运作背景：依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入到纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？

咨询使命：确定企业主推品牌，构建企业品牌体系，塑造企业品牌战略，解决品牌发展障碍，实现企业主推品牌的上位并快速成长。

解决之道：为汾酒进行品牌重构，对杏花村、汾酒、竹叶青进行品牌梳理，哪个品牌能够在未来承担起企业的发展使命就主推哪个品牌，然后再进行品牌区隔，确保主品牌的核心地位，以主推品牌带动辅助品牌，品牌间协同发展。

汾酒品牌重构密码：

一个在品牌危机后刚刚站起来的企业敢不敢进行大动作的品牌重构？

一个管理混乱但是销量较大的产品品牌能否成为企业的主推品牌？

一个辅助品牌上位后，原来的主品牌还能否存在和发展？

分析结果是：找到方法都可以实现。

密码一：大众消费品销量比品牌更重要

不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，销量就不愁没有。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其它？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。

密码二：品类名称上位品牌名称更直接

消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。

密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑

确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。

密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安

由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。

品牌重构实效：

通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。

汾酒重回百亿须重构五大核心要素

事实上，相比五粮液，洋河的在黄金十年的表现，汾酒属于大器晚成，为什么这么说，因为汾酒在黄金十年，真正开始冲刺是2006年，而五粮液，洋河在2003年就开始发起了冲刺。

我们回顾下汾酒的历程就很清楚了：

2006年之前，汾酒一直是杏花村和汾酒品牌并举，竹叶青基本处于边缘状态。而且2006年之前，杏花村是汾酒的主导品牌，或者说战略上没有清晰的完成品牌定位。据统计数据，2006年汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是杏花村，汾酒仅有光玻汾酒。而且，当时汾酒面临两个核心问题，一个是主导销量的是汾酒，而主推品牌是杏花村。另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。

2006年，汾酒看到了行业的高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系问题。

我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。

2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，完成了品牌战略定位和产品体系整合。现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。

从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立汾酒为主导品牌，同时汾酒延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——老白汾。以年份为核心要素定位老白汾为年份酒，推出战略品系，老白汾10年，15年，20年，30年，50年。在2010年，又延伸出国藏汾酒。

只有汾酒人自己清楚，当时在汾酒主导销量，杏花村主导品牌的时候，做出取舍需要超人的魄力。因为杏花村是汾酒的品牌基因，或者说杏花村是消费者认知汾酒的基础。在做出以汾酒为为主导品牌的品牌战略定位时，很多人认为应该主导品牌是杏花村，既是基于消费者的认知，也是基于“牧童遥指杏花村“的文化。

从产品的角度，产品出现的多乱杂，既是营销的问题，也是品牌错位和交替导致的“并发症“。杏花村在2006年之前一直是主导品牌，但杏花村品牌下的产品缺失低端产品，又是经销商个性化专营产品。汾酒属于次品牌，但汾酒品牌下的”光玻汾“有主导企业销量。这种局面，着实让决策者非常纠结，也着实让决策存在非常大的难度。

汾酒之所以决策汾酒成为主导品牌，是基于汾酒的未来战略发展。这种决策的智慧在于“行业预见力“，汾酒清晰的判断未来消费档次的提升，同时汾酒只有走出”杏花村“，才能避开雷区和信号干扰，从战略的角度给汾酒一个可以走向未来的大战略。

现在看，汾酒当时的品牌战略决策思维和智慧，应该是很多白酒企业学习和借鉴的。因为，现在很多白酒企业仍然陷在品牌战略不清晰，甚至品牌存在脚踩两只船的误区。

我们一直认为，品牌战略决策的本质意义不是品牌本身，而是给企业一个未来。品牌战略决策不能局限于显示利益，单纯的依据现实决策，就会陷入一叶障目的误区，就会让企业丧失未来。

同时，从产品的角度，汾酒更以断腕的魄力，清理定制开发产品，忍者暂时性的销量下滑。据说，当时汾酒前几名的大经销商也被淘汰了很多产品，有些大经销商给厂里“叫板“。 但是，汾酒毅然决然的用短期利益和阵痛换回了企业的未来。之所以，用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的之图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬”断腕式“决策之意。

2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。

这里，我们也对汾酒重回百亿提出一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。

核心要素一：培育消费基础，扩大消费群体。

汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。大家知道，80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，也就是90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额10%左右。

汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。

即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。

我们近期专门对清香型白酒做过消费者专项研究表明，清香型白酒以其香气淡雅，入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，有一定酒量或者长期饮用浓香型白酒，尤其是酱香型白酒的消费者，觉得清香型白酒没劲，不过瘾。同时，第一次喝的时候，觉得“味道不对“。我们觉得”味道不对“的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种”味道不对“之中。很早之前，大家都听说过”卖鞋的故事“。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。

我们经常以宝丰酒所在地的河南平顶山市场的香型口感转换，讲清香型白酒的消费者培育。宝丰酒经历了两次大的变革，一次是2001年左右，健力宝集团收购宝丰酒之前，宝丰酒是中国清香型白酒的代表企业之一，专一生产清香宝丰酒。当地市场也以宝丰酒为主导，绝大多数消费者喝清香宝丰酒。之后，健力宝集团收购了宝丰酒，宝丰酒开始全面生产浓香型白酒，这个时候，平顶山市场很多浓香型白酒进入，尤其是是宋河。在健力宝集团退出宝丰酒的3-5年间，也就是2001-2005年间，平顶山的绝大多数消费者开始喝浓香型白酒。而2006年，平顶山本地的一家建材企业，洁石集团重新收购宝丰酒，从2006年起，暴风就又逐步开始全面生产清香型白酒，那个时期，宝丰酒最好的时候，赶走了浓香型竞品，又以清香型白酒占据了本地市场绝对的市场份额。

只有所以写上面这段文字，主要是说明消费者培养。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是培养80，90后这些小鲜肉们。

同时，我们对一直消费清香型白酒消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。

因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升而是基于消费基础的培养。

核心要素二：提升消费者品牌价值的“获得感“。

众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台，五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。但是汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。

同时，在未来的提升中，将国藏汾酒纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感“。是提升汾酒品牌价值的必由之路。

我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。这也是我们提到国藏汾酒的原因所在。

核心要素三：提高绩效体系市场化程度

2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。

但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河，古井，甚至包括茅台。汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。

值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状“的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。

汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。

核心要素四：发力竹叶青

无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，而50，60这些过去的白酒消费主流，现在退出白酒主流消费，开始成为健康养生酒核心消费群体。汾酒的竹叶青都到了要从战略高度持续发力的时候了。

竹叶青作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。

我们认为，竹叶青具备从战略的角度支撑汾酒的成长，而竹叶青也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。之所以，竹叶青一直没有较好的表现，主要是缺少对运营机制，资源配置的系统重构。

如果汾酒能在重回百亿的战略中，给竹叶青从运营机制，资源配置方面以战略机会，为竹叶青导入更大的市场化机制，让竹叶青成为独立运营的经营单元。只有这样，才能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。有消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信竹叶青会成为数十亿级的品牌。

核心要素五：梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略

前文在说汾酒的消费基础时，也提到汾酒的市场版图，我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，认为京津冀是中国白酒的清香带。这是一种缺少市场远见的表现。

尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。正如可口可乐刚进入中国一样，也没有太多的人接受，可口可乐在中国的消费者培养是持续的。

供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现汾酒“清香天下“的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略 。

梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场“的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。

基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆“的市场运作策。在白酒行业的”马太效应“的作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。