案例背景：

某包装印刷企业于2016年开始导入流程管理体系建设，该企业最近几年一直在国内销售额排名前三，特别是在电子产品包装领域，更是在国内市场上遥遥领先。公司当时已经在筹备上市，2016年将是上市的关键一年，公司需要在销售额上有所突破，并需要先进的管理体系来支撑上市后的公司运作。

在此背景下，该公司开始考虑建流程管理体系。

案例详述：

该公司在全球有2万多员工，20多家分公司，总部在深圳，各分公司管理水平不一致，没有办法一下子全部导入流程管理体系，而该公司缺乏专业的流程管理团队，因此，该公司高层拟定了两条路径开始构建流程管理体系：

一．业务线的流程治理之路：

在业务线中，高层特别关注营销模块，希望通过营销模块的流程变革，能有效促进销售额的增长，并规范营销模块的业务流程；基于此目的，高层非常重视营销模块的流程变革，请了国内一家知名的咨询公司来开展这个项目。特别要说明的是，在请咨询公司前，该公司还没有成立任何流程管理相关的组织，也就是说业务流程变革项目走在流程管理体系建设的前面。

咨询公司进场后，调研了公司营销模块存在的一些问题：

第一，没有营销战略，基本上是根据市场需求在不停的调整变化，而缺乏明确战略也导致了营销资源的分配不合理，有限的资源没有侧重在重点客户上；

第二，营销模块内部不协调不统一，不同的营销部门可能会争取同一各客户，而同一家客户有不同的分公司，营销模块内部也没有统一协调资源来跟踪服务好客户；

第三，营销内部岗位、职责不明确，导致管理不规范。营销业务员的岗位与职责划分不清楚，有的是客服专员，有的是营销经理，还有的是客户技术员，岗位层级，待遇都有很大差别，内部管理不规范；

第四，营销绩效管理不规范。从营销总监到营销业务员，每月都是拿固定工资，只有年底时才有年终绩效，而且绩效分配缺乏明确依据，导致市场开发积极性不高；

第五，同其他模块的业务对接不顺畅。营销模块需要同研发、供应链进行对接，但是缺乏规范的对接流程，很多业务的衔接要靠营销业务员的个人沟通才能完成，导致业务员不得不投入太多精力到公司内部。

针对以上问题，咨询公司经过调研，并对标华为后给出了LTC（从线索到回款）的业务架构，如下：

基于此业务架构，同步做了一些制度保障，比如销售预算、销售绩效激励，客户分级分类等制度保障，另外成立了市场管理部，对营销内部进行资源统筹协调，然后根据业务架构展开流程规划，后面共完成了28个核心流程，基本覆盖了营销模块的所有业务。最后在流程建设的基础上导入了CRM系统，经过将近6个月的LTC流程变革加上CRM系统导入，营销模块的业务变革取得了阶段性成果，并促进公司当年销售额增长了30%，在当年下半年，公司顺利在深圳中小板上市。

主要取得的成果有：

1.新建28个业务流程：

2.流程改善前后对比：

3.未来应用规划：

1）LTC流程已经打好了基础，后面将复制推广到各分公司，事业部，这样才能让流程成果最终落地到基层，更好的让流程运营推广，真正为业务创造价值；

2）CRM系统复制推广，并将CRM打造成一个集中应用平台，不仅能传递流程信息，更能处理一些销售大数据，为销售运营提供合理决策。

以上是业务线条的流程治理成果，作为流程变革项目，所产生的成果需要落地，而落地需要依靠流程管理体系建设，只有通过流程管理体系持续运营，才能保证营销模块的流程治理成果能有效落地，并不断的持续更新优化。

二．流程管理体系建设之路：

刚开始公司并没有成立流程管理部，而是以流程管理项目小组的名义慢慢过渡，在新聘请流程管理专家的努力下，公司慢慢组建团队，有限的参与到LTC流程变革项目中。出于对民营企业文化的尊重，流程管理团队是谨慎前行的。选择了LTC项目和一家分公司的供应链流程改进项目，两个项目同时进行，在流程变革项目推进的同时，潜移默化的导入流程管理规则，最终在当年总结了一些流程管理的工作经验，主要的实施方案有：

1.以变革项目为触手，深入业务流程建设。作为一家从没有接触过流程管理的民营企业来说，如果一开始就大张旗鼓的开展流程建设，难以取得业务部门的支持，所以这家企业一开始并没有大张旗鼓的开展流程建设工作。但是通过流程变革项目，是集中公司资源，并且高层领导都很关注，通过这样的项目建设流程，能够快速有效的产出流程建设成果。

2.谨慎选择变革项目，确定流程变革项目涉及范围。除了开展受到公司高层重视的大型流程变革项目外，还在一些变革意愿较强的分公司开展了供应链的局部流程变革项目，项目范围限制在供应链的核心模块--计划流程改进。另外，在其他一些分公司，也开展了一些研发相关的局部流程改进，都没有大张旗鼓的开展流程变革项目，希望通过局部改善，取得一些成果后复制推广到其他公司，这样才能更好的增加大家对流程改进的信心。

3.流程管理团队建设。流程管理团队是从零到一开始建设，逐渐扩展到10个人的流程管理团队，主要工作内容是两方面，一是承接一些流程变革项目，二是开展流程管理机制建设。流程管理团队成员一半来自外部招聘，另一半来自内部人员调动，这样既保证了外部经验的导入，也能让内部员工成长，结合企业实际状况，谨慎的开展流程管理体系建设。

4.正式开始流程管理体系建设。经过一些流程变革项目的开展，业务流程建设已经取得了一定成果，但是流程管理体系建设一直进展缓慢，为了让流程管理体系快速落地，公司在2017年底导入了以构建公司整体业务架构和流程管理机制建设的体系建设项目，请了一家华为系的咨询公司来辅导该项目。在咨询公司的帮助下，完成了集团整体业务架构框架，并选择框架中的研发模块进行流程与组织变革为试点模块，同时，流程管理的业务架构、核心流程、组织等进行了规范和完善，最终通过一款流程与制度管理软件，将所有成果固化。

当时输出的集团整体业务架构如下：

通过业务架构的确定，明确了业务流程将来的建设规划，并通过业务架构向上承接战略，向下开展流程、组织、绩效、IT等领域的体系建设。

并确定了业务逻辑关系图如下：

以上是从业务角度进行整体架构和流程规划，有了这样的基础，流程建设才能更好的同业务融合。

而流程管理，也是通过业务架构的方式进行了明确：

基于业务架构，改进了流程管理组织：

后面将要开展的工作是将业务架构的规划，与流程管理体系的规划深入到各分公司，各一线基层部门，这样流程管理体系就能开始持续运作了。

不过，非常遗憾的是，2018年初，集团高层进行了新一轮的人事调整，原来的信息中心合并了流程中心，原来的信息总监担任流程与IT管理总监，由于该总监的IT背景，流程管理的职能被弱化，后面没有再深入开展流程管理体系建设工作，主要以IT建设项目工作为主，而流程管理团队转型为专门为IT项目服务的业务架构师。

案例总结：

虽然该公司的流程治理案例不能算是很成功，但还是有一些经验值得我们借鉴的：

第一，该公司初期的流程治理策略是成功的，虽然当时还没有流程治理的理念，但是所采取的一些措施都非常符合我们本书中的流程治理理论与实施策略。我们能从该案例中吸取的主要经验是以业务流程建设为主线，在业务流程建设取得一定成果后再导入流程管理体系的机制，这样缓慢推进，是比较稳妥的路线。

第二，在业务流程建设项目中，也可以称为流程变革项目，最好的落地固化方式，还是IT系统。比如LTC流程，如果没有CRM系统来承接的话，该流程变革的项目成果一定会大打折扣。尤其是对一些流程管理基础薄弱的企业，流程意识缺乏的情况下，只有通过IT系统倒逼大家改变工作习惯，才能让流程更好的落地；

第三，谨慎确定业务流程变革项目范围。对流程管理基础薄弱的企业，流程变革改进的意愿是衡量是否开展流程变革项目的主要因素，因此我们同各分公司的总经理沟通后，谨慎选择了变革意愿强的业务模块，并控制业务变革项目范围，尽量不要涉及面太广，以免项目遭到太大的阻力。

第四，流程管理团队的建立到优化，需要一个缓慢推进的过程。刚开始不需要组建一个完善的流程管理团队，要根据流程管理工作的需要，主要是业务流程变革项目的需要来配置人员，这样可以确保人力成本控制，也可以专门的培养流程管理专业人才，多通过流程变革项目掌握流程管理的理论方法工具，也可以通过流程变革项目，多了解公司的实际情况。这样，在时机成熟后，对流程管理团队进行优化的时候，可以更好的进行人才资源配置。

第五，业务架构的规划对流程治理的帮助很大。本案例中不管是业务流程项目还是流程管理体系建设，首先要做的工作是业务架构规划，依据业务架构规划做好流程框架，以及做好组织优化，等等，只有规划出的方案才是科学合理的，才不能总是被问题牵着走，要从根本上，体系上解决问题，而业务架构规划是一个很好的工具。

以上是对流程治理建设有帮助的成功经验，除了这些经验外，还有一些问题，也是我们后面再开展流程治理时需要借鉴的，这些问题包括：

第一，高层的支持对流程治理的影响因素非常关键。一开始我们进行的LTC流程变革项目，是董事长的直接支持下，才能顺利开展这个项目，这也是公司成立二十年来，做的最大的一个变革项目，从这个角度来看，正是高层对战略转型的支持，对管理改进的渴望，才有了这个变革项目。正是在董事长，包括主管营销的副总裁的支持下，整合了公司资源，在六个月的时间里完成了流程设计与IT开发，更重要的是，无论流程还是IT系统，最终在领导的支持下，都开始落地了，后面慢慢改变大家的习惯，LTC流程才最终固化下来。这对一家从来没有接触过流程管理的企业来说，是非常不容易的。后面在做供应链流程变革的时候，由于高层支持不够，所取得成就非常有限。

第二，普遍缺乏流程意识，人的思维习惯很难改变。在构建流程方案的时候，我们在财务部遇到了非常大的阻力。比如关于营销费用预算和报销流程，我们设计流程的时候，认为财务就应该只有一个节点，但是财务经理坚持要三个节点，她认为需要财务专员到财务经理，再到财务总监都要审批，这在我们看来完全没有必要，但是财务坚持，而财务部属于老板娘分管，谁也没办法改变她们，最终我们为了让流程落地，只能妥协同意了。而因为财务三个节点，这个流程时效至少比原先设计的流程要慢一周以上。

第三，专业人才的缺乏影响流程建设质量。由于LTC项目开展的很匆忙，流程管理专业人才不足，咨询公司力量也有限，项目组里做业务流程设计的人都是一线业务人员，他们对业务很熟悉，但是要用流程管理的专业工具和方法来设计流程，他们很不适应，虽然我们开展了很多培训和辅导，但是他们的思维习惯和工作方式难以一下子改变，为此我们付出了很多努力，甚至在迫不得已的情况下，我们会帮他们写流程文件。

第四，流程管理标准化机制的缺失。由于流程管理基础薄弱，最开始开展流程管理变革项目时，缺乏标准的流程文件模板，流程图的表达方式也不统一，也缺乏流程审批和发布的平台，只能依靠人工对接，面对面的沟通，这样既浪费精力，效果也不好。所以，项目组的流程辅导人员花了很多精力在流程标准化应用中。

以上问题，相信在很多流程管理不成熟的企业都会遇到，这也是很正常的，流程管理的成熟需要一个过程，上升到流程治理的角度更需要流程管理与其他管理要素的集成，这对管理体系的集成要求更高。所以我们从案例中，一方面要肯定它所取得的成果和实践经验，另一方面也要正视其存在的问题。在流程治理体系建设中，尽量规避这类问题，少走弯路。