所谓目标管理就是通过给自己的员工下达任务，让员工努力完成目标的过程。目标管理既是管理的起点也是管理的终点。因为有了目标，我们就有了考核的标准，根据员工的工作达成情况奖优罚劣。也因为有了目标，员工才有了工作的动力，目标的达成既是对自己工作能力的一种肯定，更是让自己工作能力提升的一种鞭策方法。目标管理不仅仅是目标的制定和下达，还包括对目标达成过程的监控，以及目标结果的应用。如图5-2所示。

图5-2 目标管理

（一）任务目标的制定

在设定销售目标的时候，既要考虑到销售目标的挑战性，又要考虑到销售目标的可达成性。如果目标定得太高，员工会彻底放弃努力；如果目标定得太低，对员工起不到激励作用，因此销售任务的设定至关重要。

销售目标设定的SMART原则 ：

（1）具体的（Specific）。销售任务的设定一定要具体，年度销售目标100万元，这只是结果指标，真正有效的销售目标要具体到产品品类，比如A产品销售目标30万元 、B产品销售目标70万元。

（2）可测量的（Measurable）。销售目标的可测量是指销售目标的实现过程可以进行管理和跟进，要想完成年度任务100万元，那么每个月完成多少、每天完成多少，需要有清晰的量化分解数字。

（3）可完成的（Achievable）。销售任务的设定不是经销商老板拍脑袋拍出来的，应该结合销售人员去年的销售完成情况、个人销售能力及市场能力进行设定。如果厂家给经销商老板的考核任务是1000万元，而经销商老板不加思考地把这1000万元的任务分到3名店员身上，我想没几个店员能够扛得住，店里的人非跑光了不可。

（4）相关性(Relevant）。销售目标的相关性是指不能简单地把销售目标扔给销售人员就不管了，我们需要分析影响销售目标达成的因素都有哪些。比如影响一家餐饮店生意额的指标就会涉及进店人数、每单单价、翻台率等指标，这些在分解销售目标的时候都需要考虑进来。

（5）有时间限制的（Time-related）。销售目标的考核是有时间节点的，没有节点的销售任务就失去考核的作用。年度销售任务是100万元，那么每个月的任务是多少、每周的任务是多少，甚至每天的任务是多少，把销售目标分解的越具体，销售过程的管控就会越有效。

销售任务分解表如表5-1所示。

表5-1 销售任务分解表

（二）任务目标的下达

销售目标的下达也有技巧，经销商老板在下达销售任务以后，最好找每名销售人员谈一谈，看看每个人是否有清晰的目标达成方法，以及对销售任务达成的信心如何。每名销售人员在拿到自己的销售任务以后，都需要向经销商老板提交一份《行动计划表》（如表5-2所示），也就是你要清楚自己该如何才能达成销售任务。这样就形成了一个闭环的反馈，老板下达任务，店员接受任务，店员制定计划，老板接受计划批准执行，店员落实自己的行动计划。

表5-2 行动计划表

（三）销售过程的监控

经销商老板在下达销售任务后，还要对销售过程进行监控，有效的销售过程监控既能够调动员工的积极性，又能够及时发现销售中的问题。

案例分享：

上海有位经销商黎总，很多年前开始从事水晶灯销售，随着生意越做越大、店越开越多，自己根本没有时间卖货不说，连到几个店看看的时间都显得特别紧张。不管多忙，黎总都有一个好习惯，那就是到店里翻看导购员的销售订单，每次他都能从销售订单中发现问题。他经常拿着两名销售人员的订单问店长，为什么两个同时到公司的店员，差距这么大？一个店员没有几单，但是每单的成交金额都比较高，而另一个店员虽然成交的订单数量不少，但是总金额却一直上不来。黎总的问题比较尖锐，通常店长被问得满头大汗，回去以后马上查原因找方法，就这样，黎总门店的生意越做越好。

经销商老板要学会监控销售过程，而不是等到月底了，看着店员的销售任务完不成拍桌子、瞪眼睛。虽然现在有了电脑系统，经销商老板自己可以查看销售情况，但是让店长提报门店业绩，这个过程对店长来说就是一种压力。当然，收到了门店的销售数字以后，经销商老板一定要做一个简单的汇总分析，对于表现优秀的门店给予口头表扬，对于表现不理想的团队指出问题所在，并给予加油鼓励。经销商老板对员工的反馈，无疑是对员工工作表现的一种认可和激励。

（四）销售结果的应用

目标管理不但能够考核人，而且能够激励和培养人。经销商老板拿到店员的销售结果以后，需要从销售数据中找出优秀的员工，对于那个人业绩突出的销售尖兵给予重点培养，对于有管理能力的店员给予晋升。总之，销售结果的应用关系到门店管理体系的建立，善于从销售数据中找到机会和问题，是一名优秀的经销商老板必须修炼的一门硬功夫。每一个数据背后都有一个故事，关键看你如何解读。