管理组织：后面将要开展的工作是将业务架构的规划，与流程管理体系的规划深入到各分公司，各一线基层部门，这样流程管理体系就能开始持续运作了。不过，非常遗憾的是，2018年初，集团高层进行了新一轮的人事调整，原来的信息中心合并了流程中心，原来的信息总监担任流程与IT管理总监，由于该总监的IT背景，流程管理的职能被弱化，后面没有再深入开展流程管理体系建设工作，主要以IT建设项目工作为主，而流程管理团队转型为专门为IT项目服务的业务架构师。案例总结：虽然该公司的流程治理案例不能算是很成功，但还是有一些经验值得我们借鉴的：第一，该公司初期的流程治理策略是成功的，虽然当时还没有流程治理的理念，但是所采取的一些措施都非常符合我们本书中的流程治理理论与实施策略。我们能从该案例中吸取的主要经验是以业务流程建设为主线，在业务流程建设取得一定成果后再导入流程管理体系的机制，这样缓慢推进，是比较稳妥的路线。第二，在业务流程建设项目中，也可以称为流程变革项目，最好的落地固化方式，还是IT系统。比如LTC流程，如果没有CRM系统来承接的话，该流程变革的项目成果一定会大打折扣。尤其是对一些流程管理基础薄弱的企业，流程意识缺乏的情况下，只有通过IT系统倒逼大家改变工作习惯，才能让流程更好的落地；第三，谨慎确定业务流程变革项目范围。对流程管理基础薄弱的企业，流程变革改进的意愿是衡量是否开展流程变革项目的主要因素，因此我们同各分公司的总经理沟通后，谨慎选择了变革意愿强的业务模块，并控制业务变革项目范围，尽量不要涉及面太广，以免项目遭到太大的阻力。第四，流程管理团队的建立到优化，需要一个缓慢推进的过程。刚开始不需要组建一个完善的流程管理团队，要根据流程管理工作的需要，主要是业务流程变革项目的需要来配置人员，这样可以确保人力成本控制，也可以专门的培养流程管理专业人才，多通过流程变革项目掌握流程管理的理论方法工具，也可以通过流程变革项目，多了解公司的实际情况。这样，在时机成熟后，对流程管理团队进行优化的时候，可以更好的进行人才资源配置。第五，业务架构的规划对流程治理的帮助很大。本案例中不管是业务流程项目还是流程管理体系建设，首先要做的工作是业务架构规划，依据业务架构规划做好流程框架，以及做好组织优化，等等，只有规划出的方案才是科学合理的，才不能总是被问题牵着走，要从根本上，体系上解决问题，而业务架构规划是一个很好的工具。以上是对流程治理建设有帮助的成功经验，除了这些经验外，还有一些问题，也是我们后面再开展流程治理时需要借鉴的，这些问题包括：第一，高层的支持对流程治理的影响因素非常关键。一开始我们进行的LTC流程变革项目，是董事长的直接支持下，才能顺利开展这个项目，这也是公司成立二十年来，做的最大的一个变革项目，从这个角度来看，正是高层对战略转型的支持，对管理改进的渴望，才有了这个变革项目。正是在董事长，包括主管营销的副总裁的支持下，整合了公司资源，在六个月的时间里完成了流程设计与IT开发，更重要的是，无论流程还是IT系统，最终在领导的支持下，都开始落地了，后面慢慢改变大家的习惯，LTC流程才最终固化下来。这对一家从来没有接触过流程管理的企业来说，是非常不容易的。后面在做供应链流程变革的时候，由于高层支持不够，所取得成就非常有限。第二，普遍缺乏流程意识，人的思维习惯很难改变。在构建流程方案的时候，我们在财务部遇到了非常大的阻力。比如关于营销费用预算和报销流程，我们设计流程的时候，认为财务就应该只有一个节点，但是财务经理坚持要三个节点，她认为需要财务专员到财务经理，再到财务总监都要审批，这在我们看来完全没有必要，但是财务坚持，而财务部属于老板娘分管，谁也没办法改变她们，最终我们为了让流程落地，只能妥协同意了。而因为财务三个节点，这个流程时效至少比原先设计的流程要慢一周以上。第三，专业人才的缺乏影响流程建设质量。由于LTC项目开展的很匆忙，流程管理专业人才不足，咨询公司力量也有限，项目组里做业务流程设计的人都是一线业务人员，他们对业务很熟悉，但是要用流程管理的专业工具和方法来设计流程，他们很不适应，虽然我们开展了很多培训和辅导，但是他们的思维习惯和工作方式难以一下子改变，为此我们付出了很多努力，甚至在迫不得已的情况下，我们会帮他们写流程文件。第四，流程管理标准化机制的缺失。由于流程管理基础薄弱，最开始开展流程管理变革项目时，缺乏标准的流程文件模板，流程图的表达方式也不统一，也缺乏流程审批和发布的平台，只能依靠人工对接，面对面的沟通，这样既浪费精力，效果也不好。所以，项目组的流程辅导人员花了很多精力在流程标准化应用中。以上问题，相信在很多流程管理不成熟的企业都会遇到，这也是很正常的，流程管理的成熟需要一个过程，上升到流程治理的角度更需要流程管理与其他管理要素的集成，这对管理体系的集成要求更高。所以我们从案例中，一方面要肯定它所取得的成果和实践经验，另一方面也要正视其存在的问题。在流程治理体系建设中，尽量规避这类问题，少走弯路。
二、教学案例
案例部分：符合情景、任务、行为和结果表述逻辑，包括主、副标题，案例背景信息，事情经过，案例问题，解决对策，案例结果。问题部分：聚焦案例，应用ORID问题设计逻辑。知识技能：（1）所有知识和技能均来自案例中的经验和教训的萃取。（2）萃取的知识技能符合金字塔呈现结构，并符合时间、空间或程度等表述逻辑。（3）知识全面完整，满足真实工作场景的应用需要。应用场景：知识技能有真实的应用场景。
第五节 突破的关键
一、经营突破，把机会变成战略既然机会不是错，那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢？问题的关键在哪里？问题的关键在于：如果有机会却不能够迅速取得经营突破，将机会变成业绩的话，机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩，有了现金流入，却不能变成市场优势，确立品牌与市场地位，那么也是昙花一现。就像那些企业一样，抓住了一个市场需求机会，依靠一个产品或者广告，赚到了第一桶金，但并没有乘胜树立品牌和在产业中的市场地位，没过几年，就会落伍或者销声匿迹。企业如果取得了市场优势，但没有建设组织优势，如洞察未来的战略变革能力、品牌、渠道、技术研发、梯队、管理体系、文化等，那就只能独领风骚十几年了。品牌与市场地位的持续巩固依靠的是组织能力，组织的基业长青依靠的也是组织能力。因此，企业在抓住机会之后，经营突破就是一个核心命题，突破就是战略。机会必须转化为业绩，转变成市场优势和组织优势，这个机会才是真正的机会。二、关键在于“选择”和“能力”为什么有的企业多元化成功了，而有的失败了呢？企业多元化成功有三个关键点:主业健康、机会质量和领军团队。这三个关键点适用于任何机会地突破，主业健康和机会质量是选择的问题，领军团队是能力的问题。（一）选择主业健康，也就是说有根据地，有后方，有产粮基地。如果企业没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多元化发展，就等于还没有学会走，就要跑了。这样的多元化发展首要的不是如何多元化的问题，而是“选择”主业的问题，要尽快形成主业——有规模的根据地，形成一个现金流入的良性循环，不然，投入大，获利少。机会质量，显然，如果不是一个有良好成长性的机会，傻瓜也不会做。但问题在于当时认为它是一个成长性的机会，没有预见到这是一个伪成长机会，没过几年，市场就开始过剩，这个机会并不具备“未来成长性”。因此，机会确实要进行“选择”，不然，“机会”就会变成“成长的陷阱”。当然，机会选择之后，企业必须想清楚盈利模式和战略路径，否则，满怀热情的干了好长时间，仍然找不到突破口，或者盈利情况不理想，这时，机会又变成“成长的陷阱”了。（二）能力——领军团队及专业队伍战略方针决定之后，成功的关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其当企业进入一个新产业想要做活、做大、做强时，首先就要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”，哪来的“版图”。其实，很多机会没有做成功关键不是缺乏专业人才，也不是缺乏“职业经理人”，而是缺乏“准企业家”。机会的突破，不是专业问题，而是如何经营的问题，所以企业要有一个“企业家”或者是一个“商人”，而不是“职业经理人”。企业发展到二次创业阶段，一个关键命题就是要由一个企业家发展为一个“准企业家团队”，而组织管理功能要由单一企业的管理功能，转向多业务单元管理的功能（集团管理功能）。这一转型如图1-1所示：  图1-1企业转型 诚然，专业人才队伍也是一个关键，只不过“千军易得，一将难求”，但是有了领军团队之后，领军团队会更有效地建设和组织专业人才队伍。因此，笔者把领军团队放在了一个关键的位置。三、动力保障：组织体制和管理机制做了“选择”，有了“能力”，剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制。有了领军团队之后，如何有效地激发领军团队的活力与创造力，就是一个关键问题了。不然，创造力没有激活，不但浪费了人才，也浪费了企业战略时机！那么，如何有效地激发领军团队及员工队伍的激情，充分发挥他们的能力呢？这就是体制与机制的问题，构建一个能激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制，是这个阶段管理建设的核心。首先，企业必须建立经营层责权利体系，责是目标考核，权是分权手册，利是激励方案。明确责权利，是激发经营活力的核心。经营层的动力体系，如同一辆汽车的发动机和油料。其次，汽车有了发动机和油料，但没有道路和交通规则，终究会出事，而且从长期和整体来看，效率也一定是低的。组织体制要解决的问题，就是建立一个既放权，又有序，还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱，一抓就死”的怪圈，那么，我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点，采取正确的方法，才能有效突破这个怪圈。最后，我们需要正确理解员工动力系统，建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制。我们经常会看到薪酬、考核变革之后，员工没有增加活力反而是增加了抱怨，就在于动力机制是一个系统，每一个部分都有其本质性的规律和作用，只有理解了动力机制这一系统，我们就理解了如何激发广大员工的活力，明白了一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务，才能真正起到激发员工活力的作用。四、总结：战略——领军人物——体系保障机会不是“陷阱”，关键是要突破，而突破的关键在于“选择”和“领军人物”，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素，笔者总结出一个框架，如图1-2所示。           图1-2走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑 那么如何进行战略选择，如何理解商业模式和战略路径，领军人物为什么重要，有什么样的标准？如何打造领军人物？为什么企业经营这么多年缺乏领军人物？如何理解组织体制，如何走出“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发经营者的野性，又保证组织的凝聚力？如何理解动力机制系统？如何正确地建设动力机制，确保管理是为经营服务，管理能够真正地激发员工活力呢？企业只有完成这些系统思考——“想清楚”，才能有序地推动企业的转型，实现质的飞跃。在后面的章节中我会逐一阐述对这些问题的理解。但在阐述之前，笔者想先树立起“走出困境”应秉承的关键理念，树立这些正确的理念，是走出困境的前提。
1.营销的变与不变
《执行官》：你以及你所在的科特勒咨询公司一直以来从事战略营销咨询。在你看来，面临转型的中国市场营销呈现出什么发展趋势？曹虎：这其实是一个很宏大的问题。我们每年基本上要服务几十家国内的企业、政府机构。在此过程中，我们的关注层面，一方面是微观的，也就是对具体公司的业务；一方面是宏观和中观，即区域和整个业界趋势的研究。如果把营销的发展总结成三个趋势，我觉得可以归纳如下：第一，营销越来越多地从偏重于从产品功能、体验到偏重价值观的导向，就像科特勒先生指出的从营销1.0、2.0向3.0这个方向来转变。第二，无论做多少传播，营销的核心是看你能否真正为顾客、为客户创造独特的价值。现在营销的核心就是如何能够创造持续的、终身的顾客价值。在此过程当中，产品差异化成了我们关注的重点。如何寻找差异化的价值、差异化的定位、差异化的品牌形象成了当今营销的趋势。第三，如何到达受众。一方面是线下渠道的整合趋势，超级连锁占了整个零售份额的50~40%以上；另一方面是越来越多线上的“连锁”，像淘宝、京东占了非常多的分销份额。但同时，我们也看到越来越多的消费者细分。他们的时间、金钱及生活方式的差异化，导致他们在选择购物的品类存在多元化、长尾化特征，消费者市场细分空前多样化。也就是说，我们目前一方面面对的是渠道的高度整合，另一方面又面对着消费者的高度细分。在这样一个“精神分裂”的状态，企业能不能适应？《执行官》：水平营销、情怀营销、战略营销、内容营销、娱乐营销、爆品营销……当前营销的概念层出不穷，令人感叹自己的进步赶不上思想更新的速度，更遑论实践。你对当前碎片化时代的大多数中国企业的建议是什么？曹虎：无论是情怀营销、水平营销还是战略营销，等等，这些都是概念，只是精美的语言外衣。在今天这个高度碎片化的时代，我们每天在微信、微博、邮件上看了很多似是而非的东西。想想你已经有多久没有完整的读完一本书？有多久没有认真地听完一门课？所以你的知识全部是碎片化的。我们面临的挑战是我们的认知、学习、能力不要被碎片化，否则就是自欺欺人。我们要抛弃过多的炫酷概念，牢记一条本质：营销永远是一个关于顾客需求和顾客价值交付的科学。所以，抛去概念、回归最朴素的真理就是：你的产品、服务、品牌有没有为你的目标客户创造独特的价值，从而让他可以不断地购买你的产品、推荐你的产品，成为你的终身客户。我们要从基础的知识出发，比如产品、技术，你的解决方案应用在什么行业？应用在什么场景？你为客户提供了什么样的价值？要么是增加了客户收入的机会，要么是降低了顾客的成本，要么是降低了顾客的风险。也就是说，你一直考虑的是产品和服务能为客户增值，产品和服务在怎样的情况及情景下融入顾客的需求？如果你不从这个角度考虑，只考虑技术或者传播需求，那你就仅仅是你自己。
三、流程Owner任职资格
任职资格是基于要做的事要求所匹配的能力而来的，对于流程Owner的任职资格来说，就是基于上文中所阐述的流程Owner职责而来的。在第三章第十节流程管理人员能力等级文中，我们对流程管理人员的能力分为三大类，包括：基础能力、专业能力和咨询能力，对于流程Owner来说仍然适用，但在能力子类的维度则会有较大的差异。除此之外，还需要审视内驱力（内在动机），没有坚定的信念很难推动重大的变革。基础能力。对于流程Owner来说，要想使得流程端到端有效执行，仅靠自己在不同专业领域的理解、积累肯定是不现实的，主要是通过影响力和沟通协调能力让流程相关者共同来完成。所以，沟通协调、影响力、高效执行是其核心的基础能力。在进行流程优化的时候，不可避免地要使用到项目管理的手段，所以项目管理也是流程Owner必不可少的基础能力。专业能力。与流程管理专业人员在专业能力方面偏重流程方面的方法、技能不同，流程Owner在专业能力方面侧重点在业务方面，具体包括：流程架构规划、本领域最佳实践、流程与组织匹配。流程架构规划核心在业务价值流的识别和业务能力的规划，这个是业务管理的核心；本领域最佳实践是流程优化的远景，知道未来在哪里，才能推动流程建设往好的方向发展；流程设计完成后，需要有相应的组织来承载，包括组织架构、岗位与人员匹配等。所有这些专业能力都是围绕业务设计及业务执行来，流程要回归业务首先要从流程Owner这里开始。咨询能力。流程Owner不能局限于自己所负责的流程领域，需要站在公司的高度来看待问题，从整体的视野来看待业务流程。这方面的能力包括：系统分析和表达、战略管理、变革管理和数字化转型。系统分析和表达是站在整体看业务流程的基础，也是流程Owner与关联领域做横向沟通的必备能力；战略管理，这是作为公司高管或业务骨干必备的能力，从战略规划到执行落地；流程型组织转型升级，对传统纵向控制型组织来说是巨大的变革，变革管理是必备的能力，流程Owner要有推动变革的能力，也要有赋能他人进行变革的能力；在数字化转型浪潮席卷全球的今天，数字化转型也是流程Owner必须了解的。作为流程Owner，需要有专业能力，需要有权威，需要有影响力，更需要的是自驱力。推动流程变革是一件周期长、难度大的工作，如果需要有坚定的信念，没有直面困难的担当和打破现有格局的魄力，那么惨淡的结局是可以预见的。可以这样说，与专业能力相比，这些因素更重要，也更具有决定性。流程Owner是流程责任体系的主体，是整个流程管理体系建设的责任人，也是流程型组织转型成败的关键所在。流程Owner的选择、培养与管理需要审慎处理，需要流程管理决策组织决策并推动其开展相关工作。古人说得好：“欲治兵者，必先选将。”流程Owner是流程型组织转型的“将”，三军易得一将难求，选好人选对人才能行稳致远。
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第七章  股票期权的行权价格和行权价格的确定方法（一）行权价格股票期权的行权价格为10.80元。（二）行权价格的确定方法行权价格的确定方法为：行权价格取下述两个价格中的较高者上浮8%，即[10.00元×(1＋8%)]＝10.80元1．股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的××股份股票收盘价(10.00元)。2．股票期权激励计划草案摘要公布前30 个交易日内的××股份股票平均收盘价(9.25元)。第八章  股票期权和股票增值权的获授条件和行权条件（一）获授股票期权和股票增值权的条件1．××股份未发生如下任一情形：①　最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②　最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚。③　中国证监会认定不能实行期权激励计划的其他情形。（二）激励对象未发生如下任一情形：①　最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。②　最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。③　具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。（三）行权条件激励对象行使已获授的股票期权必须同时满足如下全部条件；激励对象执行股票增值权必须满足下列第5项和第6项的条件：1．××股份上一年度加权平均净资产收益率不低于9%。2．第一个行权年之前一年××股份净利润增长率不低于20％，第二个行权年之前二年××股份净利润年平均增长率不低于20％，第三个行权年之前三年××股份净利润年平均增长率不低于20％。3．以本激励计划公告之日时××股份总股本1.6亿股为期权有效期内计算每股收益增长率的基准股本，第一个行权年之前一年××股份每股收益增长率不低于20％，第二个行权年之前二年××股份每股收益平均增长率不低于20％，第三个行权年之前三年××股份每股收益平均增长率不低于20％。4．根据《××股份有限公司股票期权激励计划实施考核办法》，激励对象上一年度绩效考核合格。5．××股份未发生如下任一情形：①　最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②　最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚。③　中国证监会认定不能实行激励计划的其他情形。6.激励对象未发生如下任一情形：①　最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。②　最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。③　具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。（四）行权安排自股票期权激励计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权；激励对象必须在授权日之后五年内行权完毕，在五年内未行权的股票期权作废。第九章  股票期权激励计划的调整方法和程序（一）股票期权数量的调整方法若在行权前××股份有资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对激励对象获授的股票期权数量进行相应的调整。调整方法如下：1．资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细Q＝Q0×(1＋n)其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细的比率(即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票数量)；Q为调整后的股票期权数量。2．缩股Q＝Q0÷n其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为缩股比例(即1股××股份股票缩为n股股票)；Q为调整后的股票期权数量。（二）行权价格的调整方法若在行权前××股份有派息、资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对行权价格进行相应的调整。调整方法如下：1．资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细P＝P0÷(1＋n)2．缩股P＝P0÷n3．派息P＝P0-V其中：P0为调整前的行权价格；V为每股的派息额；n为每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细的比率或缩股比例；P为调整后的行权价格。（三）股票期权激励计划调整的程序××股份股东大会授权××股份董事会依本激励计划所列明的原因调整股票期权数量、行权价格、具体授予对象。董事会根据上述规定调整行权价格、股票期权数量、具体授予对象后，应按照有关主管机关的要求进行审批或备案，及时公告并通知激励对象。公司应当聘请律师就上述调整是否符合《股权激励管理办法》、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。第十章  激励计划变更、终止（一）公司发生实际控制权变更、合并、分立××股份的实际控制人为蔡东青，若因任何原因导致××股份的实际控制人发生变化，所有授出的股票期权和股票增值权不作变更。（二）激励对象发生职务变更1．激励对象发生职务晋升，但仍为担任公司行政职务的董事、监事、高级管理人员，或者被公司委派到公司的子公司任职，则已获授的股票期权和股票增值权不作变更，并由董事会根据激励对象所晋升的职务等级重新核定期权总数，增加部分的期权由预留股权补足。2．激励对象发生降职，但仍为担任公司行政职务的董事、监事、高级管理人员或员工，或者被公司委派到公司的子公司任职，则已获授的股票期权和股票增值权不作变更，并由董事会根据激励对象所调整的职务等级重新核定期权总数，未行权部分减少的期权转为公司预留股权。3．激励对象因不能胜任工作岗位、考核不合格、触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的职务变更，经公司董事会批准，可以取消激励对象尚未行权的股票期权。4．若激励对象成为独立董事或其他不能持有公司股票或股票期权的人员，则应取消其股票增值权和所有尚未行权的股票期权。（三）激励对象离职或死亡1．激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉而被公司解聘的，自离职之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。2．激励对象因辞职而离职的，自离职之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。3．激励对象因达到国家和公司规定的退休年龄退休而离职的，在退休当年工作已满半年时间且通过考核的，该年度可行权期权仍可按激励计划行权。在退休离职后无法再进行业绩考核的，其股票期权失效。退休离职的，自离职之日其股票增值权失效。4．激励对象因执行职务负伤而导致丧失劳动能力的，其所获授的股票期权不作变更，仍可按规定行权，但股票增值权取消。5．激励对象死亡的，自死亡之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。但激励对象因执行职务死亡的，公司应当根据激励对象被取消的股票期权价值对激励对象进行合理补偿，并根据法律由其继承人继承。对于由于上述被取消或失效的未行权股票期权，及预留职岗位的获授股票期权，授权董事会可将该等股票期权另行授予符合本激励计划的适合对象。但如激励对象为公司董事或监事，须经过股东大会批准方可授权。该等名单需经监事会书面核实，并在二个交易日内公告。公司需聘请律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划出具专业意见。（四）公司发生如下情形之一时，应当终止实施激励计划，激励对象根据激励计划已获授的股票增值权和尚未行使的股票期权应当终止行使：1．最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。2．最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。3．中国证监会认定的其他情形。（五）在激励计划实施过程中，激励对象出现如下情形之一的，其已获授的股票增值权和尚未行使的股票期权应当终止行使：1．最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。2．最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。3．具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。第十一章  激励计划的管理机构（一）公司在董事会下设立薪酬委员会，专门负责对股权进行管理：薪酬委员会由3至5人组成，其成员由公司股东会选派独立的外部专家和公司内部薪酬专员组成。薪酬委员会主任由公司董事长担任。（二）薪酬委员会职能如下：1．负责股票认股权的管理（包括发放认股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等）。2．向董事会或执行董事报告股票认股权的执行情况。3．在董事会或执行董事授权下根据认股权管理规则有权变更股票认股权计划，甚至中止该计划。（三）股权代持机构：根据薪酬委员会的决议，委托广发证券进行股权行权操作。 
Tips：怎样处理会议迟到问题
会议迟到并不是一个小问题。设想一下，某家企业领导一再强调企业内部平等，但该领导开会经常会迟到，到了会场抱歉一声后继续开会（哪怕所有人都在等着他），很明显在这样的企业，平等并不重要、权威压倒一切——真正的平等是领导迟到也会受到和别人一样的惩罚。如果经常有人迟到说明企业纪律松弛、缺乏时间和效率观念。在职场早期，笔者在一家企业任销售总监，面对销售员松弛的纪律曾经出过一个奇招——让每个开会迟到者举着100元进会议室，收到的钱作为销售团队的福利金。措施新奇，罚款也比较重（20多年前的100元），短期内风气为之一振、取得了很好的效果。如何处理会议迟到问题是一个综合问题，需要区别处理。如果企业的管理水平基本到位，干部和骨干也比较用心，会议迟到完全是偶发现象，那么不用过多宣扬，制定相关制度认真执行即可。如果企业需要解决企业文化问题，希望团队能够以高绩效为本、认真对待工作，那么会议迟到问题是个不错的抓手。
五、条件期望
条件期望是一个实数随机变量的相对于一个条件概率分布的期望值。这句话理解起来有点麻烦，借用一个例子就是如果我们要计算某个年级学生的平均分。常用做法就是这个年级的所有学生的成绩全部加总，然后除以这个年级的学生数，就得出其平均分。这个方法可以记为：第二个方法就是先计算出每个班级得平均分（第一次平均），然后再把每个班级的平均分加起来除以班级数（第二次平均），该方法可以记作在这个例子里，每个班级相当于Y，计算每个班级的平均分相当于固定一个Y=y，y指数值取值，比如1，2，3等，因此先有了然后再求班级的平均分，也就出现了以班级数为条件来计算均值，就是条件期望了。由于这两个方法是通用的，两式是相等的。对于计算安全库存的条件期望，就是T时间为条件计算D的需求，那么X就是D(T)，Y就是T，那么代入公式就是（公式1）那么接下来再次引入条件期望和条件方程，即在给定一个确认的T时期，计算的期望和方程。这里涉及两个公式。（公式2）这里指T时间里的期望需求。每天需求是独立的，T是5天，就是5天乘以每天的需求期望，也就是乘以每天的均值，均值符号是，需求的均值表示为。注意：不是均值被叫做期望值。是计算方法相似，在大数定理下平均值依概率收敛于期望（关于这点，专业的统计学书籍，内里有详细的解释）。打个比喻，均值和期望是双胞胎，但一出生由不同人家领养（类似但属于不同学术范畴）。(公式3)首先，标准差是是方差的开方，因此需求标准差的平方就是代表其方差了。假如提前期是5天的时候，5天内需求量的方差就是每天需求量方差的5倍，并且每天需求量的方差也是独立的。把公式2和公式3代入下面的公式1中并演化得出返回原来的公式把D(T)代入X，T代入Y中，就得出（公式4）同理，套入到下列公式中：（公式5）再把公式4和公式5代入到下面公式中（公式6）把上面公式6用回到安全库存公式中，也就是经典的安全库存公式就这样出来了！
  
    
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