这些年，我们走访了很多企业，也参加了很多场经营分析会，发现这些企业召开月度经营分析会普遍存在下列问题：

（一）不开或不坚持开经营分析会

有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。

究其原因，有些是认为开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的是开来开去都是扯皮，扯也扯不清楚，就不开了；有的是经营数据要保密，或者数据不好看怕影响士气，几个核心人员知道就行了；有的认为在其他会议上也讲过了，就不必多此一举了；有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高管们的时间难协调……

（二）不准时或不合理的时间开经营分析会

一是经营分析会的时间没定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐，或不想参加会议的人借口已有其他安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高，大家也不重视会议。

二是月中下旬开经营分析会。可能是月度的经营数据很难出来，可能月初大家忙工作，可能有其他会议占用时间，要是到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太大意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。

三是季度、半年度或偶尔开经营分析会。因为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视，认为可有可无，或者认为月度好像也分析不出什么，或者相关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备。有些企业的经营分析会是分季度开，或者用半年度的总结计划会议替代，或者是想到了认为要开一开就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题就召开经营分析会。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1~4次够吗？更何况，如果问题累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度与时间长度，往往也很难产生好的成果，又导致大家对经营分析会产生没什么价值判断，形成恶性循环。

（三）经营分析会缺乏有效的经营数据

许多企业都因为数据缺失而导致经营分析会开不好，比如没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效评价与分析，所有的情况都汇报，所有的问题都讨论，时间不够；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道……

其中，比较典型的是预算问题。很多企业没有编制预算，或是预算编制得比较简单，仅对资产投资和费用开支进行了预算。而经营分析会通常是一个综合性的会议，在分析到营业收入、产品毛利、成本结构等维度的时候，就找不到有效的标尺与轨道，经营分析会就成了故事会、批斗会等。

（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗

有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。

（五）没有找到真问题、真原因，想出真办法

很多公司开经营分析会陷入内部相互指责，开成了“批斗会”。特别是在业绩完成不好的时候，为了减轻自己部门的责任，往往会从各个角度找其他部门的不足。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。

要么归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量进行有效的数据分析。

要么避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因，或者找到了也认为太复杂，或者认为内部太复杂反正也解决不了，或者不敢“得罪”其他部门或老板而不敢讲，或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是……”“然而……”。有些公司在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。

要么问题反复出现。问题找到了，可能这一次找到解决办法了，甚至解决了，但是没有从根源解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。

我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、变成基础能力，其后整体的能力就越来越强。

（六）没有分层、分级开经营分析会

一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业可能都有不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样很难真正发现问题、解决问题。既然组织分层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。

经营分析会并不是一个复杂的管理动作。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益的改善经营能力的管理行为。