热门：快消品零售营销老板
四、第五剑：“鸡汤”夕会
（一）标准模板（1）​ 列队：夕会准备开始！30秒内集合完毕！（《向前冲》音乐30秒）（2）​ 以主持人为基准，向左向右看齐，向前看！稍息，立正，跨列！（3）​ 问候：各位家人好！（伙伴回应：好！很好！非常好！）（4）​ 三拜仪式：​ 伸出右手（眼睛看着右手），与心相连！​ 感谢客户帮助我达成梦想！感谢***公司或***人让我成长！感谢***公司给我平台！​ 三大作风：诚信、专业、高效！三大行为准则：勇于承担责任，绝不找借口，永不放弃！（5）​ 总结店铺日战果与事件，对优秀案例尽心分享，调动大家情绪让大家开心，并宣布当日店铺销售冠军。（6）​ 通报当日卫生环境检查情况。（7）​ 结束语​ 今天结果怎么样——我是纪录的创造者更是纪录的守护者！​ 明天的目标怎么样——我已做好充分准备！（8）​ 主持人交接仪式：请明天店铺值日店长***出列！​ 第二天主持人：明天由***担任店铺值日店长。​ 各位伙伴是否收到？​ 伙伴们：收到！​ 第二天主持人：散会。（9）​ 备注：当日主持人快速总结当日店铺运营状况（轻音乐为背景）。（二）友情提醒（1）​ 夕会，不仅仅是一天的结束，更是另外一天的开始，一天之计不仅在于晨，也在于前一天晚上，因为员工第二天的工作状态很大程度上取决于前一天他工作开不开心，员工对一天工作开不开心的评判标准，取决于员工下班时候的心情，这就相当于看电视剧，你会记住第一集，也会记住最后一集大结局，但是中间你就不会记住了，上班也是如此，早会他会记住这一天的目标，夕会他会记住这一天的心情，所以好的夕会可以有效降低员工流失率，劣质的夕会往往是员工流失的主要原因。例1：一名新员工，上班的第一天犯了错误，一天结束了，夕会上被店长一顿批评，那么这个新员工第二天起床会想什么?答：我还要不要去？当然，这名新员工还是上班了，有了前一天“犯错挨批”的经历，这一天他特别小心，结果越担心压力越大，压力越大越容易犯错，夕会又被一顿批评教育。第二天这个新员工起床又问自己同样的问题“我还要去么？”终有一天他的回答是“算了，我不去了”。例2：经历了非常辛苦的一天，员工们为了迎合季节销售，为了让店铺的形象更好，下午时间调陈列，整理库房，每个人都很累很辛苦，到了晚上，店长觉得太累了，挥一挥手，告诉大家下班吧，明天见。其他员工在回家的路上会想什么？答：一下午就在调陈列，都累死了，也没卖货，累死了，累死了。大家很辛苦的时候，店长不懂得在夕会的时候鼓励大家，给大家加油打气，让大家高高兴兴地回家，结果员工们就经常身心俱疲地回家，从而对店铺产生抗拒感，我采访了很多位优秀的导购，他们一致认为，身体累点儿没啥，主要是精神世界没人关心，身体累并不是员工离职的主要原因，心灵疲惫，没人关心才是离职的重点。（2）​ 夕会的核心内容。​ 一天工作的总结。​ 对员工一天工作的嘉许与情绪调整。​ 对于明天工作的提前安排。（如活动的话术，重点）（3）​ 让大家开心回家的方法。​ 每个人赞美一下旁边的同事。记得哦，赞美不能泛泛而谈，一定要说得具体而真实，并且表情一定要显得真实而富有情感。​ 团队相互拥抱。​ 分享一个有趣的故事。​ 夕会的主持人的微笑非常重要。​ 一同回家，不顺路也可以一起从店里走出去。
第六十一式 倒撵猴
接上式，左腰下沉，左脚掌随腰下沉点地，左掌也随之向前伸按；右腰微外转，身体随之右转，右掌臂划弧外旋，使掌心渐渐翻转向上，重心渐渐移于右腿。身体继续向右微转，左掌向右偏后弧形抬至与肩平；松腰下沉，随即上提向左旋转，左腿经右踝内侧提起，左臂外旋使掌心朝上，眼神观注右掌（见图6-455）。左撵：含腰左转，身体随之左转，左脚抬起随腰左转，平行后撤一步，重心移至左腿，左脚踏实，脚尖稍朝东北。右脚尖随即移向正东；随转体左掌弧形后撤回收左胯旁，右掌弧形向上向前推出，眼神随转体向前平视转移，并观之前推之掌（见图6-456至6-457）。右撵：含腰右转，左掌向后偏左弧形抬至略高于肩。左臂外旋掌心朝上，眼神观注左掌后举；随即含胸提腰微拱，右膝提起，右脚后撤一步，身体渐渐右转，重心渐渐移至右腿。右脚踏实，脚尖稍朝向东南，左脚尖随即移向正东；随转体，右掌弧形后撤回收至右胯旁，左掌弧形向前向上推出。眼神随转体向前平视转移，并观之前推之掌（见图6-458至6-459）。左撵：身体左转，腰微拱下沉随即上提，向左旋转，身体随之左转。同时，右掌向后偏右弧形抬至略高于肩，左臂外旋，使掌心朝上，眼神观注右掌后抬；左脚后撤一步，重心渐落于左腿。左脚踏实，脚尖稍朝向东北。右脚尖随即移向正东；随转体，左掌弧形后撤回收左胯旁。右掌弧形向上向前推出，眼神随转体向前平视，并观之前推手掌（见图6-460至6-461）。注意：在连续退步时，要走出两条线，不要退落在一条直线上。身体要上下相随，向前推掌时，身体要保持中正，不要前俯后仰。
第一节阿里巴巴：占股5%的马云如何用合伙制控制整个公司
从2010年开始，阿里巴巴集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年都选拔新合伙人加入。合伙人作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。而马云才拥有5%的股份，如何利用合伙制控制整个公司？
四、爆发，是不断积蓄的能量
品牌的沉淀是品牌知名度、影响力的累积，是品牌价值形成的过程，但是，往往会忽视品牌背后的资源沉淀，比如，经销商资源。虽然绿宝露在2011年之前一直不温不火，但是却积累了一批忠实的经销商资源，在机遇面前，他们只需要企业的一支强心剂，只要企业振臂一呼，就能快速行动起来，这种力量的爆发，很多新企业、新品牌无法做到。随着2011年企业的战略调整以及新产品的推出，年底的一场新品上市会彻底点燃了经销商的热情，虽然难免会有疑惑，但是前进的动力很充足，所以才有了2012年1.2亿元的业绩巅峰。绿宝露的市场策略与六个核桃所推行的层级市场扩张策略有所不同，绿宝露立足于原有的渠道资源，第一步是快速实现了蛋白主销区域的点状布局，做单点精耕；第二步是绕点布点；第三步连点成面，形成所谓的区域市场，这一策略最适合企业现实。对多数中小企业来讲，在建设渠道时，重数量不重质量，重生意不重情感，而绿宝露的做法却恰恰相反——重质量不重数量，重情感不重生意。正知正行认为，这是经销商能够在关键时刻挺身而出的重要原因，也是企业能够快速实现转型的基础力量。
四、肚子吃饱与边际贡献
吃饭是要花钱的，会形成一笔支出，产生一项费用。如果是企业负责员工餐，这笔吃饭的费用将记入职工福利费，如果是自己买单，吃饭的花费则形成生活费用。费用是在日常活动中形成的，常常是与收入相匹配的，吃饭的钱花了，产生了什么收入呢？吃饭产生的直接“收入”是我们生理上的满足感，是一种更广义的“收入”。开始进食时，生理满足感最大，随着食物不断进入肠胃，生理满足感这种“收入”增加到一定程度后，再增加食物摄入则会让肠胃感到不适，出现一项新的“肠胃不适费用”，有些人在这种情况下会结束用餐。而有些吃货则会为了满足味蕾而继续摄入食物，直到肠胃发出强烈抗议方肯罢休。我们讨论“为什么会吃饱”，前提是人们有条件吃饱，不存在吃不起饭的问题。在这个前提下，吃饭的“费用”主要是肠胃过饱后的不适，而“收入”则包括味蕾和身体的满足感。当我们吃进某一口饭菜时，通过味蕾获取了“收入”，如果肠胃不适这笔“费用”增加的数量与“收入”相当，我们就会停止饮食，此时就会“吃饱”。也即，“吃饭费用”发生后，不能带来比之更多“吃饭收入”时，人们就吃饱了。在考虑更多的条件时，仍然能够得到类似结论。比如，我们可以在“吃饭费用”中加上金钱花费，在“吃饭收入”中加上营养摄取，当然也可以考虑进其他因素，但不论如何，人们吃饱的那一刹那，都是最后一口饭带来的收入与费用相当。用财务术语来讲，当吃饭的单位边际贡献等于零的时候人们就吃饱了。在吃饭的场景下，单位收入是每吃一口饭带来的满足感，单位变动成本是每吃一口饭增加的费用。单位边际贡献强调关注新增一个业务量（行为、决策）所带来的收入和费用，当新增一单位业务量带来的收入与费用持平时，人们就不会有动力采取进一步行动。边际贡献思维在生活中很多方面都有体现。人们爬山到一定高度就不爬了，身高长到一定高度就不长了，外出游玩的人过一段时间就会想着回家，连续看几个小时电视就不想再看了，一个工作做久了会萌生离职想法，甚至连知识的吸收也不是越多越好，庄子说，“吾生也有涯,而知也无涯。以有涯随无涯,殆已”，这些都是边际贡献思维在起作用。人们每天的生活都是由一个接一个的行为所组成，而做出什么样的行为其实都是在受边际贡献思维支配。当边际贡献大于零的时候，人们就会做这个行为，反之则不做。同时出现几个边际贡献大于零的事情，人们则选择最大的来做。无论是日常生活琐碎，还是可歌可泣的英雄事迹，抑或喜新厌旧这种行为特征，人们都是在使用边际贡献思维进行思考和决策，只是日用而不知。可以说，边际贡献思维是驱动人类行为的基本思维模型之一。边际贡献大于零还是小于零对一项经济活动有着重要的意义。对于个人或某类资产来讲，其产生价值也是从边际贡献大于零开始的。一个年轻人从学校毕业参加工作，如果工资收入能够覆盖日常开支，那么这个年轻人对家庭的边际贡献就大于零了，普通工薪家庭的父母会因此有一种释负的感觉。相反，如果这个年轻人入不敷出，经常需要父母接济，则说明他的边际贡献还小于零，对家庭在经济上还是一种负担。将投资的一套房产出租出去，如果租金收入大于银行按揭贷款，在资金流上来讲这个房产的边际贡献就是大于零了，它已经能够“养活”自己，投资者不用每月再投入资金，并且还能回收一部分。很多经济活动的终止往往是从边际贡献小于零开始的。边际贡献小于零，意味着还要为这项经济活动不断增加投入，如果没有更多的资源，这项活动将难以为继；边际贡献大于零，则意味着这项经济活动已经能够实现基本的自给自足，不再是经济资源的“漏斗”，即使已经没有了更多资源，这项活动也能够维持下去，并且将来可能迎来转机。将边际贡献的这一特征推广开来，我们会发现其他领域很多也是如此，比如，一个生命通过生存活动吸收的能量（收入）如果不够维持其日常生存基本消耗（变动成本），这个生命将会走向衰亡，如果其吸收的能量大于其维持生命的基本消耗，则这个生命就具备从事更广泛活动的可能，比如生长、跑、跳、学习技能、开枝散叶、繁育后代等。
四、旺季之后的冷趋势
　市场总有两面性，有人在快速发展中感觉日子艰难，也有人感觉到发展的快乐。（一）旺季之后的市场1.大多数品牌日子难过为什么有烟酒店认为旺季不旺？因为曾经给他带来较高利润的杂牌子产品不好卖了！其实，不管是哪个烟酒店，你让他统计一下酒水销售额并与去年做一个对比就会发现，销售额并没有下降，有很多甚至还略有上升。可他就是认为酒水销售状况不好，这是一种错觉，他的这种错觉反映到市场上就是酒水不好卖了，经济萧条对自己有影响了。从本质上来说，经济萧条对烟酒店的影响是利润下降了，而不是销售额下降了！　　有一个现象值得大家深入体会：经济萧条对品牌力弱的企业的影响远远大于市场的预期，而对于品牌力强大的企业则是机会大于危机！所以就非常好理解烟酒店的感觉了：烟酒店的销售越来越集中到畅销产品身上，平常旺季时什么产品都能卖的情况看不到了，替代的是畅销产品销售额大幅度上升。而畅销产品的利润肯定远远不及往年销售的那些非畅销产品，因此，烟酒店觉得今年确实不如以往了！烟酒店的这种感觉反映到市场上就是大多数酒类品牌的日子变得艰难起来。品牌的威力在经济萧条时再次显现出来。　　有没有在经济萧条中既提升了自己的销售额，又大幅度提升了自己利润的烟酒店？当然有！对大多数的烟酒店老板来说，习惯了旺季来临时大把收钱却不管营销手段的卖酒方式，一碰到危机和消费者的拒买就束手无策。而那些能够赚到钱的老板绝对不会这样，他会根据自己的情况及时做出调整，并针对店内的客源情况做出分析，有目的性地采购，向不同的客人主推不同的产品，更多地发挥自己的主推意愿，获取旺季的利润，做到销售额、利润额双双上升。2.一部分高档产品滞销　　最直观的感觉就是高档产品价格直线下滑，往年的那种一到旺季就涨价的习惯未能延续。　　事实情况怎么样呢？（1）高档酒的实际消费量并没有下降，甚至略有上升；（2）雪藏多年的、一直舍不得喝的高档酒在这个旺季被翻了出来喝掉；（3）高档酒的社会库存比往年大幅度下降；（4）中、高档白酒的销售得到了价量齐升。　　通过上述事实描述大家也大概可以略知一二地弄清楚为什么传达给市场和消费者的信息变成了高档酒难卖了。在经济高速发展时期不管是个人、批发部还是经销商，随便多囤几件货都不会感觉有什么压力，而到了经济形势不好时，哪怕就是多囤一件货也觉得是负担，反而挖空心思把以前积压的货物要想办法变成现金，这样一正一反，厂家的日子就难过了。对高档酒的销售来说，其采取的策略本来就是更分散策略，只要全国人民每个人都保持正常水平喝上一两瓶就可以了，现在一下子全国人民都改喝以前的库存了，当然会有压力。　　因此，高档产品的滞销只是一种表象，透过现象看本质才能拨云见日。3.业务员表示业务难做　　业务员出去拉单一个个总是垂头丧气，反映业务难做。　　实际上真正的品牌其销售并没有下降，但业务员的感觉却是一样的，为什么？（1）大环境促使业务员危机感加剧；（2）出去跑单时来自渠道和酒店终端老板的诉苦；（3）有一些品牌不好的产品销售下降，业务员被辞退，对其产生了示范效应，害怕自己也有这一天；（4）来自公司高层的危机意识灌输。公司为了应对危机也会要求业务员更努力，并经常在会议上就危机发表一些耸人听闻的言论，这也加重了业务员的担忧。　　我们稍加关注一下目前的酒类市场就会发现，对市场上某些畅销产品而言，一旦开展促销活动，渠道的积极性仍然很高，许多产品的销售甚至相比往年有很大的提升。我们的几款产品都是这样，为了不对市场造成伤害，我们对市场上开货的经销商采取分货的措施，只允许他拿这么多货；这与某些品牌敞开门搞促销渠道商不响应形成了巨大的反差。所以，业务难做说到底还是业务员自身的心理作用在作祟，经济萧条的到来只不过给了业务员业务难做一个更好的口实和托词而已。（二）旺季之后的调整旺季已然成为过去，不管你在这个旺季收获的是果实、兴奋还是一丝丝安慰，接下来的日子你需要面对的仍然是让市场有一个更好的推进。为此你还得像往年一样想出种种办法，使出种种手段。面对目前的危机，各个企业、品牌的调整也在所难免。1.突出重点市场　　危机下的重点市场相比往年的重点市场要更加突出和集中，在重点市场收获的果实可能是你年度计划的90%以上。往年什么都能卖一点的市场会更加集中向某几个重点市场靠拢。这是消费者和渠道商面对目前危机的自然选择，如果不能够把握这个趋势，那些所谓投入就会打水漂，起不到投入的效果。　　打个最简单的比方，如果你计划做100万的销售，其中在重点市场计划做70万，非重点市场计划做30万。那不如把重点市场计划提升到做80万甚至90万，非重点市场做10万，最多也不要超过20万的计划。通过对重点市场的深耕，你顺势提升10~20万的销售，比新开发一个市场计划做10~20万的销售其难度系数要小90%以上。　　重点市场的投入效果在危机下更容易检测到，也更容易掌控。2.突出重点产品　　冰火两重天在目前是对畅销与非畅销产品最为恰当的比喻。企业对重点产品的投入要更加突出，确保主销产品的畅销和长销。坚决不要去做那种四处撒网、到处点火的事情，多子多福是经济形势一片红火时的浑水摸鱼。　　做重点产品要注意货物的控制投放，不要过度挤压市场。保护好主销产品的价格比给主销产品多投放几倍的广告的效果还要好。许多企业运做好好的主销产品走向灭亡，或者刚刚成为流行就马上由先驱变成先烈，就是过不了眼前利益的关卡，总希望在产品畅销时在市场上狠狠捞一把。这种捞一把的思想往往是摧毁主销产品的罪魁祸首。3.重点运做高档产品　　目前的危机对较有基础的中、高档产品运做是一个福音，如果你的企业有这种产品在市场上运做就要好好把握这个机会。高档、超高档产品的运做，受目前的大气候影响想成功推出新品牌打开市场难度不亚于上青天，而中、高档产品的推广则是一个千载难逢的好机会。　　对于消费者来说，这个时候与高档、超高档产品打交道会显得不合时宜，也得不到主流社会的认可。这时既能够满足面子需求、又带来实惠和良好社会口碑的中、高档产品就成为潜在的最好选择！4.系统运做中、低档产品　限于价格操作空间有限，许多企业运做光瓶产品都没有系统的运做方案，有些是靠历史积淀取胜，有些是靠产品创新取胜，还有些完全是靠价格低廉取胜，当然也有些是莫名其妙就起来的，也没有加以总结。不是说这些手段不能运用。如果我们通过市场调查，有意识地、有目的性地开发一两款光瓶产品加以系统运做，胜算是预料中的，这种成功也更持久。要不然别的企业也依葫芦画瓢，通过模仿和价格战的方式，我们就亏大了。　　中、低档产品的运做关键是抓住渠道和消费者的力量，集中精力突破，把一两种方式用到极致就成。5.关注B、C、D类餐饮店　　春节后小店的关门率和换手率同比往年大幅度下降，这是一个信号。一是说明危机下大家做生意的诚信度提升了；二是生意难做，大家在还有点钱赚的前提下不想轻易转行或关店，把自己好不容易构建的人脉给浪费掉；三是说明大酒店的生意有了一些影响，更多的消费向B、C类店集中。　　做白酒的就要顺应这一趋势，多开发一些适合B、C、D类酒店销售的产品重点运做，甚至可以成立专业的团队来运做这一终端，寻找突破。6.趁机网络人才　　好的企业这个时候招纳贤才比前两年要划得来。一是可供选择的余地大了；二是人才的门槛低了，会更加一心一意服务企业。对人才来说也是一个机会，可以到一些品牌好的企业发展，更能够施展自己的才华。7.慎用涨价策略　　酒类市场要慎用涨价策略，慎用不代表不用，关键是看怎么运用，要看品牌、产品及市场是否够强势？要看涨价的幅度是否是消费者的心理期望值？涨价的方式是否够巧妙？　　涨价要做得悄无声息是最好的，要让消费者和渠道商感觉不到你是涨价了最好。犹如三鹿事件后，进口奶粉发表绝不涨价的声明，结果是价格翻了两翻消费者仍然没有怨言，渠道商还拍手欢迎！　　8.媒体投放更集中　　酒类的广告投放比较平衡，不似一脚踏进酒类行业的史玉柱那么凶猛。史式广告法在酒类其实也运用过，广告时代的典型代表秦池就是鼻祖之一，秦池的倒闭不是其广告投放有错，而是其它原因导致。因此，媒体策略对酒类来说可能集中更能让消费者听到声音，除非你的平衡术有足够的金钱做支撑，否则，这种平衡是很难让消费者有所感觉的。做白酒不围绕消费者做文章，市场能够起来也是一时之势，而做消费者的文章会越来越成为趋势和酒类运做的通则。
3.2.3.1企业维度：“价值挖掘-落地实践-评价改进-迭代优化”四载体
数字场景作为企业数字化转型价值载体、落地载体、评价载体、迭代载体，向上支撑组织绩效、业务目标、企业战略的实现，向下深化流程、信息和企业IT的优化变革，向前助力产品服务、客户需求的交付，向后拉动组织运营、融合伙伴的能力，是战略落地、技术升级、客户满意、运营优化的共同落脚点，如图3.6所示。图3.6数字场景驱动企业数字化转型的企业层面逻辑框架数字场景是企业数字化转型的价值载体。数字场景以客户需求为牵引，对企业战略向目标、绩效进行逐层拆解，过程中逐步沉淀常态化治理所需的管控与绩效机制，挖掘最小业务单元价值点，开展价值创造，使其向看得见、摸得着、可体验的数字化转型成果转化，进而推动产品（服务）的优化、更新、迭代。同时，弥合业务建设与开发的差距，打通端到端全链路，根据用户需求不断调整企业战略，形成价值反馈闭环。数字场景是企业数字化转型的落地载体。企业联合合作伙伴开展平台化运营，以数字场景为依托，聚焦企业战略目标、挖掘业务价值，针对特定空间、特定对象，应用先进数字技术，形成新的岗位职责（企业架构师、业务架构师）、企业规范体系（业务架构体系、基于业务架构的应用和数据规范体系）、语言体系（企业级数据模型的业务名称术语），打造具有特定功能的模块化应用程序，实现对数字场景多样化建设需求的敏捷响应。数字场景是企业数字化转型的评价载体。数字场景以问题为导向开展价值创新，制定定性、定量相结合的指标体系，开展对数字场景创新的评估与评价，直观展现数字化转型成效，明确当前的优势与劣势，围绕改进点制定系统性解决方案，打通企业数字化转型痛点、难点、堵点，以点带面，逐步完成企业数字化转型变革。数字场景是企业数字化转型的迭代载体。数字场景创新需要对企业数字化转型系统工程进行拆解，逐步从现有及未来的系统中沉淀、剥离、构建可复用新型能力，并尽可能使其颗粒化、原子化，进而以高内聚、低耦合的形式支撑差异化数字场景建设。同时围绕客户需求、客户触点不断挖掘场景价值，开展对数字场景的更新迭代。
针对制造型供应商
制造型供应商四大痛点：业务成本高、销售增长难、库存量大、回款周期长。为制造型供应商带来的好处：（1）结算保障。（2）管控销售渠道，降低业务成本。（3）降低库存、精准生产。（4）销量提升。客户实效：提高销量，减少原库存占用资金，降低业务成本。我们层层汇聚，先总结出品牌理念——川山甲搭建全渠道工业品B2B供应链服务平台，直接链接制造厂家到终端用户，减少优化中间环节，为中国工业品降本增效赋能，让数万家供应商和百万以上的终端用户，交易便捷、效率更高、成本更低！这段话很长，我们最终通过锁定关键词的方法，提炼出川山甲的图腾口号“为中国制造降本增效”，明确川山甲的社会使命中国制造：锁定行业，聚焦工业品行业降本增效，精准定位，给出承诺结果。九个字，简单直接，一句话道出川山甲事业的核心利益点和价值点。大势所趋：降本增效已成为中国供给侧改革的主诉求，降本增效在所有企业不是潜在需求，而是刚性需求，正在迫切爆发。主持人：谢老师，“为中国制造降本增效”是你们最初想到的广告语吗？在创作的时候，有没有备选或者其他方案？谢佩伦：在内部讨论的时候，我们也想了一些其他口号，比如第一条：为中国制造赋能，这句话内部得票率也比较高，但最终认为“赋能”这个词用得太多了；第二条：为工业品降本增效赋能；第三条：让中国智造更节省、更高效……但是我们依旧把“为中国制造降本增效”放到了首位。因为“为中国制造降本增效”直击问题，提出了解决之道，而且这句话真的很好，越念越顺。主持人：谢老师，你20年前为海尔喊出了“海尔中国造”这样划时代的超级口号。20年后，你为川山甲提出了“中国制造降本增效”这句广告语。同样是“智造中国”，但横跨了20年，可以分别跟我们讲一下这两句话对品牌而言甚至是对当下的中国产生的意义和影响吗？谢佩伦：20年前的中国，还是一个策划比较贫瘠、没有民族品牌的时代。“海尔中国造”的出现不仅在一夜之间家喻户晓，更是成为中国民族品牌国际化的先锋。“中国造”不只点亮了海尔，还点亮了那时多少处于混沌与黑暗中的中国企业，中国的睡狮们已觉醒，仅仅20年，中国品牌在世界上的地位已发生了翻天覆地的变化，逐步与中国一同回升到世界的中心，从点亮到图腾，中国与中国品牌早已开启伟大的征程。20年后的中国，中国已成为全球第二大经济体，川山甲用“和合模式”建构中国新产业体系，用中华文明最智慧的和合共生原理予以重构长期竞争力，把未来世界第一强国的经济体系组装为一个新的“产业链+供应链+科技链+价值链+金融链”五链合一共生圈。不仅为中国制造降本增效，更向全球展示中国智慧供应链的力量！主持人：谢老师，你怎么定义什么样的广告语是一条好的广告语？能否通过“川山甲为中国制造降本增效”这句图腾口号，给大家总结广告语创作法门呢？谢佩伦：（1）与时势结合：抓住矛盾，直击问题，定义问题，解决方案就是好广告语。（2）与愿景结合：一个时代，一个大事业，一个大企业，就是一场“共业”，“为中国制造降本增效”就是共业共愿。（3）与使命结合：中国品牌应该做激励人心、点亮世界、关照天下的图腾品牌营销，“为中国制造降本增效”做到了价值彰显，文化辐射，理念影响。主持人：谢老师，很多人认为B2B行业不需要品牌，你是怎么看待的？谢佩伦：B2B行业是非常特殊的，虽然不是面对消费者，但却是面对客户的，甚至是超级客户的，面对客户的每一次接触每一次沟通，包括一个LOGO、一张海报、一个册子、一封邮件、一个PPT……都是品牌理念的化身，怎样让大家对你肃然起敬、刮目相看？这些都需要提炼、策划、设计、表达，没有思想体系怎么会有话语体系和表达体系？千万不可小看，这就需要品牌，这就是品牌的力量！2019川山甲年会图腾口号：“合链而上”。川山甲致力于产业数字化供应链，为中国制造降本增效。“合链而上”，描绘出川山甲的未来蓝图、战略宏图，因图而腾，让人能量升腾。“合链而上”是使命与愿景，是图腾理念与价值观，是大局、终局，是目标，是召唤，是指令，是行动。
三、如何做好激励
（一）改善员工行为1.改善行为改善行为的目的是激励员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期望。（1）行为的产生如图12-10所示。图12-10行为的产生（2）改善员工行为，必须从以下三方面着手：①了解掌握员工的需求。②根据需求，找到适当的刺激、方法、手段。③启发员工良好的态度。2.掌握员工需求在马斯洛需求层次理论（Maslow）中，如图12-11所示，将人的需求分为五个层次：（1）生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性。（2）安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害。（3）爱与归属的需求：爱与被爱，人际关系，团队所接纳、认同。（4）尊重的需求：获得重视、敬重、独立、自由、自尊、地位。（5）自我实现的需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就。图12-11马斯洛需求层次理论（Maslow）3.了解员工的需求（1）培养对人的理解力。（2）多观察。（3）多沟通。（4）需求不满时的征兆（参考）：①安全需求：缺乏自信、害怕错误、忧柔寡断。②爱与归属需求：在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队。③尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人注意，以“我”为尊。④自我实现需求：很有自信，独立，勇于接受挑战，喜欢不同。4.不同层次需求的运用①针对需求层次，管理者应思考如何给员工“安全感”“归属感”“尊重感”及“成就感”。②重赏之下必有勇夫？③非物质性激励的方式。5.管理作为与需求层次测试，如表12-7所示表12-7管理作为与需求层次测试做法答案1.建立团队间沟通的渠道及平台2.对于员工提出的建议能够给予反馈3.做好情绪的控制4.帮员工创造工作的价值和意义5.对新任岗位员工给予基本工作技能培训的机会6.对待团队成员公平公正7.给予高层次的授权8.化被动为主动的关心与沟通9.创造团队学习的氛围10.征询员工对工作的看法、意见11.让员工明确了解工作职责内容12.目标明确，不随意朝令夕改13.让员工的工作有难度和挑战性14.放下身段，和员工同甘共苦15.与员工沟通时创造良好环境并倾听其心声16.一般层次的授权17.采纳员工的意见并让其看到执行后的成果18.为团队及员工承担相应的责任19.让员工当导师，带领徒弟20.与大家共享信息（二）赞美与责备1.赞美的原则运用（1）以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞。（2）不忽略任何一个值得称赞的行为（勿因善小而不为）。（3）在众人面前称赞（公开性）。（4）把握时机（及时性）。（5）明确指出（具体性）。（6）赞美之余可提醒改善之处。2.责备时的注意事项（1）心平气和地批评，不要情绪化。（2）注意批评的时机。（3）明确指出批评的理由。（4）避免在众人面前批评。（5）不要翻旧账。（6）不要一竿打翻一条船。（7）不要随便做比较。（8）要干脆，不要唠叨不停。（9）注意表达方式。（10）最后仍为他打气。3.三明治责备法肯定过去+责备现在+期待未来。4.启发员工的正确态度（1）态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶及反应倾向；对某种特定对象及状况的“心理准备状态”。（2）态度的特点如表12-8所示。表12-8态度的特点特点对应作为态度不是与生俱来的,而是后天环境中养成的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况产生的要知道是态度问题还是性格问题，以不同方式应对态度形成后将持续一段时间,而不易改变不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度态度是一种内在心理历程,无法直接观察,只能从当事人言行中观察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难客观地观察不妨主动沟通，增进了解，消除不必要的误解（3）如何启发正确态度的方法？①掌握形成态度的原因。②让下属体验良好的经验。③改变认知。④增加认知。⑤强化认知。⑥通过他人影响。⑦管理者以身作则。
四、介入式分销和非介入式分销
“介入”和“不介入”，首先是就制造商而言的。“不介入”意味着厂家不做分销商“分内”的事。而“介入”，则是指厂家影响流通领域。它有两种表现形式：一是参与或承担一些本该属于分销商的职能。按照一般的厂商分工原则，厂家主要进行市场推广和产品助销，分销商主要从事回款、物流等销售活动。但在“介入”的情况下，厂家不仅“Marketing”，同时也要“Sales”——做了很多“销售”范畴内的工作，例如与分销商共同制定零售商进货及回款计划，乃至向零售商收款等等。二是跨越分销层面，与零售商发生关系，并直接管理零售终端。选择“介入式”分销的，大都是本土企业。这一方面是因为有时厂家和商家能力不对称，分销商的素质达不到上游厂家的要求，厂家不得不“介入”；另一方面是因为渠道推力对于本土厂家具有特别重要的战略意义，只有“介入”方可心安；此外，严酷的竞争事实也告诉厂家，不掌握零售终端便没有优势，甚至不具备参与竞争的基本条件。换个角度看，“介入”或“不介入”，实际上是对分销商作用与功能的不同定位（表5-1）。表5-1分销商的功能定位全能型分销商中间型分销商辅助型分销商承担大部分营销和销售职能主要承担销售职能（厂家承担营销职能）仅仅承担物流等服务职能（营销、销售职能主要由厂家承担）显然，如果把分销商定位为“辅助型”和“中间型”的，厂家则采取了“介入式”分销（当然介入程度不同）；如果将分销商作了“全能型”定位，厂家则选择了“非介入式”分销。表5-1也说明，在分销模式的总体框架下，制造商具体的选择和做法有着广阔的空间和高度的灵活性。正因为如此，与外部环境和企业内部特质相契合的渠道策略才有了特殊而重要的意义。“介入”和“不介入”，其次是就分销商而言的。分销商如果将服务、管理的触角延伸进入下游零售领域，融入下游的零售活动，那么则是“介入”的，否则就是“不介入”的。“介入”抑或“不介入”，反映了分销商不同的战略意图，也体现了分销商经营内涵和服务含量的高低。以医疗流通行业为例，大部分的医药分销企业面向医院以及零售药店，仅仅具有平台功能——回款和仓储配送，而少数医药分销企业，则开始尝试和医院深度合作，如托管医院药房等。
三、杜邦方程式揭示的商业秘密
孟子说，“颂其诗，读其书”，也要知其人。理论都是人发明的。要了解一个理论，就必须了解这个理论背后的人。杜邦方程式是谁发明的呢？它不是一个公司，而是一个叫唐纳森•布朗的人首先提出的。我在网上检索了一下他的资料，发现尽管这个名字出现的次数比较多，但关于他的生平事迹大多语焉不详。这里，我把他的有关情况汇总整理如下。法兰克•唐纳森•布朗（FrankDonaldsonBrown），生于1885年2月1日，逝于1965年10月2日。他13岁考入弗吉尼亚理工大学，17岁获得电力工程学士学位。他研究生读的是康奈尔大学，毕业后获工程学硕士学位。布朗出生在一个贫苦农民家庭，世代以种植烟草为生。因为出众的才华和出色的工作表现，他娶到了杜邦公司创始人哥哥的孙女。大学毕业后，他加入美国史普拉格电子公司，从事销售工作，直到成为这家公司巴尔的摩地区的销售总监。1909年，他投身杜邦公司，成了一名炸药销售员。在杜邦公司工作三年后，被杜邦当时的财务主管拉斯科博（JohnJ.Raskob）看中，转行做了财务工作。后来，接替拉斯科博成了公司的财务主管。1921年1月1日，在拉斯科博的邀请下，布朗加盟通用汽车并担任财务副总裁。1912年，在一篇关于运营效率的分析报告中，布朗提出了杜邦方程式的主体思路。在这份报告中，他提出要分析一项叫做“用自己的钱所赢得的利润”的比率。这个比率，我们今天叫做净资产收益率。最关键的是，他将这个比率进行了拆解。他认为，拆解后这个比率可以解释三个问题：企业的这个生意是否赚钱；企业的运营效率如何；企业的债务风险是否可承受。1920年后，这个方法被杜邦公司正式使用。随着布朗加盟通用汽车，这一方法也被带到通用汽车公司，并发挥了极为重要的作用。自此以后，近一个世纪以来，杜邦方程式一直是跨国公司最流行的管理工具之一。透过布朗的生平，我们不但可以更深入地了解他这个人，而且可以更深刻地理解他的理论。他的一生非常富有传奇色彩。出生农家，却娶了工业世家的千金。大学学的是工科，干的工作是销售，最重要的建树却在财务领域。最流行的财务分析工具，却是一个销售人员发明的。这一点恐怕要超出很多人的想象。不过，话说回来，这也并非不可思议。经营的结果是财务，财务的背后是经营，业务与财务是一枚硬币的两个侧面。业务人员发明一个财务分析工具，这有什么难以理解的呢？杜邦方程式告诉我们什么道理呢？首先，它可以解答我们的困惑。同样是投资，为什么我们的收益率不如别人高呢？因为同样的投资（净资产），撬动的社会资源（总资产）不一样；同样的社会资源（总资产），创造的收入不一样；同样的收入，创造的利润又不一样。其次，它可以为我们指明努力的方向。如何提高自己的净资产收益率呢？要提高投资收益率，有三种基本手段可以选择：第一，是多赚，提高销售利润率。第二是快跑，提高资产周转率。第三，是善借，提高权益乘数，借用社会资源。当然，这三者可以也必须组合使用。问题是，它们之间有没有矛盾和冲突？这三种手段能同时发挥到极致吗？是否存在高利润率、高周转率同时高财务杠杆的企业？先说前两者。销售利润率与资产周转率，往往呈反向变动。销售利润率较高，则资产周转率往往较低。反过来也是如此。这并非偶然。为什么呢？为什么销售利润率高，则资产周转率就会低呢？高利润率的公司，往往是附加值高的公司。增加产品附加价值，通常需要占用大量的资产。在销量不变的情况下，资产总额大幅增加，资产周转率自然就会降低。反之亦然。这一特点带有行业的普遍性。利润率低的行业，往往要求高的周转率。比如商贸流通企业，利很薄，“九牛一毛”，卖九头牛挣一毛钱，必须加快周转。同样道理，周转率低的行业，则要求高的利润率。比如古董店，“三年不开张，开张吃三年”。为什么这样呢？因为不如此，资产收益率就会很低，它就没法存活。从某种意义上说，提高利润率和提高周转率，分别对应迈克尔•波特所说的差异化战略和成本领先战略。因为两种不同的经营策略，很难同时兼容，所以两大比率呈反向变动。有没有这样的企业，销售利润率与资产周转率同时都很高呢？有！但并不多见。比如苹果公司。但这也只是企业个例，并不代表行业惯例。能同时做到高利润率、高周转率，当然很理想，但也未见得就是好事。利润是臭肉，能招野狗来。你太挣钱，会招来别人的觊觎，成为众矢之的。说完前两个指标，再来说说财务杠杆。财务杠杆有两方面的含义：一方面，它表示企业利用社会资源的能力。另一方面，它也表示企业风险的大小。财务杠杆是一柄“双刃剑”，也是一个“放大器”。它本身具有两面性。若和前两种手段叠加组合，会产生放大了的正面效果或负面效果。所以，财务杠杆过低固然不好，过高肯定也不适宜。有些东西是人事，有些东西是天命。有些东西是可以改变的，有些东西是不可以改变的。投资、做企业的，都希望有高的净资产收益率。但它怎么可能没有限度呢？试问利润厚、周转快，同时风险又低的行业和企业，有吗？《道德经》里有句话说得好：“天道无亲，常与善人。”老天不会偏袒哪一行，也不会偏袒哪一业。天底下的好事，怎么可能让你一人都摊上呢？！因此，前面问题的答案是，每家企业都必须有一个主导性的经营思路，同时兼顾效益、速度与风险三者的平衡。海明威说得好：“我们不可能把每条路都走一遍。必须执着于一条道路，才能获得成功。”要想多挣钱，多赚、快跑、善借，你至少得占一头！不然，凭啥？万般生意三条路，走与不走不由你！看着选一条吧！附记：不能掠人之美！有一个问题，我一直搞不明白：杜邦方程式明明是唐纳森·布朗提出来的，为什么偏偏叫杜邦方程式呢？搞不明白的事情只能猜。一个原因，它可能不是一个人的贡献。这个方程式，尽管是唐纳森·布朗首先提出来的，但杜邦公司对它做了扩展运用，并把它发扬光大。所以叫杜邦方程式。另一个原因，可能和人性有关。不想让一个年轻的外姓穷小子专享其美！布朗本是穷苦农家出身，尽管后来跻身杜邦家族，但他在当时是受歧视的。这么说，不是没有根据。看德鲁克的《旁观者》，我了解到，不是杜邦家族的人，不娶杜邦家族的女人，是不能担任杜邦公司高管的！无论怎么说，杜邦方程式的的基础框架，是由唐纳森·布朗首先提出来的。上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，是谁的就是谁的。我们不能掠人之美，要牢记唐纳森·布朗的不朽贡献！最后，我要说明的是，本文题目来自“知乎”上的一段话：“万般生意无非三条路”。它是一个叫孔萌的网友说的。我觉得，他这句话把杜邦方程式概括得很好，也很有创意，于是就借用了过来。特此说明。
1.理念模型化——模型象征理念
简单来说，企业文化模型就是把抽象或具象的企业文化理念，以及与其相关的制度、规范、方法等企业文化建设和管理的各种要素之间关系的形象化、直观化、图形化。创造企业文化模型主要是利于员工和公众对企业文化的理解、记忆和传播。优秀的企业文化模型，会给受众心中留下深刻的印记，有过目不忘的强势影响力。企业文化模型可以分为企业标志、理念模型、制度模型、组织模型、建设模型、管理模型、综合模型、专项模型等，没有具体的规定，可以根据公司的需要自由建立。最常见的、最有代表性的文化模型，就是公司名称的文字符号、公司标志，包括徽标、旗帜和吉祥物等，比如，麦当劳的M标识和麦当劳大叔，就是典型的企业文化模型，它们是公众识别一家公司的文化模型。模型的名称也根据模型所概括的内容或者图形的形状等来命名，如笔者把企业文化的三个核心理念，即核心价值观、愿景和使命用一个三角形概括，取名为文化的“金三角”。同理，把战略理念、执行理念和管理原则取名为文化的“银三角”。用这样的模型概括，一方面是借用三角形稳固的特征，强调了它们在企业文化建设与管理中的重要性；另一方面表达了元素之间的关系，企业文化“金三角”、“银三角”也利于记忆和传播。企业文化模型的创建有三个步骤：首先，找到需要用文化模型概括的对象。比如，是本企业的文化理念、行为规范还是制度体系，或者是企业文化培训的方法、建设的流程等。其次，分析对象所包含的各种要素之间的关系。分析这些要素之间的逻辑关系，是并列关系，还是先后关系等。最后，是模型的绘制。把各个要素按照内部关系，绘制成一个视觉美观而容易记忆的平面或立体的模型图。比如，要创建“企业文化系统模型图”，必须先找到企业文化系统所包含的要素，有精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个要素。四个要素之间关系是由里到外，层层影响的，而“雷达”、“洋葱”都能反映这种关系，所以可以用它们来表现。如果公司要创建企业文化传播模型，首先找到能概括“传播”的要素，可能有杂志传播、网络传播、电视传播、会议传播、微信传播等方式，最后用一个合适的图形，如五角星、七色花等，都可以去考虑和选择，甚至可以用公司所在的行业、产品、设备的图片或结构去创建。这样的文化模型与企业的性质贴得紧，更易引起观者的体验。◆案例解读:珠海深能洪湾电力结合企业的战略和经营管理需要，借用自然界彩虹的特征，创建了一个“彩虹文化”理念模型。彩虹是人们心目中最美的色彩，是各种色彩最和谐的状态，不同色彩代表着在不同岗位上敬业的员工，彩虹代表着员工追逐美好梦想的生活观和工作观。“彩虹文化”理念分别用7种色彩相对应地代表7种文化理念。红色代表热情，高效完成职责；橙色代表青春，拥有年轻的心；黄色代表快乐，快乐工作生活；绿色代表健康，保持身心健康；蓝色代表和谐，与人融洽相处；靛色代表均衡，平衡工作生活；紫色代表优雅，享受工作生活。文化模型就是七色彩虹，形象而直观，元素和表达的文化理念内涵很丰富，很快就会让人记住和感知到文化理念的内涵。图3-2“彩虹文化”理念图◆案例解读文化模型，就是可以在某个角度或方面代表企业文化的图形、图像。如华为的标识、《华为基本法》册、华为核心价值观圆饼图，都是华为企业文化模型。2006年华为新的标识出炉，如一朵“荷花”，新标识的含义解释中这样说：新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚集、创新、稳健、和谐，充分体现华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境，实现自身的稳健成长。如果说原标识“太阳”体现的是华为的一种积极向上的精神的话，新标识“荷花”则体现了华为的稳健。现在的华为已经成为一个国际型的企业，原有的标识所蕴含的意义显然不能体现华为的精神。所以换标识是必然。聚焦、创新、稳健、和谐，这一组词基本能代表现在的社会发展潮流。一家企业，不仅要自身积极健康的发展，还要能和合作伙伴一同为社会发展贡献力量。这是一家企业的责任和义务。同样，华为的核心价值观模型，也像“太阳”一样光芒四射，也向像“荷花”一样和谐包容。图3-3华为核心价值观模型图说起华为的管理，人们就会提到《华为基本法》，提到《华为基本法》，人们就会说起华为的管理。《华为基本法》已经成为华为卓越管理的一种代表符号，深深地印在了每个人的脑海了。它不仅仅是一本管理手册，还是一家成功公司应该具备的管理思想、战略、方针和基本政策。很多人没有读过这本手册，但不妨碍只要听过见过《华为基本法》的人，自然中把它作为华为管理成果的标志留在脑海里。图3-4《华为基本法》封面图
  
    
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