第一节 连锁药店选品六要与六不要

这几年，连锁药店的单品突破做得可谓热火朝天，支持者认为单品突破策略是药店营销的一大利器，但也有业界人士觉得“单品突破玩过了”。

作者以为，任何营销策略在执行中都要考虑是否切合供应商实际，讲究“天时、地利、人和”，盲目跟风注定达不到目的。对于药品零售供应商如何实施单品突破，李从选老师6个重要的观点作者认同，就微微修改编写了进来。

一、执行中的四大问题

1.黄金单品选择了没有品质保证和地面团队服务的小厂的产品。品质不一定有保证的产品，以高定价、高毛利、给店员高额的奖励，刺激店员过度推荐、不科学推荐，自然会引起顾客反感，这不是单品突破的错，一切高额奖励都会导致伤客。

2.选择了药店体量品类（或者叫基量品类，主要是指治疗和保健必需的、最常用、最常见的产品品类）内的一个产品作为黄金单品来突破，造成此消彼长和透支顾客未来的销量，突破这一个单品对整个品类没有贡献。

3.选择单品的标准有问题，造成突破期间销量很高，但突破期过后销量就基本没有了，或者突破期限太短，还未培养起固定消费群体，就又选择新的产品来突破了。

4.跟踪、执行方面出了问题，包括内部重视度、倾斜度、厂商配合度等。

二、单品选择的六要原则

单品突破，即黄金单品突破，关键是黄金单品的选择，连锁药店如果把一个“次品”当成黄金单品，从一开始就错了，又何谈单品突破成功呢？那么，药店应该如何选择单品？作者总结了以下六个原则。

1.选择增量品类和弹性需求品类。

增量品类，主要是大健康养生的中药、保健食品、器械、食品等品类。比如药食同源的中药保健养生品类，可以中西药联合用药，西药是治疗品类，中药是辅助治疗品类。中药的保健养生品类的突破，不挤占别的品类份额，是真正做加法，如参茸贵细、花草茶等。

此外，连锁药店也可以选择具备“治疗+预防+保健”功效的百搭型联合用药品种，如西药中的维生素C，中药中的枸杞、菊花、甘草等。

需要说明的是，常见的治疗性药品，尤其是突发疾病的治疗药品是不适合作为单品突破品类的，因为这些品类销售得好，是以牺牲其他品类销售量为前提的。

2.选择“四高”类产品。

第一高是品牌知名度高的大供应商的产品，可以是其新产品或者二线品种，顾客信任度高，店员容易说服顾客购买。

第二高是指要选择品质高的产品。质量、效果明显的产品才可以选择作为黄金单品突破。即使产品的毛利再高，质量、效果不过关就不能选择作为单品突破。

第三高是客单价高的产品。单品突破，就是要卖价格高的产品，因为一般情况下，价格与品质成正比，且高客单价有助于完成门店销售额任务。选择几元钱的产品突破是没有意义的。作者认为，一般可选单价在50～300元的产品作为黄金单品。2024年销售最火爆的黄金单品定价在198元值得深思。上市连锁药店的大单品很少有突破200元的长期畅销的。

第四高是毛利总额高、厂商采取控销模式或者价格维护稳定且有一定市场基础的产品，全新的产品不适宜作为黄金单品进行突破。因此，供应商打造样板太重要。

3.选择有地面队伍协助销售和跟踪服务的产品。

对连锁药店的单品突破，品牌供应商一般能给予货源保证，地面团队的促销、推广、跟踪、培训、物料等支持，能够组织人员配合连锁药店进行单品突破的落地、跟踪、执行，厂商容易形成合力。同时，有团队的厂家，商品价格稳定性管理才能到位。如果单靠连锁药店推广一个品种或者一个品类，是非常困难，甚至是做不到的。

一方面，现如今高毛利已经是新品进店的门槛，连锁药店的高毛品种一般有1000多个，高毛首推的边际效益正在递减；另一方面，连锁药店是卖百家货的，不可能花很多的人力、物力对一个厂家的产品进行深入研究。但对于生产供应商，产品就像是自己的孩子，产品什么样，有什么特点，供应商会有产品经理进行深入挖掘。

因此，没有地面团队做服务的产品，不可能做大，不可能成为品牌，也不值得选择作为单品进行突破。

4.选择的药品必须是大病品种（大品类）或联合用药必选品。

需要长期用药的慢病治疗品种，其目标市场容量也足够大，通过单品突破，可以抢占竞争对手的市场份额；通过店员的联合用药推荐，也可以扩大使用人群和使用范围，这样整体市场才能扩容，选择这样的单品突破就是有意义的。

5.选择的单品要具有长期需求性。

所谓有长期需求性，也就是选择的单品在突破期限过后，还能够保持相当数量的回头客，可以实现后期持续销售的产品。通俗地说，就是“突破一个，成活一个，巩固一个”。

符合这一要求的产品往往是品牌供应商的产品、有一定认知度、效果可靠，顾客培养起来以后，就会长期购买。

6.选择能够带动这个品类成长的单品。

从营销学的角度分析，每一个品类都有一个领头羊，大健康新品类层出不穷，往往都是先做黄金单品，通过该单品把整个品类做起来。当品类做大了，跟随策略的供应商也就多了，很多细分子品类也就随之出现。

例如，阿胶就是通过东阿阿胶先将单品品牌做起来，后来才有了阿胶大类以及细分的健字号、食字号、阿胶块、阿胶糕、阿胶口服液等不一而足的多个阿胶细分品类；

总体而言，品牌供应商、质量可靠的创新单品是值得连锁药店作为单品突破的首选产品，先把一个产品的品牌树立起来，通过这个品牌培养起相应品类，再做高毛拦截。

三、连锁药店要坚持六不要原则

1.品质不好不要做。

医药大健康，最好的品质就是顾客的口碑。没有很好的疗效验证，您想让客户经营是非常难的。

因此，在没有上市之前先内部体验非常重要，原儿药老大好娃娃品牌如果当年不是上市前内部体验、小范围试点，当产品疗效非常好时，才敢于对客户承诺。

2.产能不够不要做。

很多连锁采购老总为什么要了解您公司的产能，为什么要了解您们的销售情况，就是因为大家吃过亏，一个产品费了很多功夫，市场刚刚打开，供应商就经常断货，所以当一家供应商产能不够时，对于连锁开发要慎之又慎，在GMP改造的时候就更加要谨慎。

如果供应商给了连锁药店伤害，供应商想下次再开发就非常难了。因此，任何一家供应商在开发连锁时一定要考虑产能，同时要加强已经开发市场的进销存管理，做到心中有数。

3.服务不够不要做。

连锁药店是做平台的，不要指望您的产品可以完全靠连锁药店的行政指令来进行销售，即使有几家连锁药店可以做到，也不要指望大部分连锁药店可以做到。

因此，作为任何一家连锁药店供应商还是要培养自己的队伍，在培训、陈列，促销等方面生动化、常态化、多元化上多下功夫，帮助连锁药店动销上量，增加客流量、增加客品数、增加客单价上多下功夫，这样的服务才是连锁药店喜欢的。

4.价格不维护不要做。

没有永恒的朋友，只有永远的利益。如果我们党有价格管理体系，不能够处理好连锁药店与医院、与其他连锁药店、与诊所、与单体药房、与社会医院的渠道价格管理，不能够让您合作的连锁药店的利益得到长期的保护，没有哪家连锁药店会好好经销您的产品。

目前的控制营销进行价格管理的主要原因也是这样，价格维护的主要目的就是长期稳定的高毛利。

5.动销措施不够不要做。

为什么连锁药店要收大量的上柜费与条码费，关键就是不知道您的产品是否动销，是否可以长期动销。因此，您到连锁药店谈判做产品，一定要将成套的动销方案带去，如果有样板市场图片及标杆门店的数据，可以少交上柜费，或者不交上柜费是可以的。

6.利益不合适不要做。

何为利益？是毛利还是毛利率，或者是其他什么东西？连锁药店的供应商们搞清楚了吗？为什么连锁药店谈判就压您的扣率，就是想争取更多的利益，但是如果供应商的毛利率真的低于30扣供货，还赊销的话，大部分的结局就是两败俱伤。

连锁药店需要的利益就是一个“增”字，增加顾客新的需求的产品，增加毛利的产品，增加客流量、客单价、品单数的办法，帮助连锁药店提升品牌。

作者认为：您如果能够做到让连锁药店得到好的品质，好的利益，好价格维护，好的产能保证，好的动销方案，好的市场服务，连锁药店一定喜欢与您合作。

在选品上如果您基本上可以满足六要六不要的原则，这个时候您可以考虑做方案与连锁药店去试点打造样板了。

四、某连锁药店内部年度选品调整方案

某连锁药店内部年度选品调整方案（任何一个供应商都需要连锁药店的明年计划书，给个版本给您，一般年度供应商大会会发布）。

1.供应商基本要求。

价格：本区域内最优的供货价格。

诚信：不得有违背诚信原则，不得有贿赂本公司任何级别员工的行为。

质量：所有产品必须品质可靠、使用安全。

包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客所需要的。

服务：能在订货、配送、售后服务相关方面密切配合及时、高效。

货源：确保货品正宗，正规渠道及时供应，不断货。

促销：在促销活动中给予相应的人力、物力支持与配合。

付款条件：原则上能给予一定周期的账期。

2.供应商调整。

在上年基础上继续优化供应商结构，抓终端供应商，扶持1000万以上的供应商至5家，扶持500万以上的供应商至14家，培育100万以上的供应商至65家。

4.战略合作商调整。

今年24家，销售占比29.36%。明年15家，销售占比上升至35%。

对战略合作商的调整主要有以下特征：

（1）一线品牌供应商为主，精选极少数成长型供应商。

（2）品种丰富或者有特色，品质可靠，有较好的基础销量，顾客认知度高。

（3）有可观的毛利空间。

（4）有专业地面服务队伍，有匹配可行的促销政策。

（5）同等条件下有广告支持的优先考虑。

（6）在合作的过程中如果出现供应商不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的战略合作商来替换，总的数量保持不变。

5.明星单品筛选原则。

（1）质量可靠（疗效确切），卖点突出。

（2）有较好的利润空间，零售价格适当，20个单品的零售价呈梯度分布。

（3）适用面广（潜在客户群大），关注度高。

（4）供应商提供较好的培训资源、促销资源、广告推广和市场帮扶。

（5）区域市场保护好或独家经销品种优先。

（6）兼顾季节的变化，致力于把1~2个品类做深、做透。

6.单品突破计划。

从2022年的N个单品聚焦到2023年的20个单品。

2022年的策略是对战略单品每月局部调整，但2023年则定为全年执行。中途出现单品所在厂家不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的品种替换。

8.非药品——以食品类为主。

（1）减肥美容功能，成系列、进口、有可观的毛利空间、中高价格带。养生、绿色食品为主、较高的毛利点，品种类型及价格带不限。

（2）中药，扩大精包装的种类，引进QS标识的精包装，重点开发药食同源的品种，多规格，多价格带，中药饮片类引进原产地品种，有较高的毛利空间。

（3）医疗器械，成人性保健用品，可观毛利空间。避孕套，成系列，可观毛利空间。

以老年人、慢性病群体所需的品种为主（如血糖仪、血压计、雾化器等），价格带不限。

其他要求：有具体可操作的促销政策 、品质可靠，有专业的售后服务 、全年可以提供2~3场的大规模的器械活动。

9.电商引进需求：有流量的药品，滋补类（可疗程买赠），补钙类（药准字、保健食品均可），养血生发类（可疗程买赠）保健食品、保健用品，日化护理（皮肤护理为主）

情趣类器械：血糖仪（散装试纸针头）、助听器、血压计、足浴盆、按摩器、隐形眼镜。

10.电商引进要求：品质可靠，可长期提供赠品（赠品线上与线下同等对待），在电商大促的时候可以加大力度提供活动支持，可以提供活动爆款，有可操作空间的毛利。

选择题：

1.六要原则您可以做到几个？

A.5—6个（ ）B.3~4个（ ）C.2个以下

2.六不要原则您可以做到几个？

A.5—6个（ ）B.3~4个（ ）C.2个以下

第二节 连锁药店选择供应商656法则

供应商开发连锁药店一定要明白，连锁药店对供应商的六大基本要求，5大特征，以及管理供应商药品的六大原则，否则您很难做好连锁药店业务。

一、采购对供应商6点基本要求及供应商对策

1.价格：要求获得本区域内最优的供货价格。因此供应商统一供货价格体系应排在所有工作首位，用于返利和支持差异化。

2.质量：所有产品必须品质可靠、使用安全。因此，产品质量不稳定不要大规模开发连锁药店，新产品上市要多试点。

3.包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客所需要的。因此打造样板市场的数据非常重要，同时包装规格不要冲突，要OTC精美化。

4.货源：确保货品正宗，正规渠道及时供应，不断货。因此开发连锁药店一定要根据供应商产能来配套，不要经常出现断货。

5.促销：在促销活动中给予相应的人力、物力支持与配合。因此在连锁药店有驻地代表帮助动销非常重要，尤其是新产品进场是标配。

6.付款条件：原则上能给予一定周期的账期。因此，在连锁药店给予周期支持的最好方式是30天回款，月销实结都是要防止发生的事情，批结就是防止一次要货太多，实际是纯销的很多倍，造成半年不回款。

二、采购管理战略供应商的五大特征及供应商对策

采购管理战略供应商的总策略就是聚焦大客户：比如某家连锁药店在某年基础上继续优化供应商结构，扶持1000万以上的供应商至5家，扶持500万以上的供应商至14家，培育100万以上的供应商至65家。

而采购管理战略合作商的调整主要有以下5大特征。

1.一线品牌供应商为主，精选极少数成长型供应商。

因此，未来的供应商竞争是品牌竞争为主，少数有优势产品的高速成长的小供应商为辅。

2.品种丰富或者有特色，品质可靠，有较好的基础销量，顾客认知度高，毛利好。因此，未来连锁药店提升主力产品（即毛利高销售好的产品），扶持盈利产品（毛利高增长快）才是趋势？

3.有专业地面服务队伍，有匹配可行的促销政策。因此，供应商建设专业的地面OTC团队是永恒的主题，留钱建设团队非常重要，战争原则是没有陆军不算占领。同时一定不要低价给连锁药店销售，一定要有促销政策的支持。

4.同等条件下有广告支持的优先考虑。因此，目前的广告不一定是电视，可以是新媒体，特色的包装、特色的广告、终端包装等，比如县城的汽车流动广告。

5.在合作的过程中如果出现供应商不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的战略供应商来替换，总的数量保持不变。

因此，供应商一定不要随便承诺，一定说到做到，同时要求对等。

三、采购管理战略单品的六大原则及供应商对策

采购管理战略单品的策略就是聚焦大单品； 比如某连锁药店从某年的N个单品聚焦到某年的20个单品。

上年的策略是对战略单品每月局部调整，但本则定为全年执行。中途出现单品所在厂家不配合或者不履行承诺的情形，可予以置换，选择新的品种替换。

因此，供应商一旦被选为战略大单品，一定要聚焦配套做大做强，不要被淘汰和替换。而连锁药店采购筛选战略单品的六个原则也一定要明白记住。

1.质量可靠（疗效确切），卖点突出。因此供应商一定要严格做好战略单品选择及定位卖点策划。

2.有较好的利润空间，零售价格适当。因此在策划产品时，成本过高及零售价过高都很难被选择，及一定要考虑连锁及顾客的双重利益，还有销售的利益平衡。在经济下行的情况下，598元1000克一盒的三七改成六个158克128元一盒三七，2件198元，销售大涨了几倍就是非常好的案例。

3.适用面广（潜在客户群大），关注度高。因此，供应商对某黄芪颗粒、某维生素EC等高速成长案例可以好好研究，也可以与作者沟通更多好案例。

4.供应商提供较好的培训资源、促销资源、广告推广和市场帮扶四大支持。因此，供应商在想成为连锁药店战略客户前，也一定要好好规划这四大支持系统。

5.区域市场保护好或独家经销品种优先。因此，供应商一定要坚持二八原则，聚焦重点突破，但是也要对等要求销售量和配套支持。

6.兼顾季节的变化，致力于把1~2个品类做深、做透。

供应商更需要聚焦单品做大做强，争取下一个年度上新产品再次列入战略。同时作者提醒：永远要记住，连锁不会把鸡蛋放在一个供应商。别指望所有产品都可以进入战略级别。

选择题：

1.采购对进货的六点要求可以完全达成吗？

A.完全（ ）B.待完善（ ）C.差很远（ ）

2.采购选择客户的5大特征您有几点？

A.5点（ ）B.4点（ ）C.差很远（ ）

3.采购选择单品的六点原则您有几点？

A.6点（ ）B.4~5点（ ）C.差很远（ ）

第三节 连锁药店开发常见的7种陷阱

连锁药店开发中有陷阱，有时是连锁药店故意设置，有时是连锁药店习惯性动作，如果您没有提早识别，一定会吃亏，多少就很难说了，不仅连锁药店有陷阱，我们自己也有认知盲区产生的陷阱，都需要防范。

作者总结下来给大家，防范这些陷阱。尤其是没有连锁药店开发与管理经验的诊所、医院团队转战连锁药店的开发者更加要注意防范。

一、交上柜费铺货销售

1.很多供应商认为连锁药店一定要交上柜费，一定要铺货才能够销售，于是不加研究与区别，对供应商的产品上柜连锁药店不仅交了上柜费，还对连锁药店随便铺货销售，一般就是按连锁药店的要求缴纳上柜费，但是结果很多供应商销售是非常不好。

2.作者做过一家供应商的培训，供应商原来是做处方药的，供应商在某一个省招聘了8个连锁OTC医药代表，开发了23家连锁店，上柜费交了几十万元，铺货也是100多万元，结果销售每月不到2万元，还不够付OTC医药代表的工资与差旅费。

3.大部分成熟的供应商一般在做连锁药店时，一般中大型连锁药店会开展样板门店试销协议，试销期间先交产品条码费，待打造出样板市场以后，发现上柜费可以争取少交和不交。

举个例子，作者的一个咨询客户，在和一家省城120家门店的产品合作销售阿胶产品，当时由于大部分销售好的门店被两个大品牌签订了排他协议，其他阿胶是不可以进去销售的。怎么办就交了个条码费，选择了两家阿胶销售很差的门店进行销售。结果连续2个月纯销16万元以上，超过了很多阿胶销售好的单店的2倍销售额和毛利额，在旺季到来之前，这家连锁药店终于决定战略推广这家阿胶产品，结果在11月份启动会这个月创造了纯销超1000万元的超好业绩。不仅没有交上柜费，还争取了铺底50万元，其他全部货到票到付款，年底清零，再谈第二年的销售细节的好条件。

因此，上柜费多少一个是由您的试销决定的，一个是由连锁药店决定的，一般采购都有年度考核任务，完成后他们就可以决定少交，尤其是每年10月份以后，很多采购已经完成全年上柜费任务，或者接近完成，他们更希望采购到好的动销产品和项目。

3.上柜费风险还有一个陷阱就是交了500家店铺货却只上50家店先试销，一旦您没有销售好，不仅要退您的货，而且绝对不会退还您的上柜费。

4.连锁药店交上柜费已经是一种公开的潜规则，在大部分的连锁药店都在推行，但是任何一家连锁药店交上柜费的弹性都非常大。比如某连锁药店说1万元1个品种上柜的，有的供应商不交或者少交的，而有的供应商每个品种却实实在在交一万的，而采购部的上柜费的管理各家连锁药店都是不同的，有些有总量控制，有些有分成机制，您一定要摸清楚。交了上柜费而对您的销售量不负责任也是连锁药店的常态，那这样是不是就是等死呢？

因此，要明白大部分连锁药店最先让您交上柜费的目的就是防止盲目上柜，连锁药店还是希望上柜后产品能够上量和帮助连锁药店赚到较好毛利的。

所以如何证明您的产品能够帮助他们赚取更多的毛利才是关键点。作者主张门店多的连锁药店先选择门店进行试销，在同类别的产品中您的毛利是最多的，您就可以和连锁药店谈免交和少交上柜费。

二、折扣陷阱

1.很多连锁药店采购经常会有一句口头禅，低于什么扣免谈。请大家一定不要轻易相信。大部分是习惯性压价，也有少数乱压价，还有部分真是希望报低价。

第一种不要当回事，就像中国人问您吃了吗一个意思。

第二种如果说理也不听，暂时不开发，以后拿出他认识的连锁药店的好业绩再和他谈。

第三种不要随便妥协，还是打造同级别的连锁药店的超级业绩才是说服他接受您的关键点。

第四就是不同品类的高毛利是不同的，很多产品可能20个点就是高毛利，而有些产品60个点还不是连锁药店最高的。

2.关于这个话题，我们继续深入分析下。

由于我们很多的供应商与OTC医药代表的连锁开发经验不够，不知道连锁药店到底需要什么，在与连锁的谈判中由于不能够给到连锁药店需要的三大增量资源，就增客、增量、增值三大核心需求，不能够给到连锁药店需要的毛利，以为连锁新产品合作就是只要××扣左右的合作模式。

于是，交了上柜费，铺货销售，××扣回款。但是一个最为重要的问题出来了，谁来给予店员、店长、采购、运营、药店片区经理奖励呢？谁来给予顾客促销支持呢？没有了这些奖励支持，您的供应商又不是流量型品牌，不是超级广告带动产品，不是超级处方带动产品，您的产品销售到底谁来保证。

3.除了明白以上道理，我们还要明白一个原则，所有的采购都会习惯性压价，因为采购的最原始本领除了选择货品，就是压价。无论您报多少低的价格，他们依然会压价，因此，在全国统一供货价格是多么重要，大部分学习作者课程的供应商都知道做ABC三个供货价，明确双方的权利与义务，但是其实最后的实际回到公司的价格基本上相同。核心就是，价格不同，支持不同，最终回到公司（含代理商公司）的价格基本上接近。

举个例子大家就明白了，55扣供货，供应商大概控制含税动销费用20个点进行动销投入，50扣供货，供应商大概控制含税15点进行动销投入，说服连锁药店投入5个点以上。45扣供货，供应商大概控制含税10个点进行动销投入，说服连锁药店投入10个点左右共同做好产品的动销投入。

记住，人人有利才会人人有责，没有分好钱就不要进行连锁操作，连锁药店可以合作的概率关键就是要保证动销和供应商公司一个平均的毛利率在。

三、多要货被窜货和拖款陷阱

1.开发一个省也好，开发全国市场也好，产品销售总是有一个不断拓展的过程，于是就会出现部分连锁药店开发上量，还有很多连锁药店待开发，但是由于绝大部分的销售都有一个推进的过程，同时大部分是赊销模式。

2.连锁药店由于绝大部分没有上市，他们开新药店的资金除自己少量的资金外，大部分就是拿供应商的货款开药店。因此，拖欠回款在很多中小型连锁药店是家常便饭，很多供应商因此选择商业来进行供货。

3.在新的中小药店开发过程中，作者发现过两起多要货产生的风险的案例。

第一起，要了20件货，铺3件货在少数店销售，回款是批结，结果10个月不回款，这时候，这家连锁药店被收购，陷入了漫长的对账中，最后OTC医药代表辞职，这笔货款没有了。

第二起，供应商产品在很多城市的连锁药店已经开始畅销，由于供应商和OTC医药代表的过错，这家连锁药店答应供应商，如何帮助供应商打造战略单品，也是一次性要50件货，其实这家连锁药店就上柜了5件货，拿出30件货当货款进行异地换货，造成低价冲击市场。更有甚者，低价挂网，逼着您收购。

因此，供应商一定要进行纯销管理，知道上市的每一个月最好的纯销平均单店产出是多少，根据这个最高量，乘以新开连锁药店的店数来防范风险。

四、底价销售“谋杀”动销上量

案例1，产品基本情况，一个顾客可以消费15天一盒的慢性病产品，代理商代理价格××元，以××元的价格供货给连锁药店。连锁药店按1××元一盒卖给顾客，药店答应厂家三个条件。 给予厂家一次店员培训，答应给予连锁店营业员20元一盒提成，答应前期开展顾客第三件免单活动。

一个月后，这家药店销售不到60盒产品，最后调查是店员提成给5元一盒，而且是一月一兑现，顾客促销没有，培训会上没有承诺。

案例2，而另一家只有20家门店的连锁药店，厂家以118元一盒的价格供货给门店，工商是这样达成条件的。

（1）一定要较长时间开展第三件免单，慢性病只有吃够疗程效果才会好，费用由厂家出，这是顾客动销上量关键。

（2）由于产品长期是有营业员进行销售的，一定要培训到位，并且在会上公开激励机制，费用厂家出。

（3）将店长与班组长也列入考核范围，费用厂家出。

（4）同时采购部、运营部同样参与激励考核，费用厂家出。

（5）连锁药店配合厂家做好陈列及现场促销活动。

（6）厂家派人开展连锁药店慢性病会员讲座，费用厂家出，共同组织。

一个月下来，这个连锁药店一共开了5场顾客会议，厂家派专家进行现场义诊，结果当月销售突破20件，同时也没有造成伤客的事件发生，连锁药店获得近10万毛利，同时提高连锁药店的人气与口碑。

从以上两个案例可以看出，很多连锁药店仗着自己控制着与顾客见面的优势，对供应商提出交上柜费、××扣供货还要赊销，认为自己可以销售任何产品，而将产品资源与费用空间资源骗到手后，又没有能力进行策划，更不知道如何分钱，或者不想分钱出去，导致顾客不购买，营业员不推荐的局面。因此动销周期非常长，而且没有量，造成连锁药店低效率运行，损害了自己也伤害了供应商，以后谁还敢和您合作。

比较理智的连锁药店做法，根据不同品类情况就是保住自己合理的毛利空间，和厂家约定顾客促销、店员提成、组织体系如何奖励，厂家如何配合顾客引流等问题，并且一定要长期化，多样化。关于这个话题作者一般在连锁药店开发上量课程上用90分钟左右详细讲解工商双赢的ABC分钱法则及样板打造办法。

记住一个天条，动销从“有动销资源”开始，而资源的具体体现就是要有钱来支持，作者认为，产品的动销上量从分好钱开始，但是要长期动销到畅销就是要坚持分钱机制并及时兑现。

同时要坚持人人有责不如人人有利，只有整个产业链上的产品销售与服务的提供者都获得相对的好处的时候，动销上量一定是良好和持续的。当然系统策划和体系保护也是必需的。

五、谈判时间设置陷阱

有些供应商发布每周哪几天为采购接待供应商的日期，而有些供应商专门规定下午为接待日。请问是全天靠谱，还是下午靠谱。

稍微懂一点常识的人就是知道，下午人容易犯困。

采购已经在办公室午休了一下，而供应商的OTC医药代表，吃完饭急急忙忙赶到这家连锁药店，您迷迷糊糊时，他们已经精心准备了如何对付您们，如何多问您们要更多的执行条件，在这种情况下，这家连锁药店的平均获得的利益要比其他厂家高几个点。

既然没有办法改变，作者就提醒大家先洗个冷水脸进去，同时一定要写好计划书进行谈判，保持您们的底线，不要随便让利。

而是一定要在如何对等支持上多下功夫，要让利一定要对等获得支持，保证上量和持续上量的相关条件。

六、光杆司令开发连锁药店

随着连锁化的不断加大，很多供应商和销售团队仓促间在原来的销售队伍中组建一个连锁事业部，希望1个KA经理管理区域的连锁药店，但是很多却没有配备终端促销队伍跟进，一个KA经理大规模的连锁药店多品种上柜，每个品种交几千到几万不等的上柜费，而大部分连锁药店不保证您的销售量，不仅造成上柜费资源浪费，还造成产品不动销，进而造成的退货、坏账损失，这个不仅发生在很多厂家的办事处中，也有很多代理商这样，因此亏钱很多。

任何一个供应商和团队在进入一个地区时，还是要记住打造样板连锁药店，让大家见识您的动销方案是可以帮助连锁药店赚到钱的。同时提醒大家，连锁药店是平台，您指望一个KA经理管理10家以上的连锁药店开发与上量是不现实的，一定要配套促销队伍，尤其是新产品上市。

除非是连锁药店现款与您合作，他们知道如何动销您的产品，您才可以一个KA管理多家连锁药店，否则亏钱是一定的。

一个人与连锁药店做生意，只有2种情况可以，一是供应商贴牌生产的产品，二是连锁药店主动选择的流量产品。

   七、乱建队伍开发连锁药店

盲目招兵买马扩充连锁药店的销售与促销队伍，却没有一套很好的管理体系和连锁药店的促销培训动销体系，最后在人员工资与费用上大亏损。这是上面问题的对立面，盲目自信，却办法不够好。最近做着几场培训就遇到两个这样的案例，一个省区就亏损几百万元。

那到底如何办好？

    首先一定要有一套比较完善的连锁药店开发、培训、动销体系和方案，花1—2个月集中在1～2家连锁药店，将您的所有方案严格执行，如果达到了各方都盈利的好状态才能扩大开发，这样既可以给自己信心，也可以给连锁药店信心，这个时候再扩大队伍来开发连锁药店您就很难亏损了。如果全国队伍已经有了，就每个省先选择一家先打造样板，销售和毛利都很好才扩大开发规模。

当然在连锁药店开发中还有很多可以让您亏钱的地方，比如您的分钱方案不合理，比如您的应收账款管理不严格等，这里就不和大家一一道来了，欢迎大家对连锁开发中遇到的苦难进行提问，作者将进行系统写文章来进行回答，或者开直播来回答。

选择题：

以上陷阱您遇到过几个？

A.1个或者没有（ ）B.2个（ ）C.3个以上（ ）