1）TO投资考核分类根据层级不同，考核频率及考核方式也不同，分类如下：

表9：考核分类表

2）绩效考核实施

分为五个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通及绩效改进。上述五个阶段在实操中无法截然分开，沟通是贯穿整个绩效管理的主线。

（1绩效计划阶段为主管与员工就绩效目标进行沟通并达成共识后，共同探讨达成绩效目标的措施。每月前三个工作日内由主考人和员工一起针对职位的KRA（关键结果领域）/KPI（关键结果指标）、《工作计划》和《个人绩效承诺》确定当期工作目标和计划。

（2绩效辅导阶段是主考人辅导员工达成目标/计划的过程，也是主考人收集及记录员工绩效结果或关键事件的过程。主考人通过对员工的鼓励、指导、讨论、协调等绩效辅导行为，帮助员工在绩效创造过程当中清晰目标、强化意愿、寻找方法、纠正偏误、解决疑难等，使员工更好地达成计划和目标。主考人及时收集员工各项工作信息和数据，并及时沟通，以作为考核依据。当绩效计划或是绩效指标发生变化时，需获得上级相关领导的同意方可变更。

（3绩效评价阶段每个月的前5个工作日内，数据提供责任人收集好相关数据，并交给人力资源部及被考核人的上司，便于考核及时进行。被考核者对上个月的工作绩效以及工作计划和目标的完成情况进行总结；KPI考核：主考人对被考核者的工作完成情况对照KPI指标、工作计划及目标进行评价，根据收集到的KPI数据，以及平时的观察记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核评分。

（4绩效诊断沟通阶段核算出考核得分后，主考人应就考核结果进行分析诊断，寻找被考核者绩效达成的障碍，分析原因，发现问题，给出相应的解决办法。考核结果确定后，主考人必须与被考核者进行面对面的沟通，主考人应留出充分的时间让被考核者发表意见。

绩效面谈表

表10：考核分类表

反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可，员工可在沟通栏写上本人对考核结果的意见和看法。被考核者倘若不认同考核结果，可向人力资源部或主考人上级提出申诉，并填写《绩效结果申诉表》。

(5)绩效改进阶段主考人与员工共同探讨绩效改进点及改进措施，制定绩效改进计划以及跟踪改进结果。主考人将已沟通反馈的考核结果报人力资源部。人力资源部将审查后的各部门的考核结果及沟通情况交总经理审批。对考核结果进行运用，作为薪酬、调配、培训等的依据。