热门：快消品零售营销老板
是亏着卖，还是卖了亏——一次正常的业务拜访
有三个业务人员：A是刚毕业不久的大学生，B是在一线市场混迹多年的老业务，C是一个计算器、笔记本、笔从不离身的业务。他们要一起去拜访一位老经销商。月底快到了，还有50万元的销售缺口，这位老经销商就占了30万元。拒绝进货的原因是大前年年底冲量压的一批台灯还放在经销商的仓库里，自从两个月前帮老经销商把这批货盘点出来后，老经销商就以此为借口不配合进货。尤其是老板娘，只要一提到进货，就冷言冷语地挤兑业务：“你们每次来，除了要我们进货还是进货，我这仓库里的货，哪一样不是你们硬压出来的。”前些年建材行业利润高，积压的库存没有引起经销商的注意。2011年下半年地产行业吃紧，建材企业受到连带影响，积压的库存成了经销商无法兑现的利润。如今，三个业务人员一是要去解决老经销商积压的库存问题，二是要经销商完成任务缺口。5000盏进货价32元的台灯，正常售价49元。已经压在仓库两年多了，只卖出了不到1000盏，经销商一再声称自己再也不做冤大头了。A是新手，他条件反射地提出搞活动。经销商追问：“怎么搞？”A：“便宜卖！”经销商再问：“便宜多少？我只有一个要求，就是别让我亏钱。”A无语，用眼神求助B。B是老业务，不说阅人无数，至少也是身经百战。接话道：“你该赚的钱以前也赚到了，去年你净出货450万元，平均毛利都是45%。这次我给你做主，进货价五折，我保证你一个月内，就把库存产品清理干净。如果你愿意，我有个中国移动的朋友，他们搞活动正好需要礼品，我可以帮你联系下。亏点就亏点，以后有大把赚钱的机会。”经销商的太太说：“你们站着说话腰不疼，这都是我们的辛苦钱，可不是大风刮过来的。”B笑而不语，一副“事不关己，高高挂起”的样子。经销商没动，看着站在一旁的业务C。C是老业务，而且和经销商很熟，笑着把经销商和他太太拉到一边，拿出纸、笔、计算器，指指点点。一会儿，经销商就过来和业务B确认了将库存产品半价卖给中国移动做促销礼品的事情，还一再对业务B强调，一定要一次性把货提走。至于进货的事，经销商表示30万元货款明天到账。拜别经销商后，A和B不解，问C究竟给经销商施了什么魔法，C笑着展开了和经销商商讨的记录本，不过是一套复利计算的公式。“目前灯具行业的零售利润是多少？”，C问道。“怎么着也有30%吧。”，A抢着答道。B不语，看着C。“准确地说，应该是至少30%的顺加利润”，C补充道，“也就是说，这个行业你投100元，这笔钱流转一次，你就能赚到30元，本息合计130元。转得越快赚得越多，这笔钱我们就算一年只转一次，目前，一年只转一次的情况在这个行业是再糟糕不过的情况了。如果经销商坚持要以每盏49元的价格销售，因为已经在仓库放了两年，再过不到一年时间，他的那批货本息合计的损失就会超过商品实际的售卖价格，就是我给他画的这个图。这还不包括通货膨胀的因素，也不包括有些经销商的库存周转次数在10次以上的情况。换句话说，到了明年，经销商即使卖到49元／盏，也是卖一盏亏一盏。我最后就跟他说，如果业务B的建议您不接受，过了今年，您仓库里的那些台灯，即使半价销售，也没有人能帮您收回成本了。” 显而易见的是，对经销商来说，除了看得见的收益，还有很多看不见的收益，在影响着他们的生意，可以说是机会成本，也可以说是潜在收益。业务C这里用到的就是一个复利计算公式，并依据行业经验，在确认了30%的顺加毛利和不低于1年1次的库存周转这两个经验数据后，提出以下三个条件： （1）灯具行业销售毛利至少还有30%；（2）半价至少一次性清库，可以套现和节约仓库面积；（3）半价本息合计损失＝24.5×1.3n                库存抛售点公式：折扣售价×（1＋行业顺加零售利润）n≥原售价，备注：n为产品库龄。 下图（图1-1）就是业务C给经销商画的那张库存产品跌价图，从图中可以看到经销商这批库存产品的跌价趋势。  图1-1库存产品跌价图 结论：只有算不清楚账的业务人员，没有说不通的经销商。在这次拜访中，关于促销，刚上手的大学生只知道“搞”，老业务知道“怎么搞”，而专注数据说话的专业型业务知道“为什么搞”。“搞”是行动、“怎么搞”是方案、“为什么搞”才是促销的原因，从行动到原因，很多业务人员一辈子都没有跨过这个坎。
三、供给侧过剩的研究
自从2015年开始，中国政府就中国经济提出了解决供给侧问题的迫切性，也就是解决中国落后的、过剩的、重复的产能，以适应市场需求。具体到家居建材行业，存在着产能供给和库存供给两个层面的问题，相对于市场而言，渠道库存为直接供给，工厂产能为间接供给，二者之间的关系，产生过剩是因、渠道过剩是果。从浅层面上看，工厂通过渠道库存短期解决了自己的生产库存和资金回笼问题，但从更深层次上，这使得企业整体包括品牌商和经销商均背上了沉重的负担，因为这个方式单方面解决了渠道“三流”里面的财流问题，反而更加恶化物流和商流问题。实际财流问题也没有解决，只是将钱从经销商的口袋转移到厂商的口袋而已，这种厂商对经销商的釜底抽薪恶化了他们之间的合作关系，并严重弱化了渠道营销的能力。不合理渠道库存的危害打乱了正常商流和物流。（1）物流方面：使商品在一定时间阶段内囤积在经销商的仓库里面，无法及时到达市场，不仅严重增加了渠道财务、物流负担，也因为流通的停滞，使得商品在不同程度上使商品脱离市场。这个停滞的时间越长，与千变万化的市场需求的距离越大。（2）商流方面：因为渠道库存的间隔，工厂与市场之间的距离比起渠道库存商品更加遥远，反应更加迟钝，产品与市场脱节又会造成更多的渠道库存，恶性循环在所难免。笔者不反对保证市场供应的安全库存，但是反对以转嫁物流和财务风险为目的不合理库存，从宏观和行业的角度上，这等于增加了流通的长度和环节，降低了流通的效率，提高了流通的风险。这种“渠道冗余”的现象表面上看似是渠道问题，而深层次是生产供给侧的问题，比产能过剩对行业和企业的危害更大。
大学，是大人的学问
我们下面进入正题，来说说《大学》这本经典。前面我们说了国学“三家店”中最重要的是儒家，那么，儒家学说的根本在哪里呢？一般的人张口就会说“四书五经”。那么“四书五经”又是哪些东西呢？我们现在学的《大学》，就是“四书”中首推的第一本，此外还有《中庸》、《论语》、《孟子》。五经，则是指《诗经》《书经》《易经》《礼记》《春秋》。《大学》这本经典，是孔子的学生曾子所著。曾子的名字叫曾参，就因为这本《大学》的重要，所以我们后人尊称他为曾子。在孔子时代，曾子和他的父亲都是孔夫子的学生，既是父子又是师兄弟。估计曾子的父亲学习没有儿子好，曾子留下了这一本后人传诵千年的名篇，他父亲什么都没有留下。这篇《大学》与后面的《中庸》一起，被收入了“五经”当中的《礼记》。《礼记》是一部比较庞大的书，在中间除了收入《大学》、《中庸》这两部经典之外，还收入了包括《儒行》、《经解》、《乐记》等在内的大量先秦儒学典籍。从先秦时代到宋代以前，《大学》和《中庸》都没有单独成篇，一直到了宋代，当时的儒学大师们才在《礼记》中发现《大学》和《中庸》这两篇非常了不起的经典，然后把它们提出来，单独成篇。从宋代开始就有了“四书”这个称呼，《大学》、《中庸》、《论语》、《孟子》就成了“四书”。自南宋以后，历代学习儒业、考取功名，“四书”是必读之书，尤其是这部《大学》，它是放在“四书”之首。那个时候，读书人以读书考取功名为人生第一正途，所以，那个时候中国人的平均学历应该是全世界最高的，因为人人都要读《大学》啊！都是大学文凭！那么，取《大学》这个题目是什么意思呢？大学，在传统文化里面是指大人君子之学。其主要内容有两个，一个是“修己”，一个是“治人”。修己，就是修养自己，从内心的道德水平、思想境界这些角度来修养自己，同时又是“治人”的一部经典。过去说“君子治人，小人治于人”，君子是社会的管理者，是族群的管理者，所以这本书是管理者必须要学习的书，它是用来治人的，所以现代管理学如果不从大学里面来找启发，那就太肤浅了。当然，这里的“治人”就包括治家、治国、治天下。所以我们看，这个《大学》与我们现在所说的大学相比，差别是非常大的。那么，古人把《大学》的纲领，把《大学》的修养层次，从初级到高级一级一级地呈现在我们面前，你学完了全部的“大学”课程，把这部经典全部学通了，然后去实践，就可以称之为“大人君子”，就可以成为“齐家、治国、平天下”的各级领导者。我们今天的大学生出来是什么样子？确实学了很多的知识，确实学了很多的技术，但是他们没什么文化，叫作有知识没文化。这个我是有体会的。我的侄儿侄女从大学毕业出来后，不仅没有实际的生存能力，还要找家里要钱，还依赖父母，还希望父母把他宠着养着，什么事也干不了。问他的理想是什么，他就说找一个轻松的工作混一辈子。这就与古人对大学的要求差距非常大了！现在的大学里可以学到一些知识、技术，但对于精神的涵养，对于心性的修养，对于怎样在当今社会去安身立命？怎样在社会中去建功立业？几乎是毫无办法，根本谈不上。好一点的大学生，充其量就是学到了一些实用的知识，出来好找工作。但这点所谓实用的东西，在古人看来，那是称之为“匠”，也就是工匠、匠人之类的本事，不是一个“大人君子”应该具备的本事。所以，我们要看到《大学》这本书，对古人来讲，是到了人生学习的高级阶段，不是初学者能够学的。当然，现在我们初次接触《大学》，好像就是初学者啊！没关系，我们在座的这个“初次”接触，只不过是初次接触《大学》的文字而已，实际上，我们已经在社会这个大学中摸爬滚打了很多年，已经投入了社会，已经独立成人，那么，你再学习《大学》的时候就会很容易接受它、理解它。如果是一个小孩子，那是学不进去、也理解不进去的。所以，古人教育小孩子，只是教他背诵“四书五经”，也不告诉他为什么。大家在中学读过鲁迅的《从百草园到三味书屋》这篇文章，里面就可以了解到过去小孩子上学的情形，反正就是让你读、背、唱诵，但什么意思就不告诉你。为什么？因为小孩子没法理解这个，但是你记熟了其中的句子，长大了一遇到人生当中的问题，好，这些圣贤书中的句子就自然从记忆里跳出来了，你自然就知道该怎么应对人生了。
（一）“第五生活空间”的视角
从“第五生活空间”的角度看圈子、社群，就会有不一样的视角：第一，“第五生活空间”是一个虚拟的、无限又有限的生活空间：微信群与微博的不同，就是微信群是个无限又有限的空间，这样的特点，就容易让群里的人从陌生到熟悉、从弱关系发展到强关系。同时，微信群内部又是一个开放结构，每个人都可以与群里的其他人形成另外的组合，即发生关系。第二，群可以进行定向、管理、筛选：有的群就是以聚人气、拼人数为目标，即所谓大群；有的群可以以人分、以兴趣分、以地域分、以行业分、以专业分等。第三方机构在统计自媒体阅读量排行榜，其实，微信群的数量蕴藏着更巨大的能量与商业价值。第三，群是弱关系到强关系的催化剂：信任代理、责任推荐、众筹，这些本质是基于信任衍生的关系形态，是因为群提供了一个跨越地域、时间、媒介建立关系的平台。融资、合伙、合作即众筹、众包等，都可以通过群完成。第四，“第五生活空间”的实体化：每一个群都是一个社交云，都是一群人，这些人并不满足线上交流，线下见面的需求也日益迫切，这对聚会场所、聚会形式、聚会用品三大消费正在形成越来越强大的驱动力。虚拟人的连接需要实体的支撑与表达，传统的餐馆、咖啡馆、酒吧、会所等已经不能“满足第五生活空间”的需求。看完上面四条，如果你嗅到生意机会，或者已经开始相关的生意，那么恭喜你，你或许就站在了传说中的风口上。这么大规模的弱关系突然有了连接的机会，大多数人都措手不及。而且，因为史无前例，也根本没有管用的规则或经验可以借鉴。一切都在探索，一切都是实验，一切都是新的：这正是魅力所在。部落、无组织的组织力量、失控、蜂巢、蚁群......大自然与人类学能被找到的组织形态，都有信奉者在实践，但是，大规模的人群究竟如何连接？这种连接的黏性如何维持？如何建立满意的回馈机制？这些传统组织需要解决的问题，对于新社群也依然要解决。否则，都难逃“其聚也浡焉，其散也忽焉；为利而聚，无利则散，有利则乱”等结局。
四、日化品牌商后KA时代的展望与隐患
（一）防“剥皮”，防“抽筋”零供关系虽然一直在博弈，大卖场收取各种名目的费用等于剥品牌商的皮，大开创OEM自有品牌参与市场竞争不啻对日化品牌抽筋。护肤品与个人护理产品因为受价格因素影响相对偏弱，消费者偏好较强，因而大卖场不敢轻易玩这个品类。过去家乐福搞了自有品牌牙膏，虽然价格很低但是仍然卖不上量。但是家居清洁护理产品就比较危险了，为了防止被大卖场抄掉后路，日化品牌只有持续加强同消费者进行沟通，加强消费者认知，别无良策。（二）  做规划，倚电商特别是KA大卖场与电子商务进行紧密结合，从而实现运营的平衡与利益最大化。化妆品垂直电商聚美优品“三八”活动，订单多的让物流瘫痪。日化品牌，从电商到店商，谁都逃不离！（三）机会永远存在市场空档越发稀少，日化市场竞争是存量品牌之间的博弈，从而最大程度抬高了新品牌的门槛，新品牌进入大卖场的难度越趋加大。勇者相逢智者胜，商机也像乳沟，挤一挤总会有的！
4.2数字化与精益的关系
（1）精益管理是数字化转型的基础精益改善的本质就是将一条湿毛巾不断拧干的过程，那些被挤出来的“水份”就是各种浪费，是企业提质、降本、增效的空间。也就是通过精益的管理来提升整个制造系统的精干程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用IT的手段把这些最佳实践固化到系统中去，从而获得稳定且可持续的高质量输出。为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。反之，在没有进行精益化改造的前提下，直接上马昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以软件方式固化了下来，不仅不能消除原有的浪费，反而还造成更大的浪费，丧失了管理改善的机会。（2）数字化助力精益管理持续升级在数字化转型的大背景下，精益的管理方法也在不断“升级”，可以利用数字化工具持续优化，包括标准化、可视化。这一点，中国的许多头部企业已起到了身先士卒的作用。虽然精益管理起源于日本的丰田公司，但许多日本企业在数字化方面的建树不如中国企业，他们还停留在比较原始的业务运行状态。部分中国企业能将对企业经营有帮助的精益管理引进来，同时能发挥企业的优势在数字化方面加大投入，建立起了更为现代化、数字化的业务运行状态，更大程度地提高经营效率及经营质量，可以讲是青出于蓝，而胜于蓝。精益就类似一个肥胖的人，没有跑鞋、运动服装、心率手表、跑步地图APP（自动化和数字化）的情况下，依靠自己成功的经验、不断尝试、每天自律跑步，这个期间可能会失败，也可能需要很漫长的时间达成目标，最终掌握规律，持续改善，维持健康的身体状态。数字化则是此人通过自动化和数字化的装备减少受伤可能，通过数据驾驶舱反馈，科学的运动，达成减肥目标。若单纯的导入自动化和数字化，显示当下的身体指标状态，但减脂无效。没有数字化，精益化有机会减肥成功；没有精益化，数字化没有机会减肥成功；精益为基，数字驱动，快速成功，这便是精益化和数字化的关系。可以这样说，精益和数字化是一个制造企业的一体两翼，只有企业精益化结合数字化，即实现二者有机地融合，企业才能获得真正的竞争力。未来的市场竞争中，精益化是企业的必由之路，同时也需要数字化进行赋能。企业要实现数字化管理，也一定要在精益的管理流程上进行，才可以获得更大的价值和收益。因为精益思想和方法论会快速地使传统制造企业在存量上降本增效，在增量上扩大市场的竞争和份额；而数字化技术可以使精益的成果即时固化和标准化，让精益的改善形成机制并量化且可持续。从实践工具来看，需要利用5G、AI等数字技术激发精益的潜力，以“数字化的精益”，实现企业经营管理方式的升级再造。精益数字化加速了企业智能化转型步伐，有望成为未来智能制造发展的新方向之一。
使命是什么
(1)两大误区尽管很多企业在提炼企业文化理念时都把使命作为一个必选项，但事实上大多数企业都没有正确理解使命，主要表现为图4-1。图4-1使命的两大误区1.混淆概念一些企业梳理使命时容易和愿景、品牌理念混淆。笔者常见到一些企业的使命表述是“成为……企业”，这其实是在表达对未来的憧憬，是在说愿景；还有一些企业制定的使命是“科技改变……”“科技向……”。科技跟企业有什么关系？使命要表达的是企业的价值，如果把主语定为“科技”而不是“企业”，如何体现企业的价值？2.不会梳理很多企业在提炼使命时不去研究背后的社会环境、客户需求和自身能力，而是越过实质谈表象，拍脑袋制定使命，把使命的提炼做成了“文学竞赛”，确立的使命空洞模糊，与企业业务相脱节。(1)正确的理解1.使命的内涵关于使命，恐怕没有人比德鲁克的理解更透彻了。他认为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。缺乏对企业的宗旨和使命足够的思考也许是企业遭到挫折和失败的最重要原因。”14按照德鲁克的事业理论，企业的使命应当包含两部分内容：​ 我们的事业是什么。​ 我们的事业有什么价值和意义。通俗的理解，使命就是“企业存在的意义和价值”。一个有效的使命告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱，我们存在的理由和价值还有什么，它更多地体现了企业的终极信仰。作为社会中的一员，只有当企业确立了自己的使命，才能从产业社会中找出一件事情安在自己头上，才能与产业社会建立实质关系，进而在社会中确立自己的地位。一切伟大的组织，都要为自身所做的事情确定价值坐标，提炼一种崇高性，这就是“事”与“事业”的重大分野。备受社会尊敬或称道的企业，在于他们能够正确理解企业的性质，并在此基础上确定自己的使命，而不在于做了多大或说成多大。大小多少，只是存在感，而不是存在价值。152.使命的三大特质一个清晰而稳定的使命通常符合三个特点，如图4-2所示。图4-2使命的三大特质社会所需：即企业所做的事是社会需求的，这是企业的价值点，是企业被尊崇的理由。迪士尼让社会快活了100年，才获得了社会给予的莫大名分。它的使命是让人们过得快乐，旨在制造快乐和销售快乐。默克已有350年历史，至今没有衰败的迹象，成为公认的社会生活中的一个重要角色。它的使命是创新引领生活，旨在释放科研的潜力，为客户提供高质量产品，改善患者和客户的生活。16从另一个角度讲，如果企业所做的事不是社会所需，最终会被社会大众抛弃。曾几何时，教育培训如火如荼，引来众多资本争相入局，但经过几年的野蛮生长，2021年国家出台了双减政策，一时间各大知名教育机构市值一落千丈，教培机构纷纷倒闭。之所以出现如此局面，应当说是命运使然。大量的课外培训，提升了一部分学生的学习水平，但却让整个社会内卷起来，家长花钱，学生花时间，最终换来的是大家的身心疲惫，不利于学生的健康成长和社会的有序竞争。这种事业虽能获得一时发展，但冲破了社会的忍耐度后，终将被社会狠狠抛弃。自己所长：社会之所以把资源交给企业去经营，就是因为企业能够更加高效地组织生产，满足客户的需求。为了使组织更有效率，企业必须把资源和精力聚焦到自身的优势上。尤其在各行各业进入充分竞争的时代，如何找到自身优势并将其充分放大，对个人和企业至关重要。衷心喜欢：所谓喜欢，是因为所做的事满足了自己的某种需求，或者是物资上的，或者是精神上的，有需求才会有源源不断的动力。如果不喜欢，早晚会丧失动力。因此，使命所表达的应当是衷心喜欢的事业，唯有喜欢，才能抵御其他诱惑，唯有热爱，才能抵御职业倦怠。3.使命的表述形式首先，使命表达的是企业的价值，所以使命的主语是“企业”，即使现实中很多企业都省略了主语，但也不可将其替换为其他主语。其次，使命的表述中通常包含两部分内容，即“我们的事业”及“事业的价值”。例如美团的使命，“帮大家吃得更好，生活更好”，其中“我们的事业”可以通过高度概括的词语体现，也可以不体现，但“事业的价值”一定要体现，它是核心内容。最后，好的使命表现形式通常是“言简意赅、通俗易懂”。例如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。(1)使命与利润的关系利润是维系企业运转的基础条件，也是对企业经营管理是否有效、是否达到了预期效果的一个验证指标。但利润不是企业的唯一追求，更不是根本追求，企业的根本追求是价值。利润是价值的表现，是对创造价值的回报。所以，使命和利润是因与果的关系，一味追求利润是舍本逐末，结果往往适得其反。然而，不是所有人都能看到这一逻辑，对一些人来说金钱仍是最有吸引力的，于是他们把利润作为企业追求的目的，什么赚钱就做什么，地产、金融、商贸、医疗等全面发展，最后企业规模看着很大，却没有积累起核心竞争力。正是因为看透了使命和利润的逻辑关系，吉姆·柯林斯才在《基业长青》中说道：“优秀的企业都是高瞻远瞩的，都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。”17
第二节女性领导力训练营
职业女性，经济独立、积极自信，能够引领都市潮流，令人羡慕，但是她们在职场上要承受和男同事同等的压力，回家后又要扮演贤妻良母的角色。社会要求她们果断坚强，又希望她们不失温柔细致。过多的压力令她们身心俱损，使她们在美丽的外表背后又有些脆弱。《职业》的调查显示，女性高管在企业中比例低于30%；在北森测评公司过往的经验中，国内大型集团公司女性高管的比例要低于10%；在中国，国家领导人、人大代表中的女性也只占到7%。这一列数据显示女性在职场的种种压力，似乎大部分岗位在女性的社会多重角色下选择了回避，优先考虑男性。但是，女性真的在职场中处于劣势吗？我们再来看一组数据。据统计，到1999年年底中国的女性业主和法人已达1959万人，其中大批企业发展到了相当的规模，其中女企业家所从事的行业主要集中在加工制造业和服务业，比例占到89％。而从企业经营情况来看，只有1.5％发生亏损，其余均为盈利企业，90%的女企业家认为自己的经营工作“比较成功”或“非常成功”，比男企业家高6.3％。并不是女性在职场处于劣势，是需要组织关注到女性的社会多重角色为女性设计适合的发展路径。玛丽莲·洛顿提出：女性领导者同时从两个不同角度（情感与理性结合）观察世界，因而在思想和感觉两个层次上都对发生的事情作出反应。男性领导者重视等级、成败和权力，只凭理性办事并为此沾沾自喜，更喜欢纵向等级制度中工作，对事情拥有更果断、理性分析和始终负责的态度；女性领导者在注重成果、质量的基础上强调协作，把理性和直觉管理的方法融会贯通，注重高水平绩效输出，在直觉、归纳上有优势。从业绩导向说，女性其实对目标的把握度更高。
第三篇案例应用
四、促销告知函的书写
促销活动设计完毕，下一步工作是告知出去，但是促销活动涉及的关键信息点太多，客户也较多，很多公司依靠销售人员口头告知，很多关键信息尤其是客户关注的毛利变化信息传递缺失或混乱，造成很多麻烦。促销告知函是比较好的手段，做好标准格式模板，将所要传递的信息清晰无误的表达出来，每次促销活动都可以快速套用、下发。促销信息告知是针对每个层级的客户，传递给对应的信息就可以，不需要传递其他层级的信息。如图3-4所示。图3-4活动告知函
内容介绍
【识干家直播间】总编替你问专家时间：7月13日周日晚19：00 专家：杨永华清华大学工商管理硕士。观峰咨询创办人、董事长。中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长。1996年从体制内辞职下海，在内蒙古伊利等企业工作12年，实现了从“奴隶”到“将军”的职业生涯。2008年创办观峰咨询机构，观峰咨询有上海观峰，广州观峰以及北京华夏观峰3家独立法人机构，团队100多人，服务酒类食品类企业500多家，创造了近百家经典服务案例，被收入多家高校教材案例库。出版著作：《重构快消品企业重生之道》《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品企业实战营销策略》、《快消品经销商如何做大做久》、《重构：升级你的竞争优势》。2012年提出“企业重构与重生理论体系”，经过近8年的实践和研究，不仅解决了企业困顿，还为中国企业的“理论自信”奠定了基础，打破了了互联网时代的“理论空窗期”。2018年10月，企业重构与重生理论正式被中国人民大学确定为理论课题，和观峰咨询联合成立课题组，为中国企业的重构与重生提供理论和实践服务。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。  访谈主题：快消品营销重构：缩量时代的逆袭之道  快消品市场风云变幻，已步入缩量时代，传统产品深陷竞争泥沼，创新爆品却不断涌现。企业如何破局?直面同质化品类创新难题，新体崛起下的传播体系重构，更会针对营收困境，提供价值增值方案，助力非一线品牌打造竞争优势。根据企业地位做一对一分析，不搞一刀切。
二、定制行业上半场：格局已定，胜负未分
定制家居走了一条默默无闻但并不曲折的发展之路！1994年，定制行业起源橱柜，欧派开创先河；2003年，索菲亚定制衣柜，首进公众视野，KD、诗尼曼等全国和地方品牌涉足移门及衣柜；2004年，维意、联邦、劳卡、诺维家、好莱客、尚品宅配和玛格等多个主流品牌的强势加入；2005年，行业出现两极分化，柜体派和移门派；2006年，品牌扩张发展，产品体系及管理逐渐完善，行业竞争越来越激烈，品牌意识开始2009年，广州建博会首次将定制衣柜作为主流品类标志被泛建材行业所认同；2010年，主流品牌将板材环保由E1级推向E0级；2011年，广州定制家居展第一届开幕；索菲亚衣柜上市，欧派跨界衣柜；2013年，广东衣柜行业协会成立；2014年，索菲亚衣柜在天猫双十一当天交易额达到1.8亿元，开启品牌的电商之路；2016年，广东省定制家居协会成立；炙手可热的定制家居升格为定制家居，迎来“定制家居元年”；2017年，定制家居行业区域融合、品类融合和资本融合等三大迹象愈发明显，广东省定制家居协会把2017年定义为“定制融年”；2018年，广东省定制家居协会把2018年定义为“定制实年”。当前，定制家居行业格局可以用3个词来概括：产业初定、品牌崭露、渠道占位。产业初定，是指定制家居行业第一轮的产业基地格局布局基本完成，以目前的一线品牌为核心风向标。品牌崭露，行业的几大巨头品牌已经开始从行业品牌认知阶段向消费者品牌认知开始发力，在越来越多的市场中，品牌认知的排位赛已经开始。渠道占位，定制行业各厂家开店布局从战术行业上升到战略行为，有实力的厂家开始从原来的找客户再开店的被动式开店扩张，已经开始演变为针对核心渠道资源进行掠夺式抢先占位。1.定制家居上半场品牌格局已经形成如图2-1所示，定制家居行业“大”格局还在酝酿之中。其中四小龙——欧派、索菲亚、好莱客与尚品宅配已然在行业内站稳脚步，并占领较大的市场份额，而二三线定制家居企业还在纷纷上涌。整个定制行业，5年以后，全国可容纳10个大品牌，而紧跟其后的还有数十个企业。图2-1定制家居实力排行榜2.定制家居上半场的产业基地格局已经形成如图2-2所示，在上半场的定制江湖中，五大生产基地已经形成相对稳定的产业生态圈：​ 珠三角（广州、深圳、东莞、中山、佛山、顺德为中心）；​ 长三角（江苏、浙江、上海为中心）；​ 环渤海（北京、天津为中心）；​ 东北（沈阳、大连为中心）；​ 西南（成都、重庆为中心）。图2-2定制家居的产业基地格局其中，珠三角为产业最集中也是最为优势的基地。其中，欧派、索菲亚、尚品宅配、好莱客、百得胜、卡诺亚、劳卡、诗尼曼、亚丹、艾依格、科凡、伊仕利、诺维家、德维尔、伊百丽、联邦高登、皇朝、新标等、箭牌、韩丽、大自然柯拉尼，等等，都集中在珠三角，形成产业集群。依托上半场所累积的品牌财富，它们在不同程度地向其他产业基地进行延伸。近几年，成都定制圈的发展成了行业的一个令人瞩目现象，在以成都为中心的西南品牌中，成都德贝厨柜以其过硬的产品、生产、管理、运营体系，成长为定制行业耀眼的明星，在下半场的角逐中，德贝是最具潜力冲进第一品牌阵营的品牌之一。伊恋、全友、益友、品潮等也在为不断地自我提升与努力，它们已经形成一股清新的成都定制力量。板材行业的整体转型与升级也是近年一个特别的现象，作为板材集中地的山东临沂，无论是当地的政府还是企业，都为转型升级做着不懈的努力，也成长起来一些代表性的企业，如福达木业旗下的欢乐熊全屋定制快装，安信美家智能快装等。另外，还有江苏板材代表企业中原木业的德鲁尼定制，福庆木业的全度定制家居。从销售规模的角度来看，2017年欧派以113亿元独领风骚；索菲亚61亿元，尚品宅配53亿元居行业第二梯队；志邦、好莱客、金牌都在10亿元级的规模，居第三梯队；其他的2~10亿元内的为第四梯队。
  
    
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