HR的工作比较容易偏离方向，从HR的角度做HR工作，这方面，高德经常提醒林枫，HR一定也要对准组织目标和经营结果来做，而不能对HR自己的目标来做，要对着组织的经营目标（比如组织的盈亏、市场业务目标）来开展工作。他所有工作的指向都应该是组织经营的成功，而非HR本身的成功。

这个思想，林枫在拉姆·查兰《CEO 说像企业家一样思考》一书中也看到这样的描述：

我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。

书中提到企业经营的六个关键要素（现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客）和两大基础（知人善任、良好的沟通机制）。企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。

作为HR高管，也要像CEO一样，高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量；真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的整体图形。

HR高管还要帮助CEO把企业的方向性指引进行总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。HR高管一定要有自己的仪表盘，仪表盘里显示的是公司的战略、痛点和经营KPI，要比业务更懂业务，要比销售更有温度，要通过战略与财务语言洞悉业务并真正帮助业务增长。