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1.4中小企业精益屋的搭建

在上一节中，说明了精益生产方式形成的过程，那么，是不是所有的企业都应该按照精益屋形成的过程去实践呢？笔者通过调研了大约200家企业，辅导过超过100家企业的经历告诉大家，并不是也不需要所有的企业都按照精益屋的方式或者体系来推行精益，每一个企业都有属于自己的文化基因，也正是这样的文化基因与管理方式导致了每家企业精益生产导入的模式不同。精益屋看起来很高大上，推行的时候是需要一定的管理基础的。所以，不建议没有非常好的管理基础的企业一上来就全部导入精益屋的方式。对于中小企业来讲，很多的时候，现场管理的方式、作业标准化、会议的机制、异常处理的方式都还没有形成一定的规范。所谓的管理基础还没有建立起来。冒然的导入精益屋就好像浮沙筑塔一样，最终会功亏一篑。那么，对于中小企业来说，假如要导入精益生产方式，可以从哪里开始着手呢？笔者经过近10年的管理咨询经验，总结出中小企业精益屋构建的详细过程。图1-4-1中小企业精益屋模型假如说你的企业处于成长期，企业规模处于小规模阶段，也想导入精益生产，可以尝试导入上面的这个“中小企业精益屋模型”。地基是标准工时，标准工时是企业的基础数据，每个企业都需要建立自己的标准工时数据库。用标准工时系统解决企业的基础数据问题，让数据从无到有，数据从有到精。很多中小企业每个工序的标准工时都没有建立，更谈不上标准产能，从而为排生产计划做铺垫了，只有建立了标准工时，才能建立班组的标准产能，才能安排合理的生产计划。中小企业精益屋模型的两个支柱分别是异常管理和效率管理，左边的支柱异常管理解决的是企业生产顺畅的问题，很多企业面对异常，都认为出现异常很正常，不愿意去解决，首先，企业的班组长要有解决问题的意志，解决异常要从逃避到面对，解决问题要从多到少，异常改善从结果到根源，用5why寻找问题产生的根因，从根源上解决掉问题。在做异常管理的时候，可以用4个表解决异常管理的全过程，4个表包括异常工时分类归属表（谁的责任）、异常工时转嫁表（什么异常）、异常工时月度汇总表（多少异常）、异常工时损失责任明细表（怎么减少异常）。第一个表是异常工时责任归属表，解决的是这个异常是谁的问题，很多的时候，异常都是公司买单了，其实是错误的。图1-4-2异常工时分类归属表第二个表是异常工时转嫁表，解决的是车间出了什么异常，这个异常到底是哪个部门来承担？异常该谁来负责解决。图1-4-3异常工时转嫁表第三个表是异常工时月度汇总表，一个班组，一个车间每个月有多少异常，下个月能不能减少，要为下个月制定异常减少的目标的问题。图1-4-4异常工时月度汇总表第四个表是怎么减少异常，这个异常到底是归属谁的问题，责任人应该承担多少金额的问题。生产线班组因为某个部门某个人的失误导致班组意外停线4个小时，班组20个人全员等待80个小时，每个小时按照20元进行计算，班组损失一共是1600元。首先这个损失不应该班组自己承担，其次，这个损失也不应该是企业来承担，因为在工作的过程中，难免会出现失误，造成失误的人必须承担一定的责任，不应该是全部承担，但是要承担一定的异常损失金额比例。在企业管理的过程中，必须秉承一个原则：无责任不承担，有责任才能有所承担解决异常问题。图1-4-5异常工时损失责任明细表总体上来说，异常是问题的基点、发现的源点、改善的起点。右边的支柱就是效率管理系统，效率管理要解决的是结果系的问题，通过效率可以看到班组的产能实际情况怎么样？班组产线是否盈利？班组长能力在班组的体现结果如何？设备的综合效率怎么样？用效率管理系统解决产能达标问题，班组效率从无到有，班组评价从无到有，提升从有到专。效率的前期统计分析很重要，只有知道班组的效率现状，才能根据目标找到效率存在的问题点，进而拟定改善对策。比如说：班组A8月20日的生产效率是85%，按照学习曲线制定的效率目标来说，8月20日这一天的效率应该是95%，现状与目标之间的差距是10%，说明在8月20这一天班组产线出现了问题点，针对这些问题点，我们应该拟定什么对策，以杜绝明天效率指标能够恢复到95%水平上来。另外，在做异常管理和效率管理的过程中，每月召开2个会议和1个循环。2个会议分别为月度异常汇报分析会议和月度效率汇报分析会议。1个循环就是标准工时持续更新的循环。标准工时、异常管理与效率管理之间存在一定的联系。图1-4-6标准工时、异常管理、效率管理的关系中小企业精益屋模型的房梁是持续改进，只有坚持持续改善，班组管理的根基才能越来越牢固；只有坚持持续改善，班组的效率才能持续稳定提升；只有坚持持续改善，班组长的能力才能得到持续地提升。

附：“三一会议法”反思反馈会流程说明

“三一会议法”反思反馈会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题、召开准备会如果是要开“裸心会”，会议召集人需要在会前与被反馈者和重要参会者进行会议，而且最好是一对一会议，与被反馈者和重要参会者深度沟通，确认召开裸心会的目的和必要性。在明确召开会议并确认会议主题后，召集人与主持人、记录人开准备会（如果有准备会议的相行政人员，也需要参加准备会），并确定会议议题、参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。召集人和行政人员可以在更大范围内发邀请，邀请参加总结分享会。主持人会议开场介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则。具体规则包括但不限于：手机关机或者静音后统一收集至某处、会议室中是另外一处世界（与现实世界规则不同）大家要听主持人安排、讨论时就事论事不得作人身攻击、尊重他人认真倾听、独立思考畅所欲言、遵守发言时间要求、围绕议题发言、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员一律不得使用电脑。主持人如需进行个人介绍，可以在此环节进行。整体开场时间不超过3分钟。主持人/召集人引导发言首先介绍会议的目的、时长和议程，接下来围绕议题进行引导，主要谈议题的背景、现状和未来发展等内容，以及讨论会希望达成的结果以及应该注意的问题。时间一般不超过15分钟。主持人可以邀请召集人或其他人做引导发言被反馈人自我批评按照之前预定的主题发言，不要超时。反馈人反馈/批评要求主持人的专业性，可以从专业的角度对提案人所讲内容进行点评（也可以请其他人点评）。此外，可以提出相关扩展问题请提案人回答。主持人提问环节参会人员可以针对提案人或点评人所讲内容进行提问，请提案人或点评人回答。多个提案人则循环以上环节记录人梳理会议纪要主持人邀请记录人上台，记录人将纪要投屏或白纸上的书写记录呈现出现，与参会人逐条核对，形成集体纪要。该环节不超过10分钟。记录人承诺撰写分享安利记录人承诺在会后撰写分享案例，并于某个时间发给所有参会者。召集人会议总结（可选）对整体会议情况进行总结发言。可以不做总结或委托他人进行总结。主持人发放调查表、宣布散会发放调查表，请参会人或参会人代表针对提案人打分。如果是单个项目分享，可以设定分数线。对分享质量高的提案人给予奖励

似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。

82.对着组织目标与经营结果去做工作

HR的工作比较容易偏离方向，从HR的角度做HR工作，这方面，高德经常提醒林枫，HR一定也要对准组织目标和经营结果来做，而不能对HR自己的目标来做，要对着组织的经营目标（比如组织的盈亏、市场业务目标）来开展工作。他所有工作的指向都应该是组织经营的成功，而非HR本身的成功。这个思想，林枫在拉姆·查兰《CEO说像企业家一样思考》一书中也看到这样的描述：我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。书中提到企业经营的六个关键要素（现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客）和两大基础（知人善任、良好的沟通机制）。企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。作为HR高管，也要像CEO一样，高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量；真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的整体图形。HR高管还要帮助CEO把企业的方向性指引进行总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。HR高管一定要有自己的仪表盘，仪表盘里显示的是公司的战略、痛点和经营KPI，要比业务更懂业务，要比销售更有温度，要通过战略与财务语言洞悉业务并真正帮助业务增长。

德鲁克说：“每一个组织，无论其是否为商业性的，都要有自己的事业理论，一个正确、清晰、一致和专注的事业理论是无比强大的。”事业理论包含三项基本假设：第一，组织处在什么样的环境中，这个环境存在哪些需求或者等待解决的问题。第二，组织应该承担一项什么样的特殊使命，对社会有什么意义。第三，组织为完成其使命需要具备什么样的核心能力。1事实上，这套理论不仅适用于组织，也适用于个人。笔者始终相信每个人都有独一无二的经历，经过社会的锤炼和岁月的洗礼，每个人都有独一无二的优势和价值。如果我们能发现这项优势和价值，为之将心注入，把它做精做专，持续不断地为社会贡献价值，就找到了自己的使命和事业理论，对自己、对社会都是一件好事。幸运的是，经历了十年企业管理和咨询实践，我发现了自己的使命：为企业文化管理的理论和实践添砖加瓦。笔者的第一份工作是在一家客车行业龙头企业做企业文化管理，四年时间，我亲身经历和观察了一个大型组织的运转与成长过程，通过一件件大事小事，一次次现场沟通，接触到了管理的智慧，感受到了组织的氛围。最重要的是，通过四年的专注投入，在企业文化管理方面做出了大量探索，总结了许多有价值的教训和经验。2016年，我离开甲方到咨询公司。在开展咨询项目的过程中，我经历了各种各样的企业，有初创企业，也有70多年的老牌企业；有民企，也有大型国企；有制造业，也有服务业，虽然经历的企业数量并不多，但也能从中感受到中国企业的些许现状。整体来说，中国企业的管理并不像我们想象中那样规范、先进，大多是搭起了现代管理的架子，边干边学，随时代前进的同时也遇到了很多新问题。这些问题可能是战略缺失，也可能是权责不清、激励不当等，但深入研究这些问题都跟领导者和组织成员的思想意识相关联。也就是说，表面看起来是制度、流程等问题，深层次的原因还是文化。而且能明显感受到，那些善于管理文化的企业透着一股昂首向上、催人奋进的力量，势不可挡。见得企业多了，发现很多企业不关注文化，业绩一样很好，甚至有些企业认为企业文化太虚，没有实质作用。带着种种正向和反向的信息，笔者开始思索：企业文化到底是不是一门科学？企业文化和企业的经营管理到底是什么关系？如果说文化能够支撑企业的业绩，那么背后的逻辑是什么？笔者先从企业文化的本质和产生作用的机理研究，得出一个结论：文化管理看似复杂，归根结底，无非让组织成员形成一套稳固的信念和心智模式，使其在特定情境下能够产生强大的动力和卓越的表现。而后再去研究企业的本质和企业的终极追求，结论是：企业的终极追求是长期存续，而企业长期存续的一个内在逻辑是他能够比竞争对手更好地为顾客创造价值，如何才能做到这一点，就要不断提高自身效率，在同样的时间和成本单位里创造更大的价值。效率来源于哪啦呢？人的行为。行为的背后是动力，动力来源于哪里？薪酬、奖金、晋升、股权？这些激励也许能让组织成员在特定时间内充满动力，但不能产生持久的动力。持久的动力来源于哪里？固化于人心的信念。让组织成员形成信念的不是战略管理、组织管理，也不是人力资源管理，而是企业文化管理，只有企业文化管理才能回答一个组织根本的使命及长远的追求是什么，只有企业文化管理才能让组织成员形成稳固的信念和不竭的动力，只有企业文化管理才能让一个企业实现基业长青。然而，当我们向企业文化寻求力量时，却发现真正懂企业文化管理的人很少，很多人觉得文化虚，没必要投入太多，也有很多人认为文化很简单，谁都能讲，谁都会管。事实上，能够像华为、阿里巴巴一样做文化的企业寥若晨星，能够讲出华为、阿里巴巴文化管理真谛的人也非常少见。笔者曾总结过文化管理最容易犯的六大误区，包括企业文化虚而不实、朝令夕改、上不去、下不来等。归结起来，国内企业在文化管理方面存在的突出问题主要有两个：一是没有确立正确的理念；二是缺乏成熟有效的管理体系。因此，笔者一直在思考：如何才能构建一套正确的理念体系？如何才能将抽象的文化理念转变为卓越的行为表现。带着这两个问题，笔者不断地进行学习和总结，阅读了国内外企业文化相关的著作，学习华为、阿里巴巴等标杆企业的管理经验，同时结合自身的实践不断总结更新对企业文化管理的认知，边学习边总结边实践，如今也算沉淀了一些心得。出于对企业文化这门学科的使命感和责任感，笔者认为有必要把这些心得做个系统梳理。这是一本关于企业文化的书，也是讲述企业管理顶层设计与组织变革的书。为了追求逻辑的严谨性和内容的实用性，本书在整体结构上进行了系统的设计，第一篇讲述企业文化与基业长青的关系，通过研究企业生命周期和发展规律，总结出企业永续经营的秘诀在于保持活力，而让组织保持活力的唯一途径是企业文化管理；如何构建正确的理念体系，系统阐述了企业文化的来龙去脉、本质、范畴、理念体系结构，以及使命、愿景、价值观、战略、组织、人才管理理念的内在联系与提炼方法；第二篇讲述的是如何构建一套闭环的文化管理体系，笔者从企业文化落地的底层逻辑出发，结合多年文化管理实践经验，提出了“1（领导力）+1（落地规划）+5（闭环机制）”的文化管理体系，详细介绍了干部如何管文化、如何制定系统的落地规划，以及企业家思想管理、文化入模子、劳动态度考核、荣誉激励、行为管理、文化评估、自我批判三十多种管理举措的底层逻辑与实操方案。全书共十四章，基本涵盖企业文化管理的主要课题，而且各章之间都是沿着“问题-解决方案-新的问题-新的解决方案”这一逻辑层层展开，每个课题都尽量从理论和实践两方面进行阐述，使读者既理解“为什么（why）”，也知道“怎么做（how）”。本以为自己熟悉的领域，写起来会很轻松，但真正投入才发现，想写好一本书是多么不容易。因为要做项目，多数情况下只能挤时间来写，一次次早起和晚睡的情景让笔者记忆犹新但也倍感充实。因为追求逻辑，常常要为所写内容查阅大量资料后再反复琢磨，有时为把一个问题弄清楚，思考两天竟未写一字。很多次想放弃，但因为内心的热爱与使命，因为家人、朋友的帮助与鼓励，我坚持到了最后。我要表达几个感谢：感谢客户和企业家们给予的信任和支持，感谢彭剑锋、包政、施炜、王祥伍、马魁泉、陈明等专家老师的赋能与指导，感谢博瑞森马优老师、《华夏基石管理评论》尚艳玲老师，以及张利、吉晓明、孙洪渊等好友在出版过程中给予的帮助与鼓励，最重要的是感谢我的家人，因为你们的理解与支持我才能沉下心来钻研写作。10月是我女儿的生日，爸爸谨以此书作为礼物，祝你生日快乐、健康成长。企业文化是一门博大精深且颇有意义的学科，相对于浩瀚的企业文化管理科学，本书的见解只是沧海一粟、微不足道，甚至很多观点还不成熟，有待改进，但只要能为读者带来些许启发，能为企业文化学科的建设添一砖加一瓦，就能让我有一点成就感，而这也是笔者写作本书时的核心动力。杨四伟2022年6月27日

五、相关著作

在本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目中，《成长型企业LTC》作者张博老师受邀，深入讲解了LTC（从线索到回款）项目管理中线索获取、商机判断、项目孵化三个关键环节的知识与方法，不仅介绍了理论知识，还通过丰富的案例和实用工具，为企业销售管理提供了可操作的方法。《成长型企业LTC》这本书全文采用“PPT讲义+注释”的形式，开发了适用于成长型企业的LTC体系模式，不仅有体系化构建的结构与工具，还能够直接运用到具体项目型销售工作中，提升业绩！

三、战略是企业发展的分水岭

战略成为企业发展的分水岭。成长是企业生存所需，是企业必须追求的目标。对于企业来说，仅有成长的愿望还不够，还必须有一个合理的成长政策，对企业成长做出计划，对成长进行管理。1.为什么柯达破产了而富士还活着柯达在1975年就做出了世界第一台数码相机，但是柯达没有将产品推向市场，而是雪藏了这项发明。柯达以悲剧收场，是因为领导者沉迷于模拟影像时代的成功，没有应变的决心。为了当下的利益，主观忽视、抗拒产业周期的变化，最终绑在旧市场的船上沉下去了。富士胶卷能够活下来，是因为在模拟影像向数字影像时代转型的十字路口思考：富士胶卷核心技术——膜技术能否改做他用？终于有人想到膜技术巨大的化妆品领域的机会，富士胶卷用传统的膜与水解技术成功开发出了红色系列化妆品，让富士尝到了涉足健康产业的甜头。富士胶卷逐步将产业重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术，形成了医疗影像与信息学AI技术的医疗系统。2.为什么湘鄂情衰落，而海底捞能在餐饮业一骑绝尘2012年，湘鄂情面对“三公消费”规定对高端餐饮的重创，在慌乱中转向竞争激烈的大众餐饮市场，在短期没有取得成效的情况下，脱离湘鄂情的资源和能力，铤而走险，开始一系列令人瞠目的跨界转型。通过收购相继进入环保、影视、大数据业务，并将公司更名为中科云网。但湘鄂情对这些新进入的产业并不熟悉，很快陷入泥潭，严重亏损。最后湘鄂情的控股权被迫转手，创始人黯然出局。海底捞的张勇在回答创业有什么战略眼光时说：“我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。”海底捞从1994年起，秉承“双手改变命运”的价值观，践行以人为本、服务至上的经营宗旨在餐饮领域砥砺前行。海底捞持续在从田间到餐桌的采购供应链体系，完整、严格且切实可行的食品安全保障体系，基于营养、健康的标准化菜品研发和培训体系，专业化、自动化、功能分区科学合理的中央厨房系统，高效的组织运营体系和不断吸纳人、培养人的核心人员激励计划和员工培养计划，基于云平台的信息化管理平台等方面获得独特的竞争优势。3.为什么后来者的抖音反超快手近几年，互联网、大数据、云计算、VR、人工智能、认知技术正在深刻改变传统产业，也创造了无数个充满机会和竞争激烈的风口。在风口竞争中，面对市场的不确定，优先考虑的是速度而不是效率，通过速度拉开差距是决出胜负的关键。快手和抖音在推广上的策略选择是两个企业的分水岭。快手认为，“花钱买推广是产品力不足的表现。”而抖音选择在2019年春节假期，集中兵力狠推抖音。当初的推广方案预算是1亿元人民币，张一鸣问CFO：“最多能调用多少钱？”CFO说：“5亿美金。”张一鸣说：“那就5亿美金全砸下去。”春节期间，娱乐是核心，抖音的推广取得了喜人的效果。从此，抖音进入快速增长的境地。･･････达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”一个企业，甚至是一个地区、一个国家乃至世界格局的改变，冥冥之中仿佛有一只看不见的手。是面对多变的市场环境，如何选择，如何践行与竞争对手不同的经营活动，归根结底是战略问题。彼得·德鲁克说：“在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率地做错误的事情。”没有战略，企业各项业务活动无法融为一体产生效率，就没有方向感，就无法优化排序。《第三次浪潮》和《未来的冲击》的作者，未来学家阿尔文·托夫勒说:“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对企业来说，如果没有一个实在的指导方针，不管企业规摸多大，地位多稳定，都将在新的革命性技术和经济大变革中丢失生存条件。”没有战略，企业的中高层管理者就无法系统思考、识别机会、统一思想、设定目标、分配资源。战略的价值在于指明方向、明确目标、指出路径、整合资源、协调运作和防范风险。如图1-7所示。图1-7战略的价值

九、如何与孩子达成共识

在某种程度上，这本不应该成为一个问题——从根本上说，当孩子的选择与家长的期望不符时，家长只需做好一件事情：相信孩子的选择并尽可能提供支持——当然，这里面假定了一个隐含的前提，那就是孩子和家长的最终目的都是拥有一个幸福的人生。所以，这个问题的本义应该是，在实现最终目的的过程中，孩子选择的方式、方法与家长的期望产生了错位或者冲突。比如以下情形：——家长期望孩子能够参与一些兴趣特长班的学习，孩子选择的科目与家长的期望不同，或者干脆什么都不想学。——家长期望孩子多阅读那些“富有养分”的经典书籍，孩子却选择那些“不靠谱”的动漫、校园小说，甚至干脆就没有阅读的兴趣。——家长期望孩子多参加那些“正当有益、主题鲜明”的活动，孩子却选择那些毫无主题可言的玩耍，或者干脆宅在家里玩游戏。——……坦率地讲，之所以会出现上述彼此之间严重的错位，甚至是完全对立的情形，绝大多数的原因是以下两种比较常见的极端：一种是家长根本没有意识到，应该在孩子恰当的年龄阶段（一般在2周岁开始，甚至在1周岁之后，孩子可以通过语言进行简单交流的时候），着手对孩子更长远的未来进行有效的规划，更别说做更加具体的引导了。这一类家长还常常自诩为对孩子进行“散养”“放养”，殊不知即便是这样的“散养”或者“放养”，其背后也是有一定规律的。另外一种是，家长意识到了，并且也尝试对孩子进行所谓的“引导”，但往往把“引导”做成了“指令”。比如：有些家长在孩子很小的时候，可能都问过孩子“长大以后想做什么”的问题。大多数情况是，家长听到孩子选择的是那些“光鲜亮丽”的职业或者工作时，除了一脸得意之外并无下文。反之，如果孩子选择的是“普通劳累”的工作时，往往也是蛮横地要求孩子“断了念想”。事实上，无论孩子做出什么样的选择，只要孩子有回应，都是一个极好的引导契机。因为孩子当下的选择并不是关键，关键是孩子为什么会有这样的选择？假定孩子的选择永远不变，孩子在成长过程中应该做好哪些准备？——事实上，孩子未来到底从事什么样的职业并不重要，重要的是家长是否能够帮助、引导孩子清楚地知道，在其成长过程中需要做好哪些准备？要夯实哪些基础？具体的实践操作，就是要学会询问孩子，而且是耐心地、经常性地询问，并且保证在询问过程中，不对孩子的回应做出对与错的即时判断。比如孩子说他想做环卫工人，可以问孩子一些问题：为什么会想做环卫工人？如果要做好环卫工人，你觉得需要做好哪些事情？如果要做好这些事情，现在应该做好哪些准备？……通过类似的询问追寻下去，就会发现一个很有意思的现象，那就是最终还是回到那些更为根本的品性上……所以说：选择不同本自然，莫名否定更逆反；放下分歧定方向，建立共识同苦甘！

2、线下蓄客渠道

线下蓄客渠道主要包括线下的阵地包装、户外广告投放、渠道摆展、竞品拦截、行销派单、专业市场拓展、客户活动场所拓展、老业主拓展、公司内部宣讲联动、冠名活动、全民营销等。(1) 阵地包装：阵地包装主要是通过形象墙、交通导视牌及桁架、售楼部展示、样板间展示、暖场活动等，对项目进行视觉包装覆盖，借此提升项目的调性和品质，吸引路过的客户参观。(2) 户外广告投放：主要针对区域内城市主干道蓝白旗、灯杆旗、公交站台广告、高架广告大牌、商圈LED电子屏、电梯框架、社区道闸、地铁广告、项目围挡、地下车库等进行覆盖式广告投放，提高项目曝光率，以此增加项目来电咨询量，另外，还可以借助广告车在城市来回穿梭增加曝光度。有的项目还会与滴滴或者私家车合作，通过贴车贴领豪礼的活动，吸引大量车主贴项目的宣传广告，达到宣传目的。(3) 渠道摆展：根据项目的客群定位制作拓客作战地图，划定主要商圈、社区、菜市场、加油站等区域摆展留电，一个展位配置两名置业顾问和数十名拓客员，拓客员将客户拉至展位了解项目并登记留电。(4) 竞品拦截：在前期划定的竞品项目拦截客户，获取客户信息，这种方式获取的客户相对比较精准，但是也容易被竞品项目驱赶。(5) 行销派单：围绕项目周边的幼儿园及中小学校、小区、商超及街道拦截客户，在银行机关单位及企事业单位插车派单等。(6) 专业市场拓展：针对产业园、企事业单位、工业园、家具城、各大商会、俱乐部、酒店等专业市场进行宣传，一般需要找准关键人物开辟宣讲渠道，借此宣讲项目信息并留电登记。(7) 客户活动场所拓展：针对餐饮商家、健身会所、美容机构、养生馆、少儿早教机构、婚纱摄影机构等客户可能会活动的场所进行合作，摆放项目资料达到宣传目的；在地铁口、公交车站等人流集中的高峰期派发早餐等；在交通路口可以植入遮阳伞广告。(8) 老业主拓展：在已交楼的项目摆放桁架，联动物业部门在业主群发布项目信息，邀请老带新。(9) 公司内部宣讲联动：为公司内部员工及合作的供应商合作商联动宣讲会，比如邀请各案场管理人员及合作的中介机构、代理公司员工至现场宣讲区域及本案价值，进行转介及联动。(10) 冠名活动：通过冠名举办各类活动，为项目贴上高端化、精英化标签，比如茶友会、企业家协会、红酒协会、商会、金融类圈层讲座、高尔夫邀请赛等。(11) 全民营销：通过一、二手房销售联动、业内人脉挖掘、老业主推介以及周边商户联动，开展全民营销，成交可赚取X%的佣金。

第47节应该具备的品质

区域经理的一言一行已经不再是简简单单地代表个人的形象，更多时候代表着企业形象，区域经理的所作所为已不是个人的事情，而是一个企业的事情、一个团队的事情。1、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味着敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，是每个人开启成功之门的钥匙。作为区域经理，自信和勇气是不可缺少的品质，因为在市场工作中不可能事事如愿，需要面对市场的种种问题、客户的重重疑问、各种各样的工作难点、提升销量的种种困难等。区域经理只有具备自信和无往不胜的勇气，这样才能传递信心影响下属和他人，才能有面对问题、解决问题的勇气。否则，虽然有足够的知识和技能，不具备自信也难以赢得客户的信任，没有敢作敢为的勇气也难以采取有效的行动去解决问题。1、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，只有具备积极心态的人才能在困难面前焕发高昂的斗志和顽强的精神。区域经理在区域市场往往将重担集于一身，工作中会存在各种各样的不如意、各种各样的难题，尤其是在市场竞争激烈的今天，各个企业都在为市场的一个百分点绞尽脑汁，都在为一地一域的争夺而不择手段。面对这种竞争情况，不进则退是市场选择的必然法则。这就要求区域经理必须以积极主动的心态去面对这些问题，面对产品调整、渠道改革、促销推广、经销商管理等方面存在的问题，积极的想办法、找出路，只有这样才能使自己不落后，才能促进市场强有力的发展。1、耐性耐性讲的是一个人对待事情的承压能力和忍耐力，区域经理在日常工作中，总有各种各样的事情，有来自经销商的问题、有来自下属的事情、有来自市场的事情，同时作为和公司、经销商及业务员承上启下的关键人物也面临着销量、回款、市场增长率和人员管理等方面的压力，这些事情和压力不可能在一朝一夕就能够解决好。比如，销量的达成或者市场的开发进展等工作，这些工作需要时间的过渡和漫长的时间积累；在有些市场问题的解决上可能需要一个合适的时机或者一个很长的解释和沟通过程，不可能一蹴而就。因此，很多问题都需要区域经理有足够的耐性去面对，如果缺少耐性和承压能力，一旦事情不如愿就会心烦意乱、乱发脾气或者打退堂鼓，不但丢失了客户而且会使自己的目标难以实现。1、自律性区域经理的言行举止时时刻刻地影响着经销商和业务员，因为业务员以你为榜样在学习你，经销商在观察你、了解你的行事风格要投其所好，因此，区域经理需要给业务员做好的榜样，这样才能管理好自己的下属；要给经销商传递按原则办事的信息，这样经销商才能在你面前无计可施。这就要求区域经理必须自律，如果区域经理缺少自律性，该做的不做，不该拿的偏要拿，恣意妄为，没有以身作则起到良好的表率作用，最终的结果是上行下效、缺失威严，市场也不会有好的结果。1、悟性具备敏感的洞察力并能采取有效的方法解决问题是区域经理的能力体现，但是，这个能力并不是每个人都能具备的，这也是很多业务员在营销生涯中难以成功的一个主要原因。不是业务员的技巧和方法的问题，也不是所学的知识不够，而是缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力。这种悟性的形成需要在实践中积累，同时也需要在做的过程中多想几个为什么。从相关的竞品或者其他厂家的做法和行为来看，多去了解问题背后的原因，不是简单地为做而做，而是在做、在看的过程中多去感受和领悟。对于区域经理来讲，具备悟性一方面可以在市场纷繁复杂的变化中找到问题的症结，从而快速做出判断并采取有效的方法；另一方面能够正确的领悟公司的政策和战略并有效地实施，这样才能实现双赢。1、责任责任是一种压力也是一种负担，只有具备责任才能够将身上的压力转化为动力。企业赋予区域经理权利的同时也意味将责任交到他们手中，向上需要对企业负责，负责给企业带来收益、带来市场份额；向下需要对经销商和自己的下属负责，负责让经销商多获利，下属收入有保障，对自己也要负责，让自己有更好的发展。另外，区域经理负责市场能够有长期的发展和获得长期的收益，只有具备了责任才能在市场工作中遵循实事求是的原则，对市场的长期规划和投入不贪图眼前小利，这样才能将市场做深做透，使企业和经销商实现双赢。小提示：自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味着敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，是每个人开启成功之门的钥匙。心态决定一个人对事情的看法和行动，只有具备积极的心态的人才能在困难面前焕发高昂的斗志和顽强的精神。责任是一种压力也是一种负担，只有责任才能将身上的压力转为动力。

二、绩效方案：构建战略绩效管理体系创造业绩

1）TO投资考核分类根据层级不同，考核频率及考核方式也不同，分类如下：考核类别考核对象考核频率主考人考核组织者考核方式述职考核副总季度/年度总经理（面对面述职）人力资源部KPI数据+关键事件办公室总经理/总监/经理级月度/年度直接上司/述职评委会人力资源部前台：KPI数据+关键事件+述职报告中后台：KPI数据+关键事件+工作计划+中后台满意度调查+述职报告层级考核主管级/职员类月度/年度直接上司人力资源部KPI数据+关键事件+工作计划+中后台满意度调查注：述职评委会为临时性组织；评委会成员：总经理、副总、人力行政总监。表9：考核分类表2）绩效考核实施分为五个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通及绩效改进。上述五个阶段在实操中无法截然分开，沟通是贯穿整个绩效管理的主线。（1绩效计划阶段为主管与员工就绩效目标进行沟通并达成共识后，共同探讨达成绩效目标的措施。每月前三个工作日内由主考人和员工一起针对职位的KRA（关键结果领域）/KPI（关键结果指标）、《工作计划》和《个人绩效承诺》确定当期工作目标和计划。（2绩效辅导阶段是主考人辅导员工达成目标/计划的过程，也是主考人收集及记录员工绩效结果或关键事件的过程。主考人通过对员工的鼓励、指导、讨论、协调等绩效辅导行为，帮助员工在绩效创造过程当中清晰目标、强化意愿、寻找方法、纠正偏误、解决疑难等，使员工更好地达成计划和目标。主考人及时收集员工各项工作信息和数据，并及时沟通，以作为考核依据。当绩效计划或是绩效指标发生变化时，需获得上级相关领导的同意方可变更。（3绩效评价阶段每个月的前5个工作日内，数据提供责任人收集好相关数据，并交给人力资源部及被考核人的上司，便于考核及时进行。被考核者对上个月的工作绩效以及工作计划和目标的完成情况进行总结；KPI考核：主考人对被考核者的工作完成情况对照KPI指标、工作计划及目标进行评价，根据收集到的KPI数据，以及平时的观察记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核评分。（4绩效诊断沟通阶段核算出考核得分后，主考人应就考核结果进行分析诊断，寻找被考核者绩效达成的障碍，分析原因，发现问题，给出相应的解决办法。考核结果确定后，主考人必须与被考核者进行面对面的沟通，主考人应留出充分的时间让被考核者发表意见。绩效面谈表基本信息栏被考核人部门　被考核人职位被考核人姓名　被考核人得分　结果反馈沟通栏考核周期内工作亮点及分析考核期内工作成绩和存在的问题对上述问题的改善建议（1-3项）下期的工作重点和工作计划被考核人意见1.您是否已经知道您的本次考核结果。是否2.您是否已经清楚后续工作的改进重点。是否3.其他意见反馈：沟通双方签字栏面谈时间面谈地点　被考核人签字面谈人员签字　表10：考核分类表反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可，员工可在沟通栏写上本人对考核结果的意见和看法。被考核者倘若不认同考核结果，可向人力资源部或主考人上级提出申诉，并填写《绩效结果申诉表》。(5)绩效改进阶段主考人与员工共同探讨绩效改进点及改进措施，制定绩效改进计划以及跟踪改进结果。主考人将已沟通反馈的考核结果报人力资源部。人力资源部将审查后的各部门的考核结果及沟通情况交总经理审批。对考核结果进行运用，作为薪酬、调配、培训等的依据。

第二部分第51-100句

请对照相应视频学习50.bomb–fail,beunsuccessful.非常失败，非常成功注解：同时具有相反含义的词之一，一般在美国用于表示一个商业作品失败somethingbombed。但是如果说somethingisthebomb在英式说法里则表示某作品非常成功。前者可以理解为某作品出人意料的差，震惊了大家。后者可以理解为某作品好到像炸弹一样吸引大家的注意力。例句：ThewholecastwasverysadthattheshowbombedonBroadway.全体演员都非常伤心失望因为在百老汇的演出失败了。例句2：TheBeatlesusedtobethebomb.甲壳虫乐队曾经是最出名的的。51.(havea)bonetopickwithsomeone–complaint,argument.跟某人有帐要算，跟某人说道说道。注解：这里的bone骨头指的就是狗喜欢啃的骨头，指像狗啃骨头一样仔细得讨论算计。例句：Iheardthatyouhaverejectedmyproposal.I’mupsetandhaveabonetopickwithyou.我听说你拒绝了我的提议，我有些难过想跟你说道说道。52.boobtube–televisionset.电视机注解：boob在英语口语里常指“女人的乳房”，但是boob还有另外的一个意思是“fool蠢材，蠢货”。tuben.管；电子管；隧道；电视机.在美国，大多数人都觉得看电视是比较蠢的一件事，所以，这个表达其实是自嘲的一种说法，指代电视机。例句：Whatisontheboobtubetonight?今晚有什么电视节目？53.bookworm–personwhoreadsalot.书虫注解：bookn.书wormn.虫bookworm可直译成“书虫”，本来是指专门蛀书的虫子,后来指那些两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书的人。例句：Thelibraryistheperfectplaceforhertoworkbecausesheissuchabookworm.对她来说，图书馆就是工作的最佳地点，因为她是个书虫。54.booze–liquor酒水注解：酒的种类很多，啤酒（beer），红酒（wine）等。booze就是各种酒的统称。例句：Theykeptbottlesofboozebehindthebar.在酒吧的后面他们储存了各种酒。55.botchup–makeamistake,ruin.搞坏；犯错。注解：botch本身就有“把…搞糟,把…弄坏”的意思.在英语里“up”的用途极为广泛;它是副词虚助词，也是介词，词义不止一个。在口语中，up常与动词连用，形成“动词➕up”的结构，表示“做好，做完，完成”的状态。类似的用法有：Buttonup,clearup,dryup,mixup,tieup,wrapup,packup,tidyup,useup等。现在一般用于形容手术搞砸导致毁容。例句：Hernosejobwentbadandherfaceisnowbotchedup.她的鼻子整形出了问题，现在整个脸都被搞坏了。56.bottomline–endresult,ultimatecause.盈亏数目，关键是，结果是，重要的是，底线。注解：bottomn.底部；末端；臀部；尽头adj.底部的。linen.线。"bottomline"原义指财务帐目表上最下面的一行或那一行上写的表示盈亏的数目。对公司来说，盈亏是大事，所以"bottomline”的第二个定义是“关键是，重要的是”这里强调两点：一是重要，关键，二是无法回避，必须考虑或接受。所以当不涉及到“财务，利润”的意思时，翻译成“关键问题，必须面对的现实，结果”更为恰当。对于个人来说，每个人都有各自的底线，所以“bottomline”的第三个定义是”最起码的条件""可接受的最低价格"等。例句：Heneverpracticedthepiano,sothebottomlineis,hecan’tplayverywell.他从不练习钢琴，所以结果就是，他无法弹得很好。57.bounce–notacceptablebecauseofinsufficientfundsinthebank.拒付(支票)注解：bounce作为动词具有“弹跳；弹起，反跳；弹回”。对于支票而言，支票当然不会弹起弹回，而是被拒付而退回。例句：Ifyourcheckbounces,Iwillneedtochargeyouextramoney.如果你的支票被拒付退回了，我将会收取你额外的费用。58.brain–intelligentperson.聪明人，智者，智囊注解：brain本意是“头脑，智力；脑袋”的意思。中国人经常会用“有脑袋”“没长脑袋”来形容一个人聪明或是愚钝，所以在口语中brain还用来指代哪些有脑袋的聪明人。例句：Sheissuchabrain,shewillfigureouthowtosolvetheproblem.她是如此聪明的人，她会找出解决问题的方法。59.brainstorm–tolookforandwritedownanyideasthatcomestomind.头脑风暴注解：brainn.头脑，智力；脑袋。stormn.暴风雨；这个表达最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。例句：Letusbrainstormfornewwaysofincreasingsalesofourexistingproducts.让我们来个头脑风暴设法增加已有产品线的销量。

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