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第五节SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例——不符合报告整改
以下为不符合报告整改案例，供读者参考，如表4-122所示。表4-122SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例—不符合报告整改
3.【典型案例】汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位
运作背景：依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入到纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？咨询使命：确定企业主推品牌，构建企业品牌体系，塑造企业品牌战略，解决品牌发展障碍，实现企业主推品牌的上位并快速成长。解决之道：为汾酒进行品牌重构，对杏花村、汾酒、竹叶青进行品牌梳理，哪个品牌能够在未来承担起企业的发展使命就主推哪个品牌，然后再进行品牌区隔，确保主品牌的核心地位，以主推品牌带动辅助品牌，品牌间协同发展。汾酒品牌重构密码：一个在品牌危机后刚刚站起来的企业敢不敢进行大动作的品牌重构？一个管理混乱但是销量较大的产品品牌能否成为企业的主推品牌？一个辅助品牌上位后，原来的主品牌还能否存在和发展？分析结果是：找到方法都可以实现。密码一：大众消费品销量比品牌更重要不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，销量就不愁没有。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其它？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。密码二：品类名称上位品牌名称更直接消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。品牌重构实效：通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。汾酒重回百亿须重构五大核心要素事实上，相比五粮液，洋河的在黄金十年的表现，汾酒属于大器晚成，为什么这么说，因为汾酒在黄金十年，真正开始冲刺是2006年，而五粮液，洋河在2003年就开始发起了冲刺。我们回顾下汾酒的历程就很清楚了：2006年之前，汾酒一直是杏花村和汾酒品牌并举，竹叶青基本处于边缘状态。而且2006年之前，杏花村是汾酒的主导品牌，或者说战略上没有清晰的完成品牌定位。据统计数据，2006年汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是杏花村，汾酒仅有光玻汾酒。而且，当时汾酒面临两个核心问题，一个是主导销量的是汾酒，而主推品牌是杏花村。另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。2006年，汾酒看到了行业的高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系问题。我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，完成了品牌战略定位和产品体系整合。现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立汾酒为主导品牌，同时汾酒延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——老白汾。以年份为核心要素定位老白汾为年份酒，推出战略品系，老白汾10年，15年，20年，30年，50年。在2010年，又延伸出国藏汾酒。只有汾酒人自己清楚，当时在汾酒主导销量，杏花村主导品牌的时候，做出取舍需要超人的魄力。因为杏花村是汾酒的品牌基因，或者说杏花村是消费者认知汾酒的基础。在做出以汾酒为为主导品牌的品牌战略定位时，很多人认为应该主导品牌是杏花村，既是基于消费者的认知，也是基于“牧童遥指杏花村“的文化。从产品的角度，产品出现的多乱杂，既是营销的问题，也是品牌错位和交替导致的“并发症“。杏花村在2006年之前一直是主导品牌，但杏花村品牌下的产品缺失低端产品，又是经销商个性化专营产品。汾酒属于次品牌，但汾酒品牌下的”光玻汾“有主导企业销量。这种局面，着实让决策者非常纠结，也着实让决策存在非常大的难度。汾酒之所以决策汾酒成为主导品牌，是基于汾酒的未来战略发展。这种决策的智慧在于“行业预见力“，汾酒清晰的判断未来消费档次的提升，同时汾酒只有走出”杏花村“，才能避开雷区和信号干扰，从战略的角度给汾酒一个可以走向未来的大战略。现在看，汾酒当时的品牌战略决策思维和智慧，应该是很多白酒企业学习和借鉴的。因为，现在很多白酒企业仍然陷在品牌战略不清晰，甚至品牌存在脚踩两只船的误区。我们一直认为，品牌战略决策的本质意义不是品牌本身，而是给企业一个未来。品牌战略决策不能局限于显示利益，单纯的依据现实决策，就会陷入一叶障目的误区，就会让企业丧失未来。同时，从产品的角度，汾酒更以断腕的魄力，清理定制开发产品，忍者暂时性的销量下滑。据说，当时汾酒前几名的大经销商也被淘汰了很多产品，有些大经销商给厂里“叫板“。但是，汾酒毅然决然的用短期利益和阵痛换回了企业的未来。之所以，用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的之图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬”断腕式“决策之意。2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。这里，我们也对汾酒重回百亿提出一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。核心要素一：培育消费基础，扩大消费群体。汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。大家知道，80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，也就是90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额10%左右。汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。我们近期专门对清香型白酒做过消费者专项研究表明，清香型白酒以其香气淡雅，入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，有一定酒量或者长期饮用浓香型白酒，尤其是酱香型白酒的消费者，觉得清香型白酒没劲，不过瘾。同时，第一次喝的时候，觉得“味道不对“。我们觉得”味道不对“的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种”味道不对“之中。很早之前，大家都听说过”卖鞋的故事“。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。我们经常以宝丰酒所在地的河南平顶山市场的香型口感转换，讲清香型白酒的消费者培育。宝丰酒经历了两次大的变革，一次是2001年左右，健力宝集团收购宝丰酒之前，宝丰酒是中国清香型白酒的代表企业之一，专一生产清香宝丰酒。当地市场也以宝丰酒为主导，绝大多数消费者喝清香宝丰酒。之后，健力宝集团收购了宝丰酒，宝丰酒开始全面生产浓香型白酒，这个时候，平顶山市场很多浓香型白酒进入，尤其是是宋河。在健力宝集团退出宝丰酒的3-5年间，也就是2001-2005年间，平顶山的绝大多数消费者开始喝浓香型白酒。而2006年，平顶山本地的一家建材企业，洁石集团重新收购宝丰酒，从2006年起，暴风就又逐步开始全面生产清香型白酒，那个时期，宝丰酒最好的时候，赶走了浓香型竞品，又以清香型白酒占据了本地市场绝对的市场份额。只有所以写上面这段文字，主要是说明消费者培养。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是培养80，90后这些小鲜肉们。同时，我们对一直消费清香型白酒消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升而是基于消费基础的培养。核心要素二：提升消费者品牌价值的“获得感“。众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台，五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。但是汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。同时，在未来的提升中，将国藏汾酒纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感“。是提升汾酒品牌价值的必由之路。我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。这也是我们提到国藏汾酒的原因所在。核心要素三：提高绩效体系市场化程度2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河，古井，甚至包括茅台。汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状“的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。核心要素四：发力竹叶青无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，而50，60这些过去的白酒消费主流，现在退出白酒主流消费，开始成为健康养生酒核心消费群体。汾酒的竹叶青都到了要从战略高度持续发力的时候了。竹叶青作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。我们认为，竹叶青具备从战略的角度支撑汾酒的成长，而竹叶青也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。之所以，竹叶青一直没有较好的表现，主要是缺少对运营机制，资源配置的系统重构。如果汾酒能在重回百亿的战略中，给竹叶青从运营机制，资源配置方面以战略机会，为竹叶青导入更大的市场化机制，让竹叶青成为独立运营的经营单元。只有这样，才能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。有消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信竹叶青会成为数十亿级的品牌。核心要素五：梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略前文在说汾酒的消费基础时，也提到汾酒的市场版图，我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，认为京津冀是中国白酒的清香带。这是一种缺少市场远见的表现。尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。正如可口可乐刚进入中国一样，也没有太多的人接受，可口可乐在中国的消费者培养是持续的。供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现汾酒“清香天下“的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略。梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场“的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆“的市场运作策。在白酒行业的”马太效应“的作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。
三、实力：与“长跑型”的厂家合作有“钱”途
男怕入错行，女怕嫁错郎，找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。因此经销商要选择有愿景、使命价值观、企业历史悠久、行业领导品牌、有强大的产品研发和制造能力的“长跑型”选手做搭档。大企业就是航空母舰，在大海中航行，受大风大浪的影响也很小；而小厂家如同在大海中的一叶小舟，随时会被巨浪吞噬。当客户说：“别家的价格比你低。”你可以这么说：“小厂原材料都是临时购买，这个月价格给你是低的，但是市场行情一变货没了或者要涨价；我们与上游是战略合作伙伴，能保证有充足的货源优先供货，也能保证合同期内价格不变。”产品研发能力给经销商带来价值，最好的范例是3M公司了。该公司以其强大的新产品开发的核心能力而闻名，渠道成员愿意与3M公司保持非常紧密的联系，与其不断地提供市场表现良好的新产品有很大关系。是不是小企业就没有优势了呢？非也。我有一个客户在深圳的，他们是一家做仪表的民营企业，同时代理了国外很多小众品牌，一年两三亿元的规模，其销售模式是纯粹渠道代理不直销。他们市场上的竞争对手都是一些比较大牌的国际品牌，但大部分同行往往是直销和渠道代理并重，遇到一些大项目或者付款条件好的客户厂家就自己做了。但是，这家企业老板常常跟经销商这么说：“他们的实力确实比我们强，品牌也大，但是，第一，我们永远不做直销，所以你放心，我有直接客户都会交给经销商去做；第二，你跟我合作，我的任何许诺都能兑现，哪怕是口头的。与那些大公司渠道经理承诺的分量不可同日而语，他们都是‘短跑型’选手，今年许诺了,明年有可能跳槽了，作为老板我可是‘长跑型’选手。”
一、重构战略、组织与人的新思维
彭剑锋互联网发展到今天，对企业经营管理的影响，已经从流通领域进入经营管理的各个层面，影响战略思维、公司治理制度、组织模式与运营系统，进而影响整个产业价值链。互联网不再是简单是一个工具、一种技术，它全方位地改变了人们的生活方式，改变了整个企业的战略和运营。如果我们没有互联网思维，就不能用互联网思维重新审视企业的战略、经营管理，也就会落后于这个时代。从企业经营管理的角度看，互联网思维的本质是什么？是颠覆式思维与创新压倒一切的思维。现在，在整个市场体系中现在谁说了算？消费者说了算；整个价值配置体系中谁的价值优先？是客户价值优先；在整个价值创造要素中，谁是主导要素？是人力资本；在整个商业生态中，谁是敌人，谁是朋友？人人可能成为朋友或敌人，是你中有我、我中有你的互动交融的有机生态圈。互联网使我们真正进入商业民主时代，真正进入客户价值优先时资代，真正进入人力本价值时代，真正进入了开放合作的有机生态时代。这是互联网给我们真正带来的新思维。互联网对管理思维的影响是全方位的，尽管互联网时代企业新的命题很多，但战略、组织、人是历久弥新的企业经营管理的三大永恒主题，因此，笔者认为重构互联网管理思维，仍然要回归到三大经典命题：战略、组织、人。
第三节续单：利用售后服务产生复购
顾客购买产品后，售后服务就开始了。请记住，售后服务不是简单的珠宝首饰保养和维修，而是承载“客情维护、邀请客户到店、广告信息传递”三项内容。这是很重要的工作，一定要重视。如果售后服务工作出色，就可以让新顾客变成老顾客、老顾客不断复购。这就是利用售后服务产生续单的意义所在。第一项，客情维护。客户购买产品只是交易关系，借助优秀的售后服务，可以展示品牌，增强信任，培养客户对品牌、对店铺、对导购员的认可度，慢慢培养强信任关系，提升复购率。第二项，邀请客户到店。珠宝是高单价、低消费频次的商品，再加上竞争激烈，邀请客户反复到店，既需要朋友式的真诚，也需要高超的服务和沟通技巧。第三项，广告信息传递。为了续单，我们不得不向客户推荐一些促销信息。如果方法不当，就会引起顾客反感，就会把你拉黑。所以，如何利用售后服务的机会，巧妙地传递广告而不让顾客反感，这是一门学问。售后服务的两大原则与服务回访流程：原则一：售后服务就是主动和先付出。钱和精力花在顾客身上，为顾客付出，而且是主动的。不能说这个顾客不是老顾客的，就不做维护，有时候意向顾客的需求是耳濡目染，顾客与你接触越多，越有需求或者创造需求的机会。比如你有一个做美容的朋友，只要和她在一起，她一定会给你专业的建议：注意防晒，要多补水，注意保养皮肤等，那么你会关注保养皮肤而主动消费。原则二：售后服务就是要定期创造见面机会。不能等顾客有售后服务需求再让他们来，而是借助售后服务的机会让他们来。至少每月创造一次或两次见面的机会，维护顾客，不能只停留在电话、微信。重要顾客，如邀请到店、约聊、约饭、约购物、约亲子活动、约参加共同兴趣的活动等，与顾客建立朋友式的长期关系。要实现上述目标，主要手段是借助售后服务的回访。售后服务回访流程如下：
3.客户服务管理
关于客户服务管理，我们以饮品为例：假设餐饮专职业代月均最低绩效为5000PC；普通餐饮月均VPO：300~400元，10PC左右；中高档餐饮月均VPO：600~800元，20PC左右；服务客户数中：普通餐饮占比80%，中高档餐饮占比20%；月度活跃率：70%左右；我们设某餐饮专职业代服务客户数为X；X×80%×70%×10+X×20%×70%×20=5000；则X=595。595家的服务客户数，餐饮业代平均每天拜访近100家，显然业代是无法服务过来的，低绩效的餐饮门店拜访价值也不大。因此，我们必须对服务客户进行合理规划，对服务客户进行频次管理，既让业代的绩效最大化，又要服务好客户。3.1普通餐饮（1）服务管理。在全国近600万家餐饮门店中，普通餐饮占比80%以上，普通餐饮因其经营的早餐、快餐、菜品等品种不一样，又因其门店经营规模、所处位置、人群、经营时间等因素影响，消费者在门店对酒水的需求也是不一样的。普通餐饮的服务与拜访是比较复杂的，需要区别对待，对其服务等级进行划分，为了提高餐饮门店的服务拜访效益，需要与普通餐饮批发商合理分工，服务模式采用普通餐饮批发商+普通餐饮业代双重服务和拜访模式，普通餐饮批发商以车销形式提供高频次、一站式酒水送货服务，做好店内陈列，餐饮业代拜访高绩效的普通餐饮售点，通过店内活动推动、店内陈列与打造影响其他普通餐饮售点，加快餐饮批发商对普通餐饮售点的覆盖与掌控。图4-13普通餐饮售点VPO如图4-13所示，售点月均VPO20PC（PhisicalCase自然箱），周订单量5PC，由于普通餐饮每周订货频次较高，而周订单量只有5PC，业代每周多频次拜访绩效会非常低，而业代获取的订单量少，普通餐饮送货绩效也不高，会存在甩单现象。餐饮售点若未能满足其12小时内送货，很快转向其他就近服务的传统批发或其他餐饮批发商，容易丢失客户。而普通餐饮批发商每周的多频次车销就可以满足普通餐饮的高频次订货需求，所以为了提高餐饮业代拜访效益、鼓励餐饮批发商车销服务售点，同时让餐饮业代有更多时间拜访高绩效售点，分工合作，服务好餐饮售点，所以我们以月均销售20PC的餐饮售点，定义为餐饮业代必须列入拜访的条件。（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单要及时录入订单，订单交由普通餐饮批发商送货。普通餐饮批发商车销服务的餐饮售点做好送货记录，每天下班前将送货记录及时传给业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）客户清单调整。普通餐饮批发商下线客户清单，文员每三个月调整一次，月均VPO超过20PC的餐饮售点升级由普通餐饮业代服务，低于20PC调整到普通餐饮批发商车销服务，以提高普通餐饮售点的服务和运作效率。3.2中高档餐饮（1）服务管理。与中高档餐饮合作伙伴合作后，充分利用其下线客户信息资源共同开发、快速拓展客户。新的餐饮客户，餐饮业代将门店信息、关键人信息与中高档餐饮合作伙伴充分共享信息，中高档餐饮合作伙伴利用自身产品品类优势、配送服务优势、客情优势，餐饮业代通过品牌企业品牌优势、资源优势，双管齐下，取得与餐饮客户的合作。如图4-14所示。图4-14服务管理（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单、线上订单、电话订单，要及时录入终端机，订单交由中高档餐饮合作伙伴送货。中高档餐饮合作伙伴自售订单，做好送货记录，每周至少2次交由餐饮业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）服务频次管理。中高档餐饮前期开发首要的是解决产品卖进（sellin）,为了聚焦开发，服务频次相对较高，一周一访，甚至一周多访，在成功解决产品卖进后，门店合作严格按合同条款执行陈列、生动化物资使用，而送货服务交由中高档餐饮合作伙伴，这时候服务频次可调整两周一访，由主任与餐饮业代共同完成服务频次调整。每天除了正常客户拜访时间外，预留时间做客户开发。
孟献子的财富理念
下面就引用了一个历史名人的话，来说明为什么要以义为利。“孟献子曰：畜马乘不察于鸡豚，伐冰之家不畜牛羊，百乘之家不畜聚敛之臣，与其有聚敛之臣，宁有盗臣。此谓国不以利为利，以义为利也。”孟献子是鲁国著名的大夫，为人清廉节俭。在《春秋》里有一个记载，说孟献子到晋国去出差，见到晋国的大贵族韩宣子。韩宣子见了孟献子很高兴，就带着孟献子“三移其地而乐之”，去听音乐，去看歌舞，一天换了三个地方娱乐。就像现在有些机构接待贵客一样，晚上在这家大饭店就餐，完了去歌厅K歌，然后再换一个地方喝夜酒，总之是通宵达旦地吃喝玩乐。当然，这些都是在韩宣子自己的地盘上接待，他就问孟献子：你作为鲁国的重臣，财产也一定很多吧？孟献子告诉他：“我家很穷，只有两个士人，一个叫颜回，一个叫兹无灵的，这两个人使我们邦家平安稳定，百姓和睦协调，就这样两个人而已！我的财富都在这里了。”孟献子这么节约、这么俭省，不是他不会找钱、不会生财，也不是他舍不得花钱，而是有他一整套的道理。什么道理？就是这里说的几句话。“畜马乘不察于鸡豚”，“畜马乘”朱熹解释为“士初试为大夫者也”。“畜马乘”，就是一个读书人出来做官了，他可以养马乘，他家里就不必养鸡、养猪了，为什么呢？你做了官了，你家里还养鸡养猪，那就是与民争利了。“伐冰之家不畜牛羊”，“伐冰之家”是卿大夫之家，古代卿大夫以上的贵族有丧祭之事的时候可以使用冰，这个冰放在冰库里面储藏，有了丧事的时候，就从冰库里面把冰伐出來，叫伐冰。这是我们祖先发明的最早的冷藏室。清末的梁启超，戊戌变法的领袖之一，他的书叫作《饮冰室文集》，估计他也认为这种感觉很好，有冰室的人家，当然有财富、有身份；另一方面，也体现一个人的精神就像冰一样透明、清洁、冷静。当年，梁启超受光绪皇帝之命，变法维新，临危受命，面对国家内忧外患的交煎，梁启超内心之焦灼可想而知，如何解其“内热”？唯有“饮冰”而已。伐冰之家，他家里就不必养牛羊，因为养牛羊也是与民争利。现在的内蒙古地区、藏族地区，一些牧民家庭还是以有多少头羊、多少头牛，来表示自己财富的，但是“伐冰之家”，就不会在乎这个了。“百乘之家不畜聚敛之臣”，“百乘之家”是有采地的，古时候分封，国君封给大夫一块地方，叫“采地”，有采地就可以收田赋，用来维持日常开销。百乘之家，不要畜养那些聚敛之臣，假如说他家有聚敛之臣，只知道替他向民间搜刮财产，那么还不如家里有个盜臣把财产偷出去好。为什么盗臣要好于聚敛之臣呢？因为盗臣窃取的只是财物，而聚敛之臣破坏的却是道德。百乘之家自己有封地，他的钱财是从自己封地里靠税收取得的，根本不需要再让手下想方设法去向老百姓敛财。真正到了这种地位、这种身份的人，他最需要的是什么？是花钱！是把他的钱财用到最需要的地方，这才是最重要的，把钱花到什么地方最好？花在什么事情上最恰当？怎样花对自己最有利？这才是他的头等大事。那么，把钱财花在什么地方对自己最有利呢？标准答案是：花在道义上。《易经》里讲“利者，义之和也”，一个人最根本的利益、最大的利益，就是道义的总和。这可不是说大话！道义对一个人来说，确实是最根本的利益。一个人做的事情能够合乎道义，那他就能得到最大的利益。我们看华人首富李嘉诚，为什么他要拿出那么多钱来办教育、捐助希望工程？比尔·盖茨，世界首富，前两年把他绝大部分财产都拿出来作慈善基金，为什么？还有像娱乐圈里的成龙、李连杰等大牌，他们都做了慈善基金会。这些人又不是傻瓜，为什么要做这些没钱赚的事业？那是因为他们有正确的财富理念。说白了，他们的想法，就是把钱财花在最好、最有利的地方。怎样花钱才最有利？就是“仁者以财发身”，要用钱来做自己最应该做的事业。我们反过来想，你都做到一个顶级富翁了，你的地位都到“一人之下、万人之上”了，你还不满足，还要养一群专门为你聚敛钱财的手下，这会带来什么结果？首先这种善于敛财、喜欢敛财的人，本质上就是贪得无厌、如狼似虎的人。你养这些人在身边，你的钱财保不保险？你能不能放心？肯定不放心。还有啊，你都富成这样了，地位已经这样高了，你还要去大肆聚财，贪心还不满足，那不是成心让周围的人看着你眼馋啊？眼馋你就会打你的主意、动你的心思。大家都对你动了“打土豪分田地”的念头，那你的钱财也罢，地位也罢，基本上就是朝不保夕了。如果你拿这些钱财去做道义之事，赢得了大家的心，大家都感激你，那个感觉就完全不一样了。
2抓住客户的潜在需求
大家都知道，非洲很多国家的人从小到大都是不穿鞋的，但你从近几年的一些新闻镜头里能够看到，不少人都穿上了拖鞋，而且是那种夹板拖，很多拖鞋的款式让我们都有一种亲切感。这是因为大多数拖鞋来自一家华人企业——尼日利亚李氏集团，李氏集团创立于20世纪60年代，总部位于中国香港，90年代开始将香港地区当年最流行的搪瓷产品卖到非洲，并于西非尼日利亚开设了第一家工厂，而让李氏集团真正在非洲发家的竟然是当时没有人看好的“拖鞋”产业，当时非洲人民群众很多还不知道“鞋”为何物，更别提买鞋穿了。但李氏集团的创始人李文龙先生却敏锐地发现这个“潜在的需求”，时至今日，李氏集团已经占据非洲塑料拖鞋销售60%的市场份额，在尼日利亚占据95%以上份额，是非洲四大华企之一，有非洲“拖鞋大王”之称，而且产业已经涉足制造业、物流、房地产和金融服务等领域。这俨然是一个“把梳子卖给和尚”的当代版。当客户的一个需求明确了以后，大家都能看得到了，你再去争抢自然失去了先机。如果这个需求还没有变成明确的需求，你已经有所察觉。而且有意识地挖掘这种需求，在竞争中就能快人一步。就像上文所说的“张涛组织酒水行业研讨会”的案例，在这个研讨会之后，张涛带领团队拜访客户，实际上有不少客户还是没有“物流环节降低破损率”这个明确需求的。有的是因为毛利还能支撑，有的是因为管理还不够精细化、没有精力去管，但大家实际上都有这个潜在的需求，谁不想多降成本、多赚钱，而且听张涛说几个头部客户已经在这样干了，更提升了他们的紧迫感。于是，把“物流环节降低破损率”从客户的潜在需求变成明确需求，张涛团队获得了更多的业务机会。
三、医药代表备案制的执行情况及未来医药代表应具备的能力
（一）执行情况（时间30：02）医药代表备案制并非我国首创，国外早已存在。2020年时，中国医药代表数量约200到300万，其中专职的不超过20%到30%，70%到80%是兼职，且很多并非学医、学药出身。经过几年集采降价和反腐驱动，目前预估约100多万。 备案制执行得不是特别好，原因如下：医药代表注册单位是药学会，备案办法起草单位是药监局，但其工作场景在医院，而医院和医生不太喜欢该制度，因为给医院带来了管理麻烦（如“三定两有”要求），也影响了医生与医药代表的沟通。目前医院对未备案医药代表的药品销售没有明确限制，很多企业为方便开展工作或因人员不符合要求，未真正将医药代表本人备案，而是用企业其他人员备案，这是行业普遍现象。未来备案制会持续发展，国家会逐步标准化该行业，让医药代表真正向医生传递有用的医学和药学知识。国家层面会提高对医药代表学历（从大专到本科）和工作的要求，同时可能简化其与医生沟通的流程，减少对医院管理的麻烦。预计未来50万医药代表即可满足需求，还会有一半医药代表面临失业，主要是因为集采品种增多，很多药品无需过多医药代表推广，而新特药、创新药仍需要专业医药代表进行规范化、专业化的学术推广。（二）未来医药代表应具备的能力（时间：30：13）1、客户个性化需求挖掘与满足能力：任何销售行业都需要满足客户的个性化需求，医药代表也不例外，要能快速挖掘医生的个性化需求并予以满足。2、专业知识掌握能力：需懂医学、懂药品，了解医生在药品治疗领域的诊疗规范和流程，找到医生未满足的需求点，并与自身产品有效连接，清晰阐述产品卖点。3、会议组织能力：由于进入医院沟通难度加大，医药代表需依托企业学术活动，具备组织开展有效学术活动的能力，包括活动设计、组织、会场安排、讲者邀约及参与人员发言引导等。
粉丝
Fan，原意是狂热者、爱好者，现在主要用来指某个人或者某种事物的粉丝崇拜者。原来“粉丝”被称为追星族，如歌迷啊、影迷啊、球迷啊等。现在已经扩大解读了，比如公众号粉丝，其实只是关注者。从营销学上理解，粉丝就是支持者。没有支持的行动，只是旁观，不是粉丝。支持的方式可以多样，比如消费，比如传播。有一类粉丝是超级忠实粉，是有影响力、有组织力的支持者。他们不是普通的支持者，还影响其他的支持者，甚至把粉丝组织起来。鹿晗的300个超级忠实粉，支撑起4000万粉丝，就是超级忠实粉建立了自组织。樊登读书会有500万付费会员，最初也是超级忠实粉建立了自组织，比如各地的分会。传播基站：交叉覆盖通信基站，即公用移动通信基站是无线电台站的一种形式，是指在有限的无线电覆盖区中，通过移动通信交换中心，与移动电话终端之间进行信息传递的无线电收发信电台。基站是移动通信中组成蜂窝小区的基本单元，完成移动通信网和移动通信用户之间的通信和管理功能。传统媒体传播是利用中心化媒体持续传播，互联网时代是去中心化时代，也是多中心化时代。互联网时代单一使用任何媒介进行传播，可能覆盖率和传播量都不够，所以，要建立传播基站，覆盖更多的受众；要利用各类传播基站，实现交叉覆盖。大V、IP、KOL、粉丝，都可以视为小众传播中心，他们的传播覆盖范围都很有限，所以，要建立传播矩阵，形成高覆盖率的传播基站。当然，大V、IP、KOL、粉丝又是不同类型的传播基站，在使用方法上也不相同。当企业把大V、IP、KOL、粉丝当传播基站时，就意味着一定要形成相对稳定的合作，以及相对平衡的布局。价值交易的传播基站大V一般具备媒体属性，他们的变现方式就是付费传播。而且，只要是大V，传播价格基本上是公开的。超级IP有两类：一类也是公共IP，他们有媒体属性。媒体属性的IP，与大V无异，都是付费传播，而且价格是相对公开透明的；另一类是自有IP，如果不是付费的，一定是成了CP，形成价值交换。价值交易类的传播是需要的，特别是在引爆的关键时刻，因为大V、IP有流量，有传播覆盖范围，在他们的粉丝群体里有影响力。所以，即使是付费传播，在传播引爆的时刻也要付费，即使是高价付费也有价值。支持类的传播基站成都一位海产品的老板，是个很厉害的产品专家。2015年，他上市一款产品，寄给350个朋友体验，结果当年实现销售1.72亿元。我有幸成为当年的体验者之一。产品体验非常好，我马上购买，送给好友。好友体验后又购买送好友，很快就形成了庞大的粉丝圈层。这位朋友的350个产品体验者，就是他找到的KOL。这些KOL是他的无私支持者，这是他多年线下的积累结果。KOL、粉丝，一般而言，不仅是支持者，也是无私的支持者。KOL的无私支持，通常是基于长期的了解、互动，以及友情。当然，这也是有前提条件的，KOL不会无私地支持所有人，只会无私地支持特定人。粉丝的无私支持，就是因为喜爱，感觉值得付出，付出也有收获。
五、新时期的新理念和新模式
1.以文宣为主体的工作路线宣传工作是企业文化建设项目贯穿始终的必要环节，是整个项目实施成功的关键，在新时期企业文化宣贯工作的原则是：以理念文案为核心，以培训说教为主体，以标杆人物为素材，以统一认识口径为工作目的。这部分工作通常与企业的整体文化宣贯工作相结合。2.以活动为主线的工作方法丰富多彩的企业文化活动是传达文化理念的重要载体，在企业落地实施企业文化项目、举办推广活动的要点为：以员工体验为圆心，以团队氛围为目的，通多各种体验性、仪式性的团建活动，疏解员工压力，启发员工认识、增强团队凝聚力，开发群体心理资本。3.以考核为抓手的工作思路有效而富有针对性的考核是文化建设不出偏差的保证，以考核促企业文化的理念、要点尽快在企业中被全员理解和掌握，推动全新的企业文化在企业中快速落地。考核思路如下：摒弃务虚和软弱的文化管理假动作、以行为绩效考核为核心、以干部管理为枢纽、以文化综合考评为归结，下指标、上手段，使得文化管理可衡量、可控制、可奖惩。4.以共识为目标的工作理念贵和尚中是我国传统文化中的重要理念，而这一点也应该在企业文化建设中得到体现，在具体实施中应该做到：以战略需要为导向，以尊重人性为前提，从组织出发到从员工处罚，将企业理念变成理性的、真实的共识，将企业需求与员工意愿有机统一起来，将企业文化与日常工作有机统一起来。
一、库存过多
过多的库存会带来各种各样的问题。1.造成资金积压库存是资金的一种形式，但是库存卖不出的话，就等于是这部分的资金被积压了，流动资金因此被占用，从而导致现金流的枯竭，引发资金不足，甚至企业破产的问题。2.库存相关支出增加库存的增加，带来的相关处理费用也随之增加。首先是仓库相关的支出，仓储使用了更多的面积来存放这些库存，花费更多的租金，同时还有管理费，水电费，其他涉及的税费等。对于库存的处理费用也随之增加，包括装卸，验收，仓库内部的短驳，附带的保险费，甚至一旦仓库满仓，还增加了移动到其他仓库的物流支出。3.利润损失库存可以视为一种投资。当然，如果库存是能够保值或者增值的，那有利润增长的可能性，但是这样的库存投资并不是多数。库存挤占了这部分的资金，无法投资应用到其他渠道，获得收益。在经济学上，这叫做机会成本。最简单的一个衡量就是，这批库存所占用的资金，如果放在银行的话就能获得利息。从一个反方向角度思考，过多的库存，起码就是损失了这一部分的利息收益。当库存不得陈旧，过时，为了尽快避免价值继续变低，就需要折价处理，否则一旦继续下去，库存最后成了积压滞留，销售价格已经完全无法覆盖购入时的价格和相关的成本，那就完全成了亏本。即使减价处理，能够卖掉，虽然把损失控制到最小，不过利润也是部分损失了。
  
    
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