热门：快消品零售营销老板
三、解决的业务问题
缩短产品上市时间的有效策略之一，是在团队及项目停滞不前时找到一种做出决策的方法，升级问题可能会触发下一个级别的沟通。另外，只有在组织的所有级别都同意的情况下，升级过程才有效。当跨职能团队传达项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。此外，团队的素质决定了升级流程的有效性，团队成员愿意承担推动决策的责任，并有良好的判断力，在其职权范围内执行这些决策。升级不仅仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。项目升级图描绘了有效决策的责任和沟通路径，如表9-2所示。表9-2项目升级图​ 左列对决策类型进行分类；​ 中间一栏提供了映射到类别中的特定类型的决策；​ 右列显示了从个人贡献者到最高管理层的升级路径。缩写词说明如表9-3所示。表9-3项目升级图缩写词并非所有的决定都会由组织的最高层决定，决定的范围和影响将决定需要什么级别的权限。Jay正在开发旗舰产品的下一个版本，该产品将在七个月后的年会上推出，上市时间很重要。硬件团队处于设计的早期阶段，也在取得进展。尽管Jay已从固件团队中指派了两名成员参与该项目，但他们尚未开始工作。其中一位硬件工程师Leo担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作就会延迟。在与固件同事的对话中，他了解到他们仍在为上一个版本更新，并且在未来三周内无法投入新项目。Leo无法自己解决这个问题，所以他依靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。通过使用上图，Leo确定这是一个即将影响项目进度的人员配备问题。他将问题上报给他的职能主管Jack，Jack也是跨职能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因此他将资源冲突通知了项目经理。他还将这个问题提交给了他的职能主管Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。Bill决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二位工程师的时间，以便为新项目提供人员。 在任何重大项目或计划开始时，为团队内部无法解决的问题定义清晰的升级路径和协议，将大大加快项目进程并最大限度地减少组织中的冲突。
2、​ 厂家对经销商的抱怨
有奶就是娘：一些厂家认为经销商就是“有奶就是娘”，什么能赚钱就做什么，根本不考虑什么市场基础、品牌打造、渠道维护等，能赚钱就做，不能赚钱就甩货，完全不顾厂家的未来。有的厂家认为经销商目光太短浅，只顾着眼下能不能赚到钱，利差大的产品就重视，利差小的产品就忽视，而不管产品是不是品质好、有前景，理念太落后，根本就没有格局。-​ 吃费用：厂家对于部分经销商在合作中出现的“吃费用”现象也有抱怨，本来这些费用是要用于市场拓展的，结果这些经销商一面叫嚷着厂家要提供支持，一面又偷偷地从厂家的支持中去克扣费用，将其装入自己的腰包，甚至经销商还和厂家的销售人员串通起来，一起做局来吃费用，失去了做大市场的机会，给厂家带来了极大损失。还有一些经销商虽然没有“吃费用”，但是会挪用资源，本来是厂家投入费用拿下的资源，结果被经销商挪用到其他厂家的产品上了，比如用厂家的钱购买堆头或挂网，上面却摆放着其他品牌，这也是一种变相的“吃费用”。-​ 乱用政策：有不少经销商的经营方式很粗放，他们习惯了靠低价来吸引客户，当获得了厂家提供的支持政策之后，往往不是将这些支持用于渠道的建设，而是用于降价销售。由于厂家基本上都是通过实物返利的形式来提供支持，经销商可以直接将这种返利转化为降价，以此来吸引客户大量进货。如此一来，经销商就破坏了厂家的价格体系，容易导致窜货，而且没有更多的资源来拓展市场和维护市场，这不利于品牌的良性发展，所以厂家会认为这些经销商的眼光短浅，只看到眼前的利益，不能帮助厂家深入地拓展市场和维护市场。-​ 窜货：在厂商合作中，窜货应该是经销商最令厂家痛恨的行为了，这就是一场“猫捉老鼠”的游戏，老鼠不断偷吃东西，猫就不断去抓老鼠，双方抓来躲去，一面吵闹一面合作。不过，窜货并非整个经销商群体的共通行为，只能说是部分经销商的所作所为，规模越大的经销商，对窜货的行为就越不认同。所以，并不是只有厂家才痛恨窜货，那些被窜货的经销商也同样痛恨，都是窜货的受害者。但就是有这么一些“投机者”，把整个厂商合作的正常秩序都给扰乱了，令人头疼不已。-​ 不进取：厂家与经销商合作，都希望经销商能够全力配合，除了资源投入之外，还包括在能力和经营模式上的强化和调整，但是经销商通常依靠已有的经验和平台来开展经营，对于厂家希望他们强化能力或者调整经营方式，由于涉及的变动太大，而且投入也不少，一般都不愿意。这样就会影响厂家的市场拓展，使得厂家对经销商的不思进取非常反感，却无可奈何。-​ 不投入：厂家与经销商的合作，主要是希望利用经销商的资源与能力来拓展市场，而为了获取最大化的利益，经销商大多会不断向厂家争取支持政策，从而减少自身投入的风险；厂家对此不满意的，并非是经销商要求获得支持，而是获得支持后并没有共同投入。在厂家看来，拓展市场是厂商双方的事情，厂家投入了资源，商家也应该投入，而有的经销商主要是通过厂家提供的资源来运作市场，自己却不愿投入，无形中就削弱了市场拓展的力量，令厂家难以接受。-​ 不维护：目前在厂商合作中，经销商都明白仅靠自己是不行的，除了政策，还需要厂家派驻专业的销售人员来进行协助，为此一些经销商甘愿成为单纯的物流配送商，对于市场拓展和维护都希望由厂家派驻销售人员来实现；厂家苦恼的是，由于资源有限，大多数都不可能为每个经销商配置足够的销售人员来协助，否则销售团队将极其庞大，投入产出不成正比，管理难度也大幅增加。因此厂家希望经销商自己强化销售团队，而不是过于依赖厂家，但经销商往往也无法做到，这样就使市场难以得到维护。从上述厂家与经销商各自对厂商冲突的看法可以发现，双方经营价值观和商业模式的不匹配，就是造成厂商冲突的根本原因。对于厂商双方而言，都希望能够按照自己的想法来拓展市场。商业合作之所以复杂，就在于每个合作方的利益诉求各不相同，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作。在这种情况下，能否在最大程度上找到双方利益的平衡点，关系到双方合作的顺畅程度。如果没有找到利益的平衡点，就必然会产生冲突，越不平衡冲突就越大，也就要求厂商双方都从对方的角度出发来考虑问题，而不能仅考虑自身的需求，对双方的充分了解才是关键。
一、品牌活化，到底是什么
我们先来看这样一个品牌，如图4-1所示：红色瓶身、飘带型LOGO，你闭上眼睛都能想出它的样子。尽管它拥有127岁的高龄，但总能给人永远年轻的印象——可口可乐，这样一个口味几乎恒定的产品，究竟是如何始终传递给人积极和活力的品牌印象？图4-1可口可乐品牌LOGO一百多年来，可口可乐品牌LOGO多次进行了“微整容”，甚至在某些国家或地区会根据当地的语言文字设计出本地化的“面孔”。不仅如此，它的“体型”也进行了多次演变，只为博取人们的喜爱。（如图4-2所示）。图4-2可口可乐瓶装“体型”演变过程
2.​ 跳出博弈逻辑成为真正的采购管理者
我们发现采购之两难是因为多种博弈与力量的存在导致的，于是总结出了采购博弈模型与2个6力模型。采购博弈模型。采购管理面临的挑战本质上就是多因素推动下的复合博弈。前文提及的采购两难三困局以及采购面临的各种日常挑战。本质上就是下图中的左侧多个博弈因素与右侧多个博弈主体，在一定的情境下，多种价值观与多种利益纠结在一起形成的复杂局面，而采购职能需要在这种复杂纠结中建立博弈的平衡。在采购工作与管理中，存在2个6力模型，一个是采购决策6力模型，另外一个是影响采购的6力影响模型，这两个模型决定了采购工作的有效性与难易程度。采购决策6力模型。在采购决策过程中，除了外部供应商的力量大小，在内部也存在着多种力量在影响采购决策，这些力量又分为可见的和不可见的，可见的是比较明确表达的意见/看法或者建议；不可见的是没有明确说出来的想法，或者不好说出来的想法。这些力量来源于三个职能：采购职能、非采购职能以及最高决策者。通常这三种力量是不均衡的，力的大小取决于各方的意愿、能力和权力的大小，重大决策通常会在6种力量的有形或者无形的撕扯中达到一个平衡。影响采购的6力影响模型。决策6力模型之所以存在，是因为“钱权利”在“认知偏差、价值观以及办公室政治”的影响下发挥作用，而决定这些力量发挥与影响大小的是企业文化与价值观以及领导者思维和能力。采购博弈与两个6力模型，这就是采购难做的原因，需要有超高的职场智慧，高情商、高智商与高财商缺一不可，在准备阶段就要充分考虑和揣摩各路神仙的想法，在呈现几种可选方案的时候在建议和表白程度的拿捏......总之如何让自身与环境达成协调共识才是关键。正如采购总监Anita说，最佳的采购决策是看起来是大家一起做出来的，最好的采购看起来都不做决策的，最厉害的采购是让其他人觉得自己是决策人。而Tony说，对内明确一件事很重要，需求不是采购需要，供应商不是采购的供应商；对外也要明确一件事，采购是来给供应商创造价值的，不是来盘剥价值的。要改变结果就必须改变行为；要改变行为必须改变能力；能力由思维决定，要改变能力，先改变思维。多力量博弈下，我们需要关注两个点，人和自己。不管是采购两难三困局还是三大陷阱以及采购面临的种种挑战，这些并不是问题本身，而是某些问题的结果，其根源是企业的管理能力出了问题，所以应当回到提升能力的方向上来。一个组织的能力包括了组织本身、流程和系统，而组织/流程/系统的设计者和实施者都是人，因此“人”是关键。其次，我们能改变公司的可能性微乎其微，一定能改变的是我们自己，我们最大的对手是自己。如果自认不是政治高手或者无意陷入政治争斗，那就跳出博弈逻辑，远离博弈陷阱，以人为中心，围绕着采购与采购管理的本质进行思考，思考如何在两个6力模型中争取更多的主动权，成为真正强大的采购管理者。
第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈
7. 汇报关系
一、没有目标还谈什么管理
所谓目标管理就是通过给自己的员工下达任务，让员工努力完成目标的过程。目标管理既是管理的起点也是管理的终点。因为有了目标，我们就有了考核的标准，根据员工的工作达成情况奖优罚劣。也因为有了目标，员工才有了工作的动力，目标的达成既是对自己工作能力的一种肯定，更是让自己工作能力提升的一种鞭策方法。目标管理不仅仅是目标的制定和下达，还包括对目标达成过程的监控，以及目标结果的应用。如图5-2所示。图5-2目标管理（一）任务目标的制定在设定销售目标的时候，既要考虑到销售目标的挑战性，又要考虑到销售目标的可达成性。如果目标定得太高，员工会彻底放弃努力；如果目标定得太低，对员工起不到激励作用，因此销售任务的设定至关重要。销售目标设定的SMART原则 ：（1）具体的（Specific）。销售任务的设定一定要具体，年度销售目标100万元，这只是结果指标，真正有效的销售目标要具体到产品品类，比如A产品销售目标30万元 、B产品销售目标70万元。（2）可测量的（Measurable）。销售目标的可测量是指销售目标的实现过程可以进行管理和跟进，要想完成年度任务100万元，那么每个月完成多少、每天完成多少，需要有清晰的量化分解数字。（3）可完成的（Achievable）。销售任务的设定不是经销商老板拍脑袋拍出来的，应该结合销售人员去年的销售完成情况、个人销售能力及市场能力进行设定。如果厂家给经销商老板的考核任务是1000万元，而经销商老板不加思考地把这1000万元的任务分到3名店员身上，我想没几个店员能够扛得住，店里的人非跑光了不可。（4）相关性(Relevant）。销售目标的相关性是指不能简单地把销售目标扔给销售人员就不管了，我们需要分析影响销售目标达成的因素都有哪些。比如影响一家餐饮店生意额的指标就会涉及进店人数、每单单价、翻台率等指标，这些在分解销售目标的时候都需要考虑进来。（5）有时间限制的（Time-related）。销售目标的考核是有时间节点的，没有节点的销售任务就失去考核的作用。年度销售任务是100万元，那么每个月的任务是多少、每周的任务是多少，甚至每天的任务是多少，把销售目标分解的越具体，销售过程的管控就会越有效。销售任务分解表如表5-1所示。表5-1销售任务分解表123456789P1P2P3P4P5P6P7（二）任务目标的下达销售目标的下达也有技巧，经销商老板在下达销售任务以后，最好找每名销售人员谈一谈，看看每个人是否有清晰的目标达成方法，以及对销售任务达成的信心如何。每名销售人员在拿到自己的销售任务以后，都需要向经销商老板提交一份《行动计划表》（如表5-2所示），也就是你要清楚自己该如何才能达成销售任务。这样就形成了一个闭环的反馈，老板下达任务，店员接受任务，店员制定计划，老板接受计划批准执行，店员落实自己的行动计划。表5-2行动计划表行动计划具体措施达成时间需要资源（三）销售过程的监控经销商老板在下达销售任务后，还要对销售过程进行监控，有效的销售过程监控既能够调动员工的积极性，又能够及时发现销售中的问题。案例分享：上海有位经销商黎总，很多年前开始从事水晶灯销售，随着生意越做越大、店越开越多，自己根本没有时间卖货不说，连到几个店看看的时间都显得特别紧张。不管多忙，黎总都有一个好习惯，那就是到店里翻看导购员的销售订单，每次他都能从销售订单中发现问题。他经常拿着两名销售人员的订单问店长，为什么两个同时到公司的店员，差距这么大？一个店员没有几单，但是每单的成交金额都比较高，而另一个店员虽然成交的订单数量不少，但是总金额却一直上不来。黎总的问题比较尖锐，通常店长被问得满头大汗，回去以后马上查原因找方法，就这样，黎总门店的生意越做越好。经销商老板要学会监控销售过程，而不是等到月底了，看着店员的销售任务完不成拍桌子、瞪眼睛。虽然现在有了电脑系统，经销商老板自己可以查看销售情况，但是让店长提报门店业绩，这个过程对店长来说就是一种压力。当然，收到了门店的销售数字以后，经销商老板一定要做一个简单的汇总分析，对于表现优秀的门店给予口头表扬，对于表现不理想的团队指出问题所在，并给予加油鼓励。经销商老板对员工的反馈，无疑是对员工工作表现的一种认可和激励。（四）销售结果的应用目标管理不但能够考核人，而且能够激励和培养人。经销商老板拿到店员的销售结果以后，需要从销售数据中找出优秀的员工，对于那个人业绩突出的销售尖兵给予重点培养，对于有管理能力的店员给予晋升。总之，销售结果的应用关系到门店管理体系的建立，善于从销售数据中找到机会和问题，是一名优秀的经销商老板必须修炼的一门硬功夫。每一个数据背后都有一个故事，关键看你如何解读。
（一）要敢于对甲方说“不”——对发包方违约行为处置不当
主要表现（1）在建设单位发生违约或不完全履行合同义务时未及时提出异议，未采取针对性措施规避风险、行使权利。（2）在符合合同约定及法律规定的情况时，未在有效期间内向建设单位行使工期顺延、费用索赔等权利。（3）在满足付款条件的情况下，未及时向建设单位主张付款权利，未在诉讼时效期间内采取有效措施催收应收账款，导致应收账款大量沉淀，形成潜在损失。法律后果（1）在建设单位发生违约时，总包方不及时提出异议和采取应对措施，将影响总包方履约质量和进度；总包方没有充分证据规避己方责任，最终影响合同结算和违约责任分配。（2）总包方未在有效期内要求工期顺延、费用索赔的，可能导致权利丧失，再想挽回损失时困难重重，形成建设单位的过错责任最终由总包方实际承担的不公平结果。（3）应收账款诉讼时效为三年，从建设单位按照合同约定的应付款而未付款之日起算，在诉讼时效内没有对应收账款主张权利的，或主张权利而无证据证明的，三年诉讼时效届满后，该笔应收账款得不到法律保护，形成事实上的呆账、坏账。防范措施（1）对建设单位履约中的过错、违约等事项应迅速作出反应，及时提出异议或催办函件，通知建设单位及时采取补救措施，避免更大的违约损失。在条件允许的情况下，总包方也应采取有效措施防止损失继续扩大。（2）对于建设单位原因导致的工期延误，应在约定期限内提出书面工期顺延申请，及时办理工期顺延签证。禁止对建设单位违约行为不管不顾，盲目顺从，对属于总包方的权利怠于主张，放任损失发生和扩大。（3）应确保每一笔逾期应收账款不因诉讼时效已过丧失司法胜诉权。项目实施单位和项目部应担负起应收账款催收的主体责任，应在诉讼时效内催收逾期应收账款并保留催收证据。（4）证据是主张权利的“凭证”。应重视收集、保留项目履约过程中的所有证据，包括但不限于合同、补充合同、往来函件、会议纪要、签证、现场拍照视频、监理签字确认、催款函、律师函等。
第八章连锁药店谈判的原则、法则及陷阱
第一节连锁药店选品六要与六不要这几年，连锁药店的单品突破做得可谓热火朝天，支持者认为单品突破策略是药店营销的一大利器，但也有业界人士觉得“单品突破玩过了”。作者以为，任何营销策略在执行中都要考虑是否切合供应商实际，讲究“天时、地利、人和”，盲目跟风注定达不到目的。对于药品零售供应商如何实施单品突破，李从选老师6个重要的观点作者认同，就微微修改编写了进来。一、执行中的四大问题1.黄金单品选择了没有品质保证和地面团队服务的小厂的产品。品质不一定有保证的产品，以高定价、高毛利、给店员高额的奖励，刺激店员过度推荐、不科学推荐，自然会引起顾客反感，这不是单品突破的错，一切高额奖励都会导致伤客。2.选择了药店体量品类（或者叫基量品类，主要是指治疗和保健必需的、最常用、最常见的产品品类）内的一个产品作为黄金单品来突破，造成此消彼长和透支顾客未来的销量，突破这一个单品对整个品类没有贡献。3.选择单品的标准有问题，造成突破期间销量很高，但突破期过后销量就基本没有了，或者突破期限太短，还未培养起固定消费群体，就又选择新的产品来突破了。4.跟踪、执行方面出了问题，包括内部重视度、倾斜度、厂商配合度等。二、单品选择的六要原则单品突破，即黄金单品突破，关键是黄金单品的选择，连锁药店如果把一个“次品”当成黄金单品，从一开始就错了，又何谈单品突破成功呢？那么，药店应该如何选择单品？作者总结了以下六个原则。1.选择增量品类和弹性需求品类。增量品类，主要是大健康养生的中药、保健食品、器械、食品等品类。比如药食同源的中药保健养生品类，可以中西药联合用药，西药是治疗品类，中药是辅助治疗品类。中药的保健养生品类的突破，不挤占别的品类份额，是真正做加法，如参茸贵细、花草茶等。此外，连锁药店也可以选择具备“治疗+预防+保健”功效的百搭型联合用药品种，如西药中的维生素C，中药中的枸杞、菊花、甘草等。需要说明的是，常见的治疗性药品，尤其是突发疾病的治疗药品是不适合作为单品突破品类的，因为这些品类销售得好，是以牺牲其他品类销售量为前提的。2.选择“四高”类产品。第一高是品牌知名度高的大供应商的产品，可以是其新产品或者二线品种，顾客信任度高，店员容易说服顾客购买。第二高是指要选择品质高的产品。质量、效果明显的产品才可以选择作为黄金单品突破。即使产品的毛利再高，质量、效果不过关就不能选择作为单品突破。第三高是客单价高的产品。单品突破，就是要卖价格高的产品，因为一般情况下，价格与品质成正比，且高客单价有助于完成门店销售额任务。选择几元钱的产品突破是没有意义的。作者认为，一般可选单价在50～300元的产品作为黄金单品。2024年销售最火爆的黄金单品定价在198元值得深思。上市连锁药店的大单品很少有突破200元的长期畅销的。第四高是毛利总额高、厂商采取控销模式或者价格维护稳定且有一定市场基础的产品，全新的产品不适宜作为黄金单品进行突破。因此，供应商打造样板太重要。3.选择有地面队伍协助销售和跟踪服务的产品。对连锁药店的单品突破，品牌供应商一般能给予货源保证，地面团队的促销、推广、跟踪、培训、物料等支持，能够组织人员配合连锁药店进行单品突破的落地、跟踪、执行，厂商容易形成合力。同时，有团队的厂家，商品价格稳定性管理才能到位。如果单靠连锁药店推广一个品种或者一个品类，是非常困难，甚至是做不到的。一方面，现如今高毛利已经是新品进店的门槛，连锁药店的高毛品种一般有1000多个，高毛首推的边际效益正在递减；另一方面，连锁药店是卖百家货的，不可能花很多的人力、物力对一个厂家的产品进行深入研究。但对于生产供应商，产品就像是自己的孩子，产品什么样，有什么特点，供应商会有产品经理进行深入挖掘。因此，没有地面团队做服务的产品，不可能做大，不可能成为品牌，也不值得选择作为单品进行突破。4.选择的药品必须是大病品种（大品类）或联合用药必选品。需要长期用药的慢病治疗品种，其目标市场容量也足够大，通过单品突破，可以抢占竞争对手的市场份额；通过店员的联合用药推荐，也可以扩大使用人群和使用范围，这样整体市场才能扩容，选择这样的单品突破就是有意义的。5.选择的单品要具有长期需求性。所谓有长期需求性，也就是选择的单品在突破期限过后，还能够保持相当数量的回头客，可以实现后期持续销售的产品。通俗地说，就是“突破一个，成活一个，巩固一个”。符合这一要求的产品往往是品牌供应商的产品、有一定认知度、效果可靠，顾客培养起来以后，就会长期购买。6.选择能够带动这个品类成长的单品。从营销学的角度分析，每一个品类都有一个领头羊，大健康新品类层出不穷，往往都是先做黄金单品，通过该单品把整个品类做起来。当品类做大了，跟随策略的供应商也就多了，很多细分子品类也就随之出现。例如，阿胶就是通过东阿阿胶先将单品品牌做起来，后来才有了阿胶大类以及细分的健字号、食字号、阿胶块、阿胶糕、阿胶口服液等不一而足的多个阿胶细分品类；总体而言，品牌供应商、质量可靠的创新单品是值得连锁药店作为单品突破的首选产品，先把一个产品的品牌树立起来，通过这个品牌培养起相应品类，再做高毛拦截。三、连锁药店要坚持六不要原则1.品质不好不要做。医药大健康，最好的品质就是顾客的口碑。没有很好的疗效验证，您想让客户经营是非常难的。因此，在没有上市之前先内部体验非常重要，原儿药老大好娃娃品牌如果当年不是上市前内部体验、小范围试点，当产品疗效非常好时，才敢于对客户承诺。2.产能不够不要做。很多连锁采购老总为什么要了解您公司的产能，为什么要了解您们的销售情况，就是因为大家吃过亏，一个产品费了很多功夫，市场刚刚打开，供应商就经常断货，所以当一家供应商产能不够时，对于连锁开发要慎之又慎，在GMP改造的时候就更加要谨慎。如果供应商给了连锁药店伤害，供应商想下次再开发就非常难了。因此，任何一家供应商在开发连锁时一定要考虑产能，同时要加强已经开发市场的进销存管理，做到心中有数。3.服务不够不要做。连锁药店是做平台的，不要指望您的产品可以完全靠连锁药店的行政指令来进行销售，即使有几家连锁药店可以做到，也不要指望大部分连锁药店可以做到。因此，作为任何一家连锁药店供应商还是要培养自己的队伍，在培训、陈列，促销等方面生动化、常态化、多元化上多下功夫，帮助连锁药店动销上量，增加客流量、增加客品数、增加客单价上多下功夫，这样的服务才是连锁药店喜欢的。4.价格不维护不要做。没有永恒的朋友，只有永远的利益。如果我们党有价格管理体系，不能够处理好连锁药店与医院、与其他连锁药店、与诊所、与单体药房、与社会医院的渠道价格管理，不能够让您合作的连锁药店的利益得到长期的保护，没有哪家连锁药店会好好经销您的产品。目前的控制营销进行价格管理的主要原因也是这样，价格维护的主要目的就是长期稳定的高毛利。5.动销措施不够不要做。为什么连锁药店要收大量的上柜费与条码费，关键就是不知道您的产品是否动销，是否可以长期动销。因此，您到连锁药店谈判做产品，一定要将成套的动销方案带去，如果有样板市场图片及标杆门店的数据，可以少交上柜费，或者不交上柜费是可以的。6.利益不合适不要做。何为利益？是毛利还是毛利率，或者是其他什么东西？连锁药店的供应商们搞清楚了吗？为什么连锁药店谈判就压您的扣率，就是想争取更多的利益，但是如果供应商的毛利率真的低于30扣供货，还赊销的话，大部分的结局就是两败俱伤。连锁药店需要的利益就是一个“增”字，增加顾客新的需求的产品，增加毛利的产品，增加客流量、客单价、品单数的办法，帮助连锁药店提升品牌。作者认为：您如果能够做到让连锁药店得到好的品质，好的利益，好价格维护，好的产能保证，好的动销方案，好的市场服务，连锁药店一定喜欢与您合作。在选品上如果您基本上可以满足六要六不要的原则，这个时候您可以考虑做方案与连锁药店去试点打造样板了。四、某连锁药店内部年度选品调整方案某连锁药店内部年度选品调整方案（任何一个供应商都需要连锁药店的明年计划书，给个版本给您，一般年度供应商大会会发布）。1.供应商基本要求。价格：本区域内最优的供货价格。诚信：不得有违背诚信原则，不得有贿赂本公司任何级别员工的行为。质量：所有产品必须品质可靠、使用安全。包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客所需要的。服务：能在订货、配送、售后服务相关方面密切配合及时、高效。货源：确保货品正宗，正规渠道及时供应，不断货。促销：在促销活动中给予相应的人力、物力支持与配合。付款条件：原则上能给予一定周期的账期。2.供应商调整。在上年基础上继续优化供应商结构，抓终端供应商，扶持1000万以上的供应商至5家，扶持500万以上的供应商至14家，培育100万以上的供应商至65家。4.战略合作商调整。今年24家，销售占比29.36%。明年15家，销售占比上升至35%。对战略合作商的调整主要有以下特征：（1）一线品牌供应商为主，精选极少数成长型供应商。（2）品种丰富或者有特色，品质可靠，有较好的基础销量，顾客认知度高。（3）有可观的毛利空间。（4）有专业地面服务队伍，有匹配可行的促销政策。（5）同等条件下有广告支持的优先考虑。（6）在合作的过程中如果出现供应商不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的战略合作商来替换，总的数量保持不变。5.明星单品筛选原则。（1）质量可靠（疗效确切），卖点突出。（2）有较好的利润空间，零售价格适当，20个单品的零售价呈梯度分布。（3）适用面广（潜在客户群大），关注度高。（4）供应商提供较好的培训资源、促销资源、广告推广和市场帮扶。（5）区域市场保护好或独家经销品种优先。（6）兼顾季节的变化，致力于把1~2个品类做深、做透。6.单品突破计划。从2022年的N个单品聚焦到2023年的20个单品。2022年的策略是对战略单品每月局部调整，但2023年则定为全年执行。中途出现单品所在厂家不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的品种替换。8.非药品——以食品类为主。（1）减肥美容功能，成系列、进口、有可观的毛利空间、中高价格带。养生、绿色食品为主、较高的毛利点，品种类型及价格带不限。（2）中药，扩大精包装的种类，引进QS标识的精包装，重点开发药食同源的品种，多规格，多价格带，中药饮片类引进原产地品种，有较高的毛利空间。（3）医疗器械，成人性保健用品，可观毛利空间。避孕套，成系列，可观毛利空间。以老年人、慢性病群体所需的品种为主（如血糖仪、血压计、雾化器等），价格带不限。其他要求：有具体可操作的促销政策 、品质可靠，有专业的售后服务 、全年可以提供2~3场的大规模的器械活动。9.电商引进需求：有流量的药品，滋补类（可疗程买赠），补钙类（药准字、保健食品均可），养血生发类（可疗程买赠）保健食品、保健用品，日化护理（皮肤护理为主）情趣类器械：血糖仪（散装试纸针头）、助听器、血压计、足浴盆、按摩器、隐形眼镜。10.电商引进要求：品质可靠，可长期提供赠品（赠品线上与线下同等对待），在电商大促的时候可以加大力度提供活动支持，可以提供活动爆款，有可操作空间的毛利。选择题：1.六要原则您可以做到几个？A.5—6个（）B.3~4个（）C.2个以下2.六不要原则您可以做到几个？A.5—6个（）B.3~4个（）C.2个以下第二节连锁药店选择供应商656法则供应商开发连锁药店一定要明白，连锁药店对供应商的六大基本要求，5大特征，以及管理供应商药品的六大原则，否则您很难做好连锁药店业务。一、采购对供应商6点基本要求及供应商对策1.价格：要求获得本区域内最优的供货价格。因此供应商统一供货价格体系应排在所有工作首位，用于返利和支持差异化。2.质量：所有产品必须品质可靠、使用安全。因此，产品质量不稳定不要大规模开发连锁药店，新产品上市要多试点。3.包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客所需要的。因此打造样板市场的数据非常重要，同时包装规格不要冲突，要OTC精美化。4.货源：确保货品正宗，正规渠道及时供应，不断货。因此开发连锁药店一定要根据供应商产能来配套，不要经常出现断货。5.促销：在促销活动中给予相应的人力、物力支持与配合。因此在连锁药店有驻地代表帮助动销非常重要，尤其是新产品进场是标配。6.付款条件：原则上能给予一定周期的账期。因此，在连锁药店给予周期支持的最好方式是30天回款，月销实结都是要防止发生的事情，批结就是防止一次要货太多，实际是纯销的很多倍，造成半年不回款。二、采购管理战略供应商的五大特征及供应商对策采购管理战略供应商的总策略就是聚焦大客户：比如某家连锁药店在某年基础上继续优化供应商结构，扶持1000万以上的供应商至5家，扶持500万以上的供应商至14家，培育100万以上的供应商至65家。而采购管理战略合作商的调整主要有以下5大特征。1.一线品牌供应商为主，精选极少数成长型供应商。因此，未来的供应商竞争是品牌竞争为主，少数有优势产品的高速成长的小供应商为辅。2.品种丰富或者有特色，品质可靠，有较好的基础销量，顾客认知度高，毛利好。因此，未来连锁药店提升主力产品（即毛利高销售好的产品），扶持盈利产品（毛利高增长快）才是趋势？3.有专业地面服务队伍，有匹配可行的促销政策。因此，供应商建设专业的地面OTC团队是永恒的主题，留钱建设团队非常重要，战争原则是没有陆军不算占领。同时一定不要低价给连锁药店销售，一定要有促销政策的支持。4.同等条件下有广告支持的优先考虑。因此，目前的广告不一定是电视，可以是新媒体，特色的包装、特色的广告、终端包装等，比如县城的汽车流动广告。5.在合作的过程中如果出现供应商不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的战略供应商来替换，总的数量保持不变。因此，供应商一定不要随便承诺，一定说到做到，同时要求对等。三、采购管理战略单品的六大原则及供应商对策采购管理战略单品的策略就是聚焦大单品；比如某连锁药店从某年的N个单品聚焦到某年的20个单品。上年的策略是对战略单品每月局部调整，但本则定为全年执行。中途出现单品所在厂家不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的品种替换。因此，供应商一旦被选为战略大单品，一定要聚焦配套做大做强，不要被淘汰和替换。而连锁药店采购筛选战略单品的六个原则也一定要明白记住。1.质量可靠（疗效确切），卖点突出。因此供应商一定要严格做好战略单品选择及定位卖点策划。2.有较好的利润空间，零售价格适当。因此在策划产品时，成本过高及零售价过高都很难被选择，及一定要考虑连锁及顾客的双重利益，还有销售的利益平衡。在经济下行的情况下，598元1000克一盒的三七改成六个158克128元一盒三七，2件198元，销售大涨了几倍就是非常好的案例。3.适用面广（潜在客户群大），关注度高。因此，供应商对某黄芪颗粒、某维生素EC等高速成长案例可以好好研究，也可以与作者沟通更多好案例。4.供应商提供较好的培训资源、促销资源、广告推广和市场帮扶四大支持。因此，供应商在想成为连锁药店战略客户前，也一定要好好规划这四大支持系统。5.区域市场保护好或独家经销品种优先。因此，供应商一定要坚持二八原则，聚焦重点突破，但是也要对等要求销售量和配套支持。6.兼顾季节的变化，致力于把1~2个品类做深、做透。供应商更需要聚焦单品做大做强，争取下一个年度上新产品再次列入战略。同时作者提醒：永远要记住，连锁不会把鸡蛋放在一个供应商。别指望所有产品都可以进入战略级别。选择题：1.采购对进货的六点要求可以完全达成吗？A.完全（）B.待完善（）C.差很远（）2.采购选择客户的5大特征您有几点？A.5点（）B.4点（）C.差很远（）3.采购选择单品的六点原则您有几点？A.6点（）B.4~5点（）C.差很远（）第三节连锁药店开发常见的7种陷阱连锁药店开发中有陷阱，有时是连锁药店故意设置，有时是连锁药店习惯性动作，如果您没有提早识别，一定会吃亏，多少就很难说了，不仅连锁药店有陷阱，我们自己也有认知盲区产生的陷阱，都需要防范。作者总结下来给大家，防范这些陷阱。尤其是没有连锁药店开发与管理经验的诊所、医院团队转战连锁药店的开发者更加要注意防范。一、交上柜费铺货销售1.很多供应商认为连锁药店一定要交上柜费，一定要铺货才能够销售，于是不加研究与区别，对供应商的产品上柜连锁药店不仅交了上柜费，还对连锁药店随便铺货销售，一般就是按连锁药店的要求缴纳上柜费，但是结果很多供应商销售是非常不好。2.作者做过一家供应商的培训，供应商原来是做处方药的，供应商在某一个省招聘了8个连锁OTC医药代表，开发了23家连锁店，上柜费交了几十万元，铺货也是100多万元，结果销售每月不到2万元，还不够付OTC医药代表的工资与差旅费。3.大部分成熟的供应商一般在做连锁药店时，一般中大型连锁药店会开展样板门店试销协议，试销期间先交产品条码费，待打造出样板市场以后，发现上柜费可以争取少交和不交。举个例子，作者的一个咨询客户，在和一家省城120家门店的产品合作销售阿胶产品，当时由于大部分销售好的门店被两个大品牌签订了排他协议，其他阿胶是不可以进去销售的。怎么办就交了个条码费，选择了两家阿胶销售很差的门店进行销售。结果连续2个月纯销16万元以上，超过了很多阿胶销售好的单店的2倍销售额和毛利额，在旺季到来之前，这家连锁药店终于决定战略推广这家阿胶产品，结果在11月份启动会这个月创造了纯销超1000万元的超好业绩。不仅没有交上柜费，还争取了铺底50万元，其他全部货到票到付款，年底清零，再谈第二年的销售细节的好条件。因此，上柜费多少一个是由您的试销决定的，一个是由连锁药店决定的，一般采购都有年度考核任务，完成后他们就可以决定少交，尤其是每年10月份以后，很多采购已经完成全年上柜费任务，或者接近完成，他们更希望采购到好的动销产品和项目。3.上柜费风险还有一个陷阱就是交了500家店铺货却只上50家店先试销，一旦您没有销售好，不仅要退您的货，而且绝对不会退还您的上柜费。4.连锁药店交上柜费已经是一种公开的潜规则，在大部分的连锁药店都在推行，但是任何一家连锁药店交上柜费的弹性都非常大。比如某连锁药店说1万元1个品种上柜的，有的供应商不交或者少交的，而有的供应商每个品种却实实在在交一万的，而采购部的上柜费的管理各家连锁药店都是不同的，有些有总量控制，有些有分成机制，您一定要摸清楚。交了上柜费而对您的销售量不负责任也是连锁药店的常态，那这样是不是就是等死呢？因此，要明白大部分连锁药店最先让您交上柜费的目的就是防止盲目上柜，连锁药店还是希望上柜后产品能够上量和帮助连锁药店赚到较好毛利的。所以如何证明您的产品能够帮助他们赚取更多的毛利才是关键点。作者主张门店多的连锁药店先选择门店进行试销，在同类别的产品中您的毛利是最多的，您就可以和连锁药店谈免交和少交上柜费。二、折扣陷阱1.很多连锁药店采购经常会有一句口头禅，低于什么扣免谈。请大家一定不要轻易相信。大部分是习惯性压价，也有少数乱压价，还有部分真是希望报低价。第一种不要当回事，就像中国人问您吃了吗一个意思。第二种如果说理也不听，暂时不开发，以后拿出他认识的连锁药店的好业绩再和他谈。第三种不要随便妥协，还是打造同级别的连锁药店的超级业绩才是说服他接受您的关键点。第四就是不同品类的高毛利是不同的，很多产品可能20个点就是高毛利，而有些产品60个点还不是连锁药店最高的。2.关于这个话题，我们继续深入分析下。由于我们很多的供应商与OTC医药代表的连锁开发经验不够，不知道连锁药店到底需要什么，在与连锁的谈判中由于不能够给到连锁药店需要的三大增量资源，就增客、增量、增值三大核心需求，不能够给到连锁药店需要的毛利，以为连锁新产品合作就是只要××扣左右的合作模式。于是，交了上柜费，铺货销售，××扣回款。但是一个最为重要的问题出来了，谁来给予店员、店长、采购、运营、药店片区经理奖励呢？谁来给予顾客促销支持呢？没有了这些奖励支持，您的供应商又不是流量型品牌，不是超级广告带动产品，不是超级处方带动产品，您的产品销售到底谁来保证。3.除了明白以上道理，我们还要明白一个原则，所有的采购都会习惯性压价，因为采购的最原始本领除了选择货品，就是压价。无论您报多少低的价格，他们依然会压价，因此，在全国统一供货价格是多么重要，大部分学习作者课程的供应商都知道做ABC三个供货价，明确双方的权利与义务，但是其实最后的实际回到公司的价格基本上相同。核心就是，价格不同，支持不同，最终回到公司（含代理商公司）的价格基本上接近。举个例子大家就明白了，55扣供货，供应商大概控制含税动销费用20个点进行动销投入，50扣供货，供应商大概控制含税15点进行动销投入，说服连锁药店投入5个点以上。45扣供货，供应商大概控制含税10个点进行动销投入，说服连锁药店投入10个点左右共同做好产品的动销投入。记住，人人有利才会人人有责，没有分好钱就不要进行连锁操作，连锁药店可以合作的概率关键就是要保证动销和供应商公司一个平均的毛利率在。三、多要货被窜货和拖款陷阱1.开发一个省也好，开发全国市场也好，产品销售总是有一个不断拓展的过程，于是就会出现部分连锁药店开发上量，还有很多连锁药店待开发，但是由于绝大部分的销售都有一个推进的过程，同时大部分是赊销模式。2.连锁药店由于绝大部分没有上市，他们开新药店的资金除自己少量的资金外，大部分就是拿供应商的货款开药店。因此，拖欠回款在很多中小型连锁药店是家常便饭，很多供应商因此选择商业来进行供货。3.在新的中小药店开发过程中，作者发现过两起多要货产生的风险的案例。第一起，要了20件货，铺3件货在少数店销售，回款是批结，结果10个月不回款，这时候，这家连锁药店被收购，陷入了漫长的对账中，最后OTC医药代表辞职，这笔货款没有了。第二起，供应商产品在很多城市的连锁药店已经开始畅销，由于供应商和OTC医药代表的过错，这家连锁药店答应供应商，如何帮助供应商打造战略单品，也是一次性要50件货，其实这家连锁药店就上柜了5件货，拿出30件货当货款进行异地换货，造成低价冲击市场。更有甚者，低价挂网，逼着您收购。因此，供应商一定要进行纯销管理，知道上市的每一个月最好的纯销平均单店产出是多少，根据这个最高量，乘以新开连锁药店的店数来防范风险。四、底价销售“谋杀”动销上量案例1，产品基本情况，一个顾客可以消费15天一盒的慢性病产品，代理商代理价格××元，以××元的价格供货给连锁药店。连锁药店按1××元一盒卖给顾客，药店答应厂家三个条件。 给予厂家一次店员培训，答应给予连锁店营业员20元一盒提成，答应前期开展顾客第三件免单活动。一个月后，这家药店销售不到60盒产品，最后调查是店员提成给5元一盒，而且是一月一兑现，顾客促销没有，培训会上没有承诺。案例2，而另一家只有20家门店的连锁药店，厂家以118元一盒的价格供货给门店，工商是这样达成条件的。（1）一定要较长时间开展第三件免单，慢性病只有吃够疗程效果才会好，费用由厂家出，这是顾客动销上量关键。（2）由于产品长期是有营业员进行销售的，一定要培训到位，并且在会上公开激励机制，费用厂家出。（3）将店长与班组长也列入考核范围，费用厂家出。（4）同时采购部、运营部同样参与激励考核，费用厂家出。（5）连锁药店配合厂家做好陈列及现场促销活动。（6）厂家派人开展连锁药店慢性病会员讲座，费用厂家出，共同组织。一个月下来，这个连锁药店一共开了5场顾客会议，厂家派专家进行现场义诊，结果当月销售突破20件，同时也没有造成伤客的事件发生，连锁药店获得近10万毛利，同时提高连锁药店的人气与口碑。从以上两个案例可以看出，很多连锁药店仗着自己控制着与顾客见面的优势，对供应商提出交上柜费、××扣供货还要赊销，认为自己可以销售任何产品，而将产品资源与费用空间资源骗到手后，又没有能力进行策划，更不知道如何分钱，或者不想分钱出去，导致顾客不购买，营业员不推荐的局面。因此动销周期非常长，而且没有量，造成连锁药店低效率运行，损害了自己也伤害了供应商，以后谁还敢和您合作。比较理智的连锁药店做法，根据不同品类情况就是保住自己合理的毛利空间，和厂家约定顾客促销、店员提成、组织体系如何奖励，厂家如何配合顾客引流等问题，并且一定要长期化，多样化。关于这个话题作者一般在连锁药店开发上量课程上用90分钟左右详细讲解工商双赢的ABC分钱法则及样板打造办法。记住一个天条，动销从“有动销资源”开始，而资源的具体体现就是要有钱来支持，作者认为，产品的动销上量从分好钱开始，但是要长期动销到畅销就是要坚持分钱机制并及时兑现。同时要坚持人人有责不如人人有利，只有整个产业链上的产品销售与服务的提供者都获得相对的好处的时候，动销上量一定是良好和持续的。当然系统策划和体系保护也是必需的。 五、谈判时间设置陷阱有些供应商发布每周哪几天为采购接待供应商的日期，而有些供应商专门规定下午为接待日。请问是全天靠谱，还是下午靠谱。稍微懂一点常识的人就是知道，下午人容易犯困。采购已经在办公室午休了一下，而供应商的OTC医药代表，吃完饭急急忙忙赶到这家连锁药店，您迷迷糊糊时，他们已经精心准备了如何对付您们，如何多问您们要更多的执行条件，在这种情况下，这家连锁药店的平均获得的利益要比其他厂家高几个点。既然没有办法改变，作者就提醒大家先洗个冷水脸进去，同时一定要写好计划书进行谈判，保持您们的底线，不要随便让利。而是一定要在如何对等支持上多下功夫，要让利一定要对等获得支持，保证上量和持续上量的相关条件。 六、光杆司令开发连锁药店随着连锁化的不断加大，很多供应商和销售团队仓促间在原来的销售队伍中组建一个连锁事业部，希望1个KA经理管理区域的连锁药店，但是很多却没有配备终端促销队伍跟进，一个KA经理大规模的连锁药店多品种上柜，每个品种交几千到几万不等的上柜费，而大部分连锁药店不保证您的销售量，不仅造成上柜费资源浪费，还造成产品不动销，进而造成的退货、坏账损失，这个不仅发生在很多厂家的办事处中，也有很多代理商这样，因此亏钱很多。任何一个供应商和团队在进入一个地区时，还是要记住打造样板连锁药店，让大家见识您的动销方案是可以帮助连锁药店赚到钱的。同时提醒大家，连锁药店是平台，您指望一个KA经理管理10家以上的连锁药店开发与上量是不现实的，一定要配套促销队伍，尤其是新产品上市。除非是连锁药店现款与您合作，他们知道如何动销您的产品，您才可以一个KA管理多家连锁药店，否则亏钱是一定的。一个人与连锁药店做生意，只有2种情况可以，一是供应商贴牌生产的产品，二是连锁药店主动选择的流量产品。  七、乱建队伍开发连锁药店盲目招兵买马扩充连锁药店的销售与促销队伍，却没有一套很好的管理体系和连锁药店的促销培训动销体系，最后在人员工资与费用上大亏损。这是上面问题的对立面，盲目自信，却办法不够好。最近做着几场培训就遇到两个这样的案例，一个省区就亏损几百万元。那到底如何办好？  首先一定要有一套比较完善的连锁药店开发、培训、动销体系和方案，花1—2个月集中在1～2家连锁药店，将您的所有方案严格执行，如果达到了各方都盈利的好状态才能扩大开发，这样既可以给自己信心，也可以给连锁药店信心，这个时候再扩大队伍来开发连锁药店您就很难亏损了。如果全国队伍已经有了，就每个省先选择一家先打造样板，销售和毛利都很好才扩大开发规模。当然在连锁药店开发中还有很多可以让您亏钱的地方，比如您的分钱方案不合理，比如您的应收账款管理不严格等，这里就不和大家一一道来了，欢迎大家对连锁开发中遇到的苦难进行提问，作者将进行系统写文章来进行回答，或者开直播来回答。选择题：以上陷阱您遇到过几个？A.1个或者没有（）B.2个（）C.3个以上（）
第四章 内守国财外因天下：中国古典外贸理论
为了更全面理解《管子》轻重十六篇所阐释的中国古典外贸理论，我们还需从孔子对管仲的评说谈起。
六、强团队、重培训、系管理、做标准
市场精细化运作对经销商的组织能力提出了更高的要求。笔者认为，首先，白酒经销商需清晰了解产品运作阶段，明确激励对象。将复杂的问题简单化，通过分析寻找出问题的本质，找准关键人的核心需求并满足其需求。其次，定期培训是一个必备的环节。培训不仅仅是一个系统化学习的平台，还是经销商和员工拉近关系的阶梯。在培训的过程中，员工可以掌握更多的专业技能，同时觉得在公司工作也可以成长，实现自己更多的价值。最后，经销商必须建立系统化的管理体系和标准，对每一个员工的工作内容和职责明确到文字上，对每一个细分工作考核到数字上。在白酒行业大环境发生大变化时，白酒经销商欲想立于不败之地，调整和改变自己是必须的。赵海永，盛初咨询资深平台总监，微酒特约撰稿人，博锐管理在线专栏作家、特聘讲师，佳酿网专栏作家，白酒经销商学院特聘撰稿人。具备7年酒水营销咨询服务经验，先后服务于五粮液、杜康、酒鬼、杏花村等知名酒企，在营销战略规划、渠道模式构建和推广、团队建设等领域有丰富经验和精深研究，长期为全国各地酒水经销商营销团队提供营销实战培训。
三、经营分析会的常见问题
这些年，我们走访了很多企业，也参加了很多场经营分析会，发现这些企业召开月度经营分析会普遍存在下列问题：（一）不开或不坚持开经营分析会有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。究其原因，有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的是开来开去都是扯皮，扯也扯不清楚，就不开了；有的是经营数据要保密，或者数据不好看怕影响士气，几个核心人员知道就行了；有的认为在其他会议上也讲过了，就不必多此一举了；有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高管们的时间难协调……（二）不准时或不合理的时间开经营分析会一是经营分析会的时间没定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐，或不想参加会议的人借口已有其他安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高，大家也不重视会议。二是月中下旬开经营分析会。可能是月度的经营数据很难出来，可能月初大家忙工作，可能有其他会议占用时间，要是到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太大意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。三是季度、半年度或偶尔开经营分析会。因为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视，认为可有可无，或者认为月度好像也分析不出什么，或者相关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备。有些企业的经营分析会是分季度开，或者用半年度的总结计划会议替代，或者是想到了认为要开一开就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题就召开经营分析会。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1~4次够吗？更何况，如果问题累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度与时间长度，往往也很难产生好的成果，又导致大家对经营分析会产生没什么价值判断，形成恶性循环。（三）经营分析会缺乏有效的经营数据许多企业都因为数据缺失而导致经营分析会开不好，比如没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效评价与分析，所有的情况都汇报，所有的问题都讨论，时间不够；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道……其中，比较典型的是预算问题。很多企业没有编制预算，或是预算编制得比较简单，仅对资产投资和费用开支进行了预算。而经营分析会通常是一个综合性的会议，在分析到营业收入、产品毛利、成本结构等维度的时候，就找不到有效的标尺与轨道，经营分析会就成了故事会、批斗会等。（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。（五）没有找到真问题、真原因，想出真办法很多公司开经营分析会陷入内部相互指责，开成了“批斗会”。特别是在业绩完成不好的时候，为了减轻自己部门的责任，往往会从各个角度找其他部门的不足。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。要么归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量进行有效的数据分析。要么避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因，或者找到了也认为太复杂，或者认为内部太复杂反正也解决不了，或者不敢“得罪”其他部门或老板而不敢讲，或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是……”“然而……”。有些公司在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。要么问题反复出现。问题找到了，可能这一次找到解决办法了，甚至解决了，但是没有从根源解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、变成基础能力，其后整体的能力就越来越强。（六）没有分层、分级开经营分析会一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业可能都有不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样很难真正发现问题、解决问题。既然组织分层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。经营分析会并不是一个复杂的管理动作。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益的改善经营能力的管理行为。
  
    
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