在上一节中，说明了精益生产方式形成的过程，那么，是不是所有的企业都应该按照精益屋形成的过程去实践呢？笔者通过调研了大约200家企业，辅导过超过100家企业的经历告诉大家，并不是也不需要所有的企业都按照精益屋的方式或者体系来推行精益，每一个企业都有属于自己的文化基因，也正是这样的文化基因与管理方式导致了每家企业精益生产导入的模式不同。精益屋看起来很高大上，推行的时候是需要一定的管理基础的。所以，不建议没有非常好的管理基础的企业一上来就全部导入精益屋的方式。

对于中小企业来讲，很多的时候，现场管理的方式、作业标准化、会议的机制、异常处理的方式都还没有形成一定的规范。所谓的管理基础还没有建立起来。冒然的导入精益屋就好像浮沙筑塔一样，最终会功亏一篑。那么，对于中小企业来说，假如要导入精益生产方式，可以从哪里开始着手呢？

笔者经过近10年的管理咨询经验，总结出中小企业精益屋构建的详细过程。

图1-4-1 中小企业精益屋模型

假如说你的企业处于成长期，企业规模处于小规模阶段，也想导入精益生产，可以尝试导入上面的这个“中小企业精益屋模型”。

地基是标准工时，标准工时是企业的基础数据，每个企业都需要建立自己的标准工时数据库。用标准工时系统解决企业的基础数据问题，让数据从无到有，数据从有到精。很多中小企业每个工序的标准工时都没有建立，更谈不上标准产能，从而为排生产计划做铺垫了，只有建立了标准工时，才能建立班组的标准产能，才能安排合理的生产计划。

中小企业精益屋模型的两个支柱分别是异常管理和效率管理，左边的支柱异常管理解决的是企业生产顺畅的问题，很多企业面对异常，都认为出现异常很正常，不愿意去解决，首先，企业的班组长要有解决问题的意志，解决异常要从逃避到面对，解决问题要从多到少，异常改善从结果到根源，用5why寻找问题产生的根因，从根源上解决掉问题。

在做异常管理的时候，可以用4个表解决异常管理的全过程，4个表包括异常工时分类归属表（谁的责任）、异常工时转嫁表（什么异常）、异常工时月度汇总表（多少异常）、异常工时损失责任明细表（怎么减少异常）。

第一个表是异常工时责任归属表，解决的是这个异常是谁的问题，很多的时候，异常都是公司买单了，其实是错误的。

图1-4-2 异常工时分类归属表

第二个表是异常工时转嫁表，解决的是车间出了什么异常，这个异常到底是哪个部门来承担？异常该谁来负责解决。

图1-4-3 异常工时转嫁表

第三个表是异常工时月度汇总表，一个班组，一个车间每个月有多少异常，下个月能不能减少，要为下个月制定异常减少的目标的问题。

图1-4-4 异常工时月度汇总表

第四个表是怎么减少异常，这个异常到底是归属谁的问题，责任人应该承担多少金额的问题。生产线班组因为某个部门某个人的失误导致班组意外停线4个小时，班组20个人全员等待80个小时，每个小时按照20元进行计算，班组损失一共是1600元。首先这个损失不应该班组自己承担，其次，这个损失也不应该是企业来承担，因为在工作的过程中，难免会出现失误，造成失误的人必须承担一定的责任，不应该是全部承担，但是要承担一定的异常损失金额比例。在企业管理的过程中，必须秉承一个原则：无责任不承担，有责任才能有所承担解决异常问题。

图1-4-5 异常工时损失责任明细表

总体上来说，异常是问题的基点、发现的源点、改善的起点。

右边的支柱就是效率管理系统，效率管理要解决的是结果系的问题，通过效率可以看到班组的产能实际情况怎么样？班组产线是否盈利？班组长能力在班组的体现结果如何？设备的综合效率怎么样？用效率管理系统解决产能达标问题，班组效率从无到有，班组评价从无到有，提升从有到专。效率的前期统计分析很重要，只有知道班组的效率现状，才能根据目标找到效率存在的问题点，进而拟定改善对策。比如说：班组A 8月20日的生产效率是85%，按照学习曲线制定的效率目标来说，8月20日这一天的效率应该是95%，现状与目标之间的差距是10%，说明在8月20这一天班组产线出现了问题点，针对这些问题点，我们应该拟定什么对策，以杜绝明天效率指标能够恢复到95%水平上来。

另外，在做异常管理和效率管理的过程中，每月召开2个会议和1个循环。2个会议分别为月度异常汇报分析会议和月度效率汇报分析会议。1个循环就是标准工时持续更新的循环。

标准工时、异常管理与效率管理之间存在一定的联系。

图1-4-6 标准工时、异常管理、效率管理的关系

中小企业精益屋模型的房梁是持续改进，只有坚持持续改善，班组管理的根基才能越来越牢固；只有坚持持续改善，班组的效率才能持续稳定提升；只有坚持持续改善，班组长的能力才能得到持续地提升。