热门：快消品零售营销老板
六、要建立以市场为导向的营销体系
首先需要明确的是体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向和正确的企业经营文化为根基的。现在很多制药企业单方面的强化营销，不重视企业战略、企业定位、企业产品线规划、企业人力资源规划、企业文化、企业研发和企业生产，单纯的把所有资源都投入到营销领域中去，结果造成了过度营销。哈药集团可谓是国内的老牌制药企业，发展历程长，产品众多。但是哈药没有对产品线进行规划形成战略。它的发展策略是大批量投入广告，用广告拉动营销。重金投入下的广告在一定时期内快速的拉动了营销，并在档期内造就了蓝瓶钙等品牌。但是在这个过程中，哈药并没有清晰的发展战略，也没有对产品线进行规划，于是一品独大现象非常严重，通过电视广告做的产品，销量都不错，但没有通过电视广告拉动的药品，销量非常差，这种情况导致哈药竭尽所能的投入巨资来塑造产品品牌。随着传统媒体的广告成本越来越高，消费者对广告的免疫力逐步提高，电视广告的效果日益下降，哈药基本停止了广告的投入，很多产品的销售数量急剧下滑，哈药的经营业绩也下滑很快。所以，本书所说的体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向、正确的企业经营文化为根基的，没有这些根基，再靓丽的营销计划和策略也没有多大的用处。1.以市场为导向的营销体系的基础以市场为导向的营销体系的基础是要有正确的发展战略、正确的产品战略和正确的商业模式。（1）企业战略营销是为了实现企业的发展战略目标，如果没有好的发展战略，营销就成了无头的苍蝇，变化无端，今天用这种营销模式，明天用那种营销模式，今天可能投入巨资，明天可能没有投入，结果都不尽如意。凡是那种变来变去的制药企业，基本是没发展战略的，很难在营销上有突破。（2）产品线规划很多制药企业至今都不明白为什么外资药企现在在剥离非主营业务，聚焦医药业务，或者聚焦重大疾病领域。外资制药企业的战略调整，看似是专利药大批到期，专利药营销模式无法承载外资药企的发展，其实根本原因是其重构了企业战略，通过产品战略聚焦模式来适应战略发展规划。中国约80%的制药企业是没有产品战略的，更没有产品线规划，乱七八糟的产品一大堆，没有优势产品群，也没有针对重大疾病梳理自身的产品群，让营销总监或者营销经理很难做好。（3）商业模式我们研究国内发展好的制药企业，都会清晰的知道这些制药企业在怎样的构建和发展自身的商业模式。商业模式是营销模式的根本，也是营销体系的根本，采用哪一种营销体系，这和制药企业的商业模式有根本的关系。而营销模式是制药企业在不同的产品线、不同的营销区域的灵活性体现，营销模式是可变的，但变化和适应的根本是商业模式。商业模式决定了制药企业的经营策略。2.怎样构建以市场为导向的体系化营销其实，有了企业发展战略、产品战略和商业模式后，以市场为导向的体系化营销就基本清晰了。体系化营销要注重三点：系统、市场和销售。系统的建设：营销系统包括营销组织、营销管理流程、营销制度和营销薪酬绩效等。营销组织层面，不同的制药企业由于发展战略、产品战略、商业模式不同，是有很大区别的。很多制药企业营销组织内部看似有营销财务部、营销人力资源部、企划部、市场部、销售部、政府事务部、招商部、流通部、KA部、诸多产品事业部、区域事业部、品牌部、培训部等，但是部门内容存在巨大差异。由于制药企业的商业模式不同，很多部门的设置有较为严格的要求。不同商业模式下，营销组织的部门存在很大差异。现在一些制药企业的很多部门设置是无效的，或者部门设置重叠，造成很大的资源浪费，同时很多具体工作无部门承接。营销组织设置要先有工作活动，后有工作职位，再有工作流程，最后才能形成营销组织。意思是说，在企业发展战略和商业模式前提下，有哪些工作事务要做，工作事务其实就是工作活动；知道工作事务后，就需要设置工作岗位以承接工作事务；由于很多工作事务是串联进行的，就是多个岗位协作进行，这就需要有工作流程；把工作流程对接起来，就形成了营销组织。这样构建的营销组织具有简单化、扁平化和效率高的特性，因为事务都由具体的岗位承接了，不存在遗漏、重叠，各司所职。营销组织设置，在医药行业一般有两大类型：一是直线职能制：直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”，或“简单结构”，或“单一职能型结构”“单元结构”。直线职能制的职权和命令是一条直线，一层管一层，不跨层级，不交叉，不重叠，每个部门都承载一定的专业工作。直线职能制的主要业务承接者是生产和销售，因为生产和销售承接了制药企业发展的根本要素，但也存在参谋部门，比如市场部、政府事务部、财务部、企划部等。参谋部门主要是制定计划、方案、建议等，不能直接向层级部门人员下达任务，而是交给直线权力所有者发布并监督执行。直线职能制是高度集权的营销组织形式，现在中国绝大多数制药企业都是直线职能制营销组织模式。优点：直线职能制的营销组织成本低、责任清晰、指挥统一、分工细密、注重专业化、效率较高。缺点：由于直线职能制高度集权，下属部门和职能岗位缺乏必要的决策权，经营压力最终汇集到高层，同时直线职能制部门横向联系差，缺乏部门间协作。在经营信息方面，由于信息链条较长、决策慢，容易与市场脱节，市场人员或者销售人员看到的内容或者汇报的内容经过多层传递后到了决策层已经发生信息扭曲或者信息勘误，致使决策层很难看清市场的实际竞争状况。直线职能制在进行制药企业战略调整时，需要进行组织再造。图4-2组织再造流程示意图直线职能制的营销组织再造是为了更适合战略目标和战略发展，现在很多制药企业的营销组织都存在效率低下、沟通困难、工作执行混乱、人浮于事的情况。原因是战略不清晰，或者在重塑组织时很多组织岗位不是根据战略发展需要设定的，而是领导根据需要自行设定的。二是事业部制：事业部制结构最早起源于美国。我国制药企业事业部制发展历程较短，基本都是从直线职能制上添加事业部形成的。事业部制适合大中型制药企业，大中型制药企业的分公司众多、企业规模大、产品品种多、经营范围广，如果再用直线职能制就很难构建有效的管理体系。中国的制药企业目前多在进行多元化发展，营销也会进行多元化的营销布局，这时就需要对原有的直线职能制营销组织进行改组，但很多制药企业的营销组织改造存在问题。很多制药企业仅仅是在直线职能制基础上添加了事业部，这不是真正的事业部制，所以，很多制药企业在事业部运行中存在诸多问题。真正的事业部制是每个事业部独立核算，有较大的权限。事业部制其实是把部分集群产品的生产、营销等统一聚合，形成独立的业务单元，凡是和这个集群产品相关的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产、参谋等都汇集到事业部中，但这种类型的事业部在国内制药企业中是比较少的。由于一些大中型制药企业的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产是统一运行的，所以，国内的制药企业就在营销组织中建立了事业部。而很多营销体系中的事业部还要受营销组织内部的市场部门、财务部门、企划部门、政府关系部门、商务部门、医学部门等的辖制，这种事业部很难发挥效能。说白了，很多制药企业中营销组织的事业部就是一个产品群销售部，由于先天缺陷很难有建树。某制药企业2013年开始发展OTC业务，并就OTC业务的产品群在现有营销组织中构建了事业部，叫OTC事业部。这个事业部基本没有部门，下属都是销售人员，而销售人员基本和原有销售团队重叠，营销公司的财务部、市场部、招商部与OTC事业部是同级的。这样的OTC事业部根本没什么权限，下面也基本没人，原有销售团队对OTC业务并不熟练或者根本不了解。真实情况是这个所谓的OTC事业部就6个人，1个事业部总监、5个大区经理。结果这个OTC事业部运行了一年，OTC产品销售并没有比原来未成立事业部前有太大的改观，仅仅从1000多万元增长为1200多万元。OTC事业部的总监（没设总经理）更多的精力不是花在市场上，而是花在与平行部门诸如财务、市场和销售团队等的沟通上，因为诸多关于OTC产品的经营权限没有汇集到这个OTC事业部，想获得平行部门的支持，OTC事业部就需要和平行部门频繁地沟通，效率非常低。鼎臣咨询通过项目介入后，在优化营销组织的背景下，开始对这个事业部进行再造。首先，我们把事业部管理权限由原先的营销总经理-营销总监-OTC事业部总监进行了优化，构建了营销总经理-OTC事业部总监权力结构，同时在OTC事业部内设置了OTC经营部。OTC经营部中主要是财务组、市场组、招商组、KA组，并在大区经理下面重新配置了OTC销售人员，更重要的是我们重设了管理流程，因为没有相应的管理流程，很多事情难以有效对接，事业部管理和运行就会流于形式。重设的OTC事业部于2015年运行了半年后，销售人员配置到40人，销售额完成了2000多万元。这时，我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、KA组进行了升级，改造成事业部财务部、市场部、招商部、KA部。同时，我们制定了权限分配表，OTC事业部有了较大的权限，很多事项不必汇报给营销总经理，由OTC事业部总监直接确定。2015年，这家制药企业的OTC事业部完成了4200万元的销售额，基本完成了制药企业当期设定OTC事业部的初衷。
6、​ 倒言反事
倒言反事以尝所疑，则奸情得。译：用反话来试探自己怀疑的事，那么就可以了解到奸情。（出自《内储说上七术》）倒言反事，实质上也是一种诈术，通过钓鱼式交流套取信息或态度。韩非子举例如下：故事1：阳山君谤樛竖阳山君做卫相，听说卫君怀疑自己，就假装诽谤卫君近侍樛竖来探测端的。故事2：淖齿为秦使淖齿听说齐王厌恶自己，就派人假装秦国使臣来探测真情。故事3：齐人欲为乱有个想作乱的齐人，怕齐王知道，就假装驱逐自己喜爱的人，让他跑到齐王那里，以图探明究竟。故事4：子之以白马子之做燕相，坐在那里撒谎说：“跑出去的是什么？是白马吗？”侍从都说没看见。有一个人跑出去追赶，回报说：“有白马。”子之通过这种方法了解侍从中那些不诚实的人。【解】：与赵高指鹿为马异曲同工。故事5：子产离讼者有对互相诉讼的人，子产把他们隔离开来，以便使他们无法互相通话，然后将他们的话反过来通知对方，结果了解到了实情。【解】：“囚徒博弈”的古代版。故事6：嗣公过关市卫嗣公派人装扮成客商通过关口上的集市。管理关市的官吏刁难他，他就用金贿赂了关吏，这样，关吏才放他过关。嗣公对关吏说：“某时有个客商经过你的地方，给了你金，你才放他走的。”关吏因而非常害怕，认为嗣公明察。
（一）经销商选择代理产品时，要研究自己的产品结构
我曾经服务的一个经销商，是当地实力数一数二的大型商贸公司，他的产品结构就很科学，只代理四个产品，农夫山泉、当地的方便面、六个核桃、一款学生豆奶，年销售额1.5亿元。夏季主营农夫山泉，秋冬主营方便面，中秋、春节做六个核桃，学校主营学生豆奶。很多经销商在选品方面喜欢“多吃多占”，恨不得将所有品牌都揽到自己名下，但最终发现哪个产品也做不好，利润更是微不足道。在这里需要说的是：品牌商和经销商是互利共生的，任何一个厂家都不希望自己的产品在别人那里是附属品，不喜欢经销商三心二意的操作，一旦品牌商给经销商施加压力，经销商只能做筹钱、租仓库、招人等系列动作，带来必然是成本的增加。经营的目的是盈利，多接产品和盈利没有关系，但是优化产品结构可以。所以，在产品结构上我给出以下几个建议：​ 季节互补性：如果你的产品夏季是旺季，就选择冬季是旺季的产品来平衡自己的利润。​ 渠道互补性：经销商服务的市场容量有限，尽可能多让自己的产品覆盖自己市场的所有渠道。​ 品项互补性：一个农夫山泉的经销商朋友代理了一款气泡水来满足部分终端店对不同品项的刚性需求。​ 重大节日送礼产品：中国有两个很重要的节日——春节和中秋，这个特定时间点内人情走动带来巨大的市场，可能忙碌2个月利润比一年还多。
2.渠道合纵连横，剑指终端用户
工业品的渠道版图，一份三分田的小农耕，占了主流。“鸡犬相闻，老死不相往来”，守着不菲的收入，经销商心满意足，销售人员快活不已。在他们看来，一切农场化运动都是居心叵测的。土地流转，也许是告别农耕时代，走向现代化农业的开端。而工业品渠道的经销网络的分解、合并与重构，则会涌现出几十年以来难得的合纵连横大商机。 （1）渠道分解，分包到户添活力。跨越多省、纵览全产品线的一级经销商，经销赚回费用、直销赚取纯利，这样的日子，像美好的童年一样永久地逝去了。一级经销商、二级经销商，再加上零散的代理商，渠道的层次多而臃肿，厂家与终端客户不能形成直接有效的沟通与联系，减肥瘦身的日子，到了。区域分拆，产品线分解，是不可避免的结局，利用下线谋取渠道过路费的好事，也随之而去。同时，也会出现一些新兴的渠道成员，比如单纯的授权维修商、授权配件商，以及授权代理商，他们或者直接与厂家合作，或作为区域经销商的分支成员，但是，他们的价值与利润，是独立评估与核算的。 （2）渠道合并，围绕需求添柴火。空压机，一种常用的空气动力产品，单品附加值低，开发与维护一个客户的成本高。而只卖高价高端空压机，也只是少数大品牌经销商的私人定制，其他弱势品牌经销商该何去何从？两种选择，要么与空气钻、破碎机等大型动力机械经销商合并，成为品类综合经销与服务平台，要么延伸产品范围，寻求产品与客户交叉覆盖，增加的人手和成本不多，销量与利润增长却不俗。客户群是火炕，产品线是柴火，交叉效应是火势。 （3）渠道重构，机制释放新活力。机制这个生产关系，直接影响渠道生产力，要释放经销活力，就得先搞活经销机制。那么，经销机制是什么？厂家与经销商的利润分配，那是碗里的，怎么分也就那么多；厂家与经销商共同创造客户价值并合理分享，那才是锅里的，怎么分都够用。客户需求，经销商第一时间捕捉并上报初级方案，企业营销与研发部门快速反应，拿出相应的解决方案，客户沟通效率与成交率，就会显著增加。创造多少价值，分享多少利益，这才是有活力的经销机制。保守、复杂、低效，是国内工业品渠道经销机制的写真，人人都在高喊压力山大，手忙脚乱地被动应付，少有人敢从机制上闯出一条路。机制活，则渠道畅通；客户欢，则根基深。善建者，建机制；善谋者，谋客户；善战者，未出手时已见分晓。 ◆向下延伸：企业整合下游经销商2010年9月1日，瑞典斯德哥尔摩，阿特拉斯·科普柯工具与装配系统有限责任公司（以下简称阿特拉斯·科普柯公司）同意收购总部位于美国密歇根州的现有工具经销商KramerAirToolInc的销售和市场营销运营，从而进一步巩固了阿特拉斯·科普柯的市场占有率、市场覆盖率，提升了对客户的支持。KramerAirToolInc经销商网络被整合到阿特拉斯·科普柯公司的销售组织之后，就能够为客户提供更广泛的成熟产品、服务和配件。阿特拉斯·科普柯公司与客户的关系，也会更加密切。据中国机械网报道，KramerAirToolInc成立于1984年，自1999年以来一直是阿特拉斯·科普柯公司在密歇根州的独家经销商，负责为汽车工业及一般工业提供工具及相关服务。KramerAirToolInc总部位于法明顿山，拥有近50名员工，2009年营业额大约为1700万美元（合1.25亿瑞典克朗）。收购完成后，阿特拉斯·科普柯公司获得了在密歇根州销售和维修阿特拉斯·科普柯公司工业工具的权力，客户也将转移到密歇根州的阿特拉斯·科普柯公司客户中心。 阿特拉斯·科普柯公司收购KramerAirToolInc，就是要立即获得下游经销渠道，并将存量客户快速转移到自己的客户中心。增量客户与存量客户，一个都没有落下，真的不赖。细想想，这里面有一个问题挺有意思，阿特拉斯·科普柯公司为什么不直接新招一个经销商呢？一则，将KramerAirToolInc原有客户要转移到自己的客户中心，需要很长时间，而且期间还会流失不少。二则，术业有专攻，KramerAirToolInc的经销能力，比自己更为高明，在客户需求理解方面更胜一筹，与其自己费心费力地干半拉子工程，还不如买一个现成的宝贝。三则，阿特拉斯·科普柯公司产品的后市场大，空气动力设备的配件与维修服务费用，几年累加下来，也许比整机还高。收购KramerAirToolInc花的钱，在新增的后市场服务中就能补偿回来。经销商被收购，也是退出的一条好出路，套现之后兴许还能做些别的投资，否则老是被发展不力、规范无期给拖着，也挺不是滋味的。而且，经营收益知根知底，双方的认同度高，收购洽谈开诚布公，收购价格好商好量，收购之后接收顺利。 工业品行业，厂商联盟形式开始多样化。收购，彻底推倒厂商之间的后墙，企业战略、销售策略与客户服务，一通到底。收购之外，还有合资、合作等其他渠道共建模式。合资，有店面费用均摊、样车免费展示、股份制合作经营等三种方式。资源整合三种方式具体如图6-4所示。 图6-4向下延伸，三种方式整合资源 （1）大型设备的店面费用，可不是一笔小数目，一些新品牌想搭经销商店面的顺风车。作为诚意，愿意支付一半左右的店面租金，有的还配上一两个店面销售人员。销售人员的工资与奖金，归厂家支付，日常考核由经销商负责。作为回报，店面的门头会出现某某厂家某某地区办事处或分公司字样，企业品牌与商业品牌并排出现，厂家就是想将产品与经销渠道资源快速地对接起来，市场开发的周期就能大为缩短，这笔店面费用出的就值了。（2）样车或样机展示，是客户体验的基本配备，机床、叉车、工程机械何空压机等产品，终端展示要做到全动态、全体验。全动态，是设备都能用，而且能出活，配套设施、加工环境，最好与目标客户工厂相似，身临其境的感受能全方位地展现出产品的优点；全体验，操作方式客户一学就会，维护保养也做得简便易懂，而且，加工体验环节，所用的材料、模型最好都是客户自带的，终端店面或展厅里的设备，动真格的，不是玩花活。（3）股份制合作，厂家控股或经销商控股，取决于区域或行业客户开发与维护的重心在谁。厂家参股的，经销商唱主角，厂家敲好边鼓即可，也就是提供合适产品、针对性解决方案和品牌推广支持，而客户开发、销售成交与在地服务，都由经销商担当。经销商多干事、多得利，而厂家则能用好经销商的客户资源、销售力量、库存周转与资金预付。少量资本调动起较大的渠道力量，这算是一种不错的渠道杠杆力。 渠道上的厂商合作花样繁多，通常来说，厂商联合推广、行业共同开发和专项产品研发是三种相对主流的合作方式。（1）厂商联合推广，体现在品牌传播费用上，广告牌、画册手册、网络推广、技术推广会和新闻公关是常见的工业品品牌推广手段。工业品企业，很少有明晰的品牌目标，年度传播规划也是随机应变，遇到好的传播机会就临时要预算。技术推广会或讲座，主要是伴随新产品、新方案的行业或区域推广，像德州仪器等半导体企业，最擅长举办技术讲座，在邀请客户的标准、会议流程与热点，以及在关联合作企业的整合方面，做法值得其他工业品行业深思与借鉴。联合推广，不仅限于厂商之间的合作，还可以关联企业、行业，或者影响者，如科技技术管理机构，都应适时出现在联合推广的大阵营中。工业品企业的市场竞争，是打群架的，自己成员越多，行动一致性越强，胜率就高。（2）行业共同开发，一家工业品企业在做稳固几个细分行业后，就会调动资源进入有潜力的新行业。产品或方案会做相应的调整，这个难度不大。真正的挑战，在于客户不熟悉、品牌低认知、渠道不匹配。隔行如隔山，中小型工业品企业的品牌影响力，往往限于一个或几个行业，没有多大可能会造成全行业或全社会的影响力。若是新进入一个行业，该行业的目标客户心目中，早已有了固定的品牌选择圈，你要费九牛二虎之力，才能勉强进入客户的次要选择圈，过程是漫长的，成功率是微小的。有时候，新产品要找到合适的测试客户，都会让销售或营销部门折腾几个月，就是因为没有信任自己、熟悉自己的老客户。而在渠道的匹配性上，除了经销商或销售人员的人脉圈之外，还有一个技术、服务的适应问题。新手对新手，陌生对陌生，遇到一丁点的技术障碍，前期累计的些许信任，就会快速消融。行业开发，企业联手经销商就是要接地气，新行业客户一开始更信任熟悉的当地经销商。行业开发，就像一个人从老家到新地，从国内到国外生活，快速融入是关键，而内心的坚定、文化的认同与自适应能力，则是快速融入的前提。一次新行业开发，如同企业再活一次，够折腾，也足够刺激。（3）专项产品研发，国内的产业群布局，区域集中度很高，一个工业发达的省份或城市，小到村镇，都有自己的主导产业。一个地方的经营习惯与特长，差别都很大，有心占领当地市场的工业品企业，就会联手有作为的当地经销商，或者是建立自己的办事处，细心观察与研究目标客户的典型特征，将客户细微的特殊需求转化为新产品特有的技术特点与功能，然后再去推介，就会有一种似是故人来的认同感。客户需求研发，作为新行业或新区域开发的前戏，也是决定后面推广有效与否的重头戏。工业品企业，要懂得行业或区域推广的“头重脚轻”。“头重”，就是调研充分、思路正确、产品对路；“脚轻”，销售推广的地面部队要轻装快进，迅速摸准目标客户的特定问题与需求，迅速切入实战测试或方案设计，如此，专项产品研发的威力，才能变成打动客户的信服力。 ◆纵横交织：经销商的经营立体化企业间常有并购，而经销商的横向并购，也在国内兴起。经销商与经销商的并购，有双重功效：销售规模快速做大，与上游厂家合作的地位迅速增强。而且，并购成熟的经销商，相比自己新开发区域市场，成功率与时效性都强出很多。2012年8月，广汇汽车服务股份公司正式并购四川申蓉汽车股份有限公司，两家联手后，广汇汽车一举成为中国汽车流通领域的老大。两家联盟后，其2011年营业收入总计为570.43亿元，高于庞大汽贸集团股份有限公司的538亿元。2012年上半年，国内商用车销售同比下滑10%，乘用车表现同样不能令人满意，经销商为此正在承受着巨大的压力与风险，在宏观层面不佳的情况下，经销商集团之间大型并购，正在成为一种趋势。经济寒潮期，经销商之间抱团取暖，强化存量市场的占有率，自己抢先一步做成大牌，待到行业洗牌期鹬蚌相争之际，就有机会得渔翁之利。说实话，企业与经济界关注企业间的并购有些过度，而对于经销商之间的并购则兴趣不大。大商业，才是大工业的出路，还是多关注以经销商为代表的商业并购吧，免得波涛汹涌的商业大潮席卷而来时，才发现自己连一只小皮筏艇都没准备好。 汽车行业的渠道战略，可以说是工业品企业最值得学的范本。汽车4S店的主业态单品牌、单店、独立业务或公司的单点放大式发展，保鲜期很短，失效期即将来临。只有不到20%的4S店盈利的残酷现实，逼着汽车经销商之间要想办法进行多元化发展。相比国内汽车市场，美国的经销商规模更大一些，这也难怪，美国市场的标准化程度要高于国内，汽车经销商集团的空间也就更宽广一些。2013年初，美国Group1汽车销售集团对外宣布收购巴西汽车销售集团UABMotorsParticipacoesS.A.——巴西规模较大的汽车经销集团之一。业内人士表示，美国汽车销售业的跨国并购是美国汽车行业面对国内与欧洲需求疲软，转而向新兴市场寻找出路的一种表现。而且，除了美国上市的大型汽车销售集团的跨国收购，一些私人销售公司也已经开始展开了小型收购计划。2013年4月，LarryH.Miller汽车销售公司在亚利桑那州以不公开价格收购了7家汽车经销店，其中包括道奇、克莱斯勒、菲亚特和大众四个品牌，这是美国私人汽车销售公司最大的一次收购行为。说起企业战略与营销，我们学的、用的可全是美国套路，按说，国人的模仿能力一流，为何我们在企业经营上还是落后那么多呢？形相似，神不同。商业行为，是形，功成后模仿者众多；商业思想与文明，是神，是一种商业生态，一家公司、一个人是学不会、做不到的。工业品经销商，要想通过并购做大，必须跨越商业理念更新换代、经营管理规范与商业企业价值估算三道关（具体如图6-5所示）。 经销商，企业大树下的乘凉者。企业与商业的隔绝，造就了经销商的天生福地。国内的工业品企业，也开始导入营销思维与市场化运作，商业的高墙终究会有被推倒的一天。到那时，经销商的生存空间又在哪儿呢？客户数据、在地服务、跨界经营，会造就新一代经销商的新天地。产品搬运工，没前途，经销商的未来不在于经销这个中介作用，而在于做好“商”字大文章。 图6-5纵横交错，经销商的立体化经营 （1）大数据时代，经销商的传统经营方式受到的冲击最大。客户与企业的信息不对称，是经销商得以壮大的气候与土壤。客户信息可是经销商的心头肉，岂容他人插手？藏着掖着的客户信息，其实并没有多少价值。客户信息的价值跟资金差不多，有活钱与死钱之分。活钱，钱生钱，越生越多，越投越活；死钱，则赶不上GDP或物价的增长，越守越少，越干越窄。客户信息，只有不断地增添新的联系，才能变成活钱。从静态的客户档案变成实实在在的交往，客户信息就会活起来，就能产生动态的、可预期的未来价值。大数据，不仅是指客户数量的多，更要是客户信息的鲜活度与增值性，这就是时间纬度上的客户终身价值以及范围纬度上的客户圈价值。（2）在地服务，要从地头蛇转型为地头力。市场接地气，经销商就近接触客户、服务客户与维系客户，成为厂家在某个区域的商业地头蛇。喜欢干些巧活，赚点快钱，这是当初洗脚上田时的愿望，无法支撑有些体量与梦想的工业品经销商。中小工业品企业在急于进入某个区域市场时，对地头蛇式经销商还会另眼相看。而对于想精深运作某个区域的工业品企业来说，地头蛇经销商会是大隐患，另起炉灶的危害远大于看得见的现实销量。有地头力的经销商，则会把区域市场当成人生的大事业来做。一个好农夫，在风调雨顺时节，用手捏捏泥土就知如何施肥，细心挑选种子并观察它的发芽与生长状态，然后选择恰当的时机收割，这便是农夫的地头力。有地头力的经销商，对所在区域的经济动态与行业变化了如指掌，而不是只知道同行竞争与关系客户的动向，他们清楚客户的需求，并知道如何调动自身与社会资源去满足客户的需要。对培育期的客户，他们浇注服务与情感，到了收获期，他们也还能恪守多予少取的商业之道。在他们的经销田地里，客户也不是一年生的稻子或小麦，而是一棵棵果树，剪枝、嫁接、浇水施肥，他们悉心照料，一棵棵果树成长起来，一片果园就形成了。用经营大果园的心态，去照料好每一棵果树，这就是经销商的卓越地头力。（3）跨界经营，做客户的贴身管家。温州有一家机床经销商，在自己的4S店旁边新设了一个加工厂，用的全是自己的机床，从技校招收学徒工，几个月下来就能熟练操作机床。可有一点，他的加工厂不为赚取加工费，那是为什么？首先，解决了客户体验的假大空。带着客户简单在4S店兜一圈，对产品系列和品牌实力有一个全貌的印象，然后直接到加工厂看机床工作，甚至还提前请客户带着自己的样品来加工。机床性能是骡子是马，拉出来遛遛心里更有数。其次，客户购买有信心。该机床经销商承诺，若是客户购买机床出故障后，不能在两天内维修好，那自己就派车把客户的活拉到自己的加工厂，免费给他们干好，直到客户机床能够正常使用。没有不坏的机床，只有不体贴的服务，他不再空喊机床的性能可靠，也不再空头承诺自己的服务保障，直接承担责任，才是最直观的服务。这么干，会赔吗？他算了一下，切削的金属碎片，基本上够电费和工时费，不赔不赚。最后，加工厂能输出熟练操作工。客户企业在扩产时，购买机床只要有钱和有眼光，而熟练工人却很难立即到位。技校培训出来的学员，只懂得基本原理与简单操作，况且还对自己购买的品牌上手慢。有了经销商悉心培养的熟练操作工，买机床变成了直接买加工能力，这样的购买太合算了。 经销商并购，是横向的体量加大，而客户数据经营、地头力和跨界经营，则是纵向的质量提升。纵横交错，经销能力得以立体化发展，这就是经销网络的魅力。渠道建设，是织网，每个经销商的覆盖范围是网格数量，而网格大小则是经销的精细化程度。竞争态势、产品结构与渠道战略变革，都需要企业时刻去补网和晒网。经销商的横向壮大，是织大网，而纵向的深化，则是网格的密集与耐受度；好的经销网络，网罗现实客户与潜在客户，催生经销商的立体化经营。 ◆深度发展：战略型终端风起云涌设想一下，若没有九年前加油站的大收购，中石油、中石化今天的日子会怎样？只能是惨不忍睹。原油进口定价权在他人之手，炼油无利可图，只剩下成品油销售的唯一利润区，可是却被几万家民营企业加油站把持着。中石油、中石化想要赚钱，只能强行在成品油上加价，而零售价格的定价权在国家发展和改革委员会手中，自己无能为力。 2005年，中石油、中石化利用自己的上游垄断权，强行收购民营加油站，短时间内布局全国市场，直接服务上亿车主。这还不算，中石化的易捷、中石油的昆仑好客，开始抢占非油品的业务大蛋糕，一个市区便利店的零售与维护保养营业额每月可达30000~40000元。在北京，中石化多个品牌的瓶装纯净水销量都是第一，比家乐福、沃尔玛的销量都大。中石化在全国有约3万座加油站，业务形式上采取分散与集中相结合模式，联手可口可乐、伊利、中国移动等知名供应商。此外，中石化还与麦当劳、肯德基、SK等国际品牌合作，在网站加油站提供快餐、汽车维修等各项服务。加油站，成了中石油、中石化的战略型终端，承载着他们现实盈利与平台发展的重托，说不定有一天，加油站会成为社区的小型便利服务中心。工业品零售终端，恰似一座座围城。城里的经销商叫苦连天，哀叹销售业务的步履维艰，羡慕其他行业的一片蓝天；而城外的企业则暗生怨气，抱怨经销商不配合、不长进、不作为，自己那么好的产品与策略，最后都被粗暴地挡在城门外。围城，经销商的地盘，他们的生意与身家性命；围墙，现实的经销利润与政策补助，导致厂商同床异梦；城门，销售额与增长速度，企业营销目标与经销商销售能力的同步程度。有时候，工业品企业的老板，就像一个孤独的君主，在巡视自己领地的时候，还得看诸侯的脸色行事。座座城池似高山，隔断企业与客户，什么时候，工业品企业也能拥有加油站那样的战略型终端呢？ 三一重工的6S店，中联重科的7S店，沈阳机床的4S店，吹响了工业品战略型终端的号角。单个店面覆盖一个核心城市及其周边地区，营业额甚至超过十亿元，抵得上一个大中型企业。品牌价值、服务转型、战略落地，是4S店与6S店的三大价值（具体如图6-6所示）。 图6-6深度发展，战略型终端风起云涌 （1）品牌，从听得见到看得到。工业品的区域销售，玩得多是空手道，大量的资源投入到“非现场”销售运动中。然而，销售人员苦口婆心的讲解、煞费苦心的技术推广，都不如客户的眼见为实、亲身体验。要想邀请客户到工厂考察，只能等到方案确认之后，而绝大部分客户，都是在初步接触与方案确认的过程中无疾而终。怎样在客户最为需求的关键点，让客户在第一时间感受到自己的产品，成了工程机械、机床等大型工业品销售成败的关键。有了样车或样机的固定展示店，不仅可以在店面操作、演示，还可以安排到客户工厂现场演示，更可以在各种展示会、推介会上大显身手。销售人员的后期跟踪、业务推进和成交，都会比玩空手道的对手多出几分胜算。（2）经营，从卖产品到卖服务。4S店或6S店的销售利润，随着规模扩大，在总体盈利中所占的比例就会从60%下降到20%左右，更多的利润增长点来自于增值服务。比如，保质期内的免费维修、保质期之后的收费维修、配件销售、定期保养、产品翻新。然而，4S店或6S店的服务价值和服务成本，都是目前工业品小店面、散乱式终端无可比拟的。因此，短期内，4S店或6S店只能是终端服务升级的一个风向标，不能成为普及应用的蓝本。那么，小店面也可以从卖产品升级到卖服务吗？可以，通过卖服务拉动卖产品。厂家直销人员或者区域经销商，在与客户深度交流之后，提出最具针对性的产品选型、方案设计，这就是顾问式销售。它能把自己的优势与客户需求对接起来，能够有效地区隔对手，甚至在对手打听到业务信息之前，就拿下订单，不给他们留下任何可乘之机。（3）战略，从游击到根据地作战。企业战略，跟人的理想一样，想的高固然重要，做的实则是要害。散乱、弱小的终端经销商，纵使企业战略再宏大，也难逃脱无疾而终的苦命。战略为魂，渠道为器，两者高下之分，只有虚实之隔。战略，经营思想的资源整合力，决定企业成长质量与姿态；渠道与终端，是销售目标的达成力，决定企业成长速度与活力。散乱、弱小的工业品终端，个个是游击战高手，客户开发随意性强，客户维系持续性差，年年都要从头开始抓销售，久而久之就疲了。只有像4S店或6S店这样的战略型终端，才能将一个经销区域改造成一个经营单位，企业的战略执行、客户开发流程、客户服务标准，方可不走样。而且，根据地作战，还能培育出一拨经营性队伍，为市场扩张提前储备人力资源。 江苏昆山正泰隆国际工贸城，项目总投资10亿元，建筑面积20万㎡，可容纳200个机床品牌及600家零组件企业，年交易额100亿元。项目配套客、货专用电梯，4万㎡机床展厅、1600间零组件连廊式商铺，打造中国第一个集机床模具展厅、零组件展厅、工业电子电器展厅为一体的国际装备产品一站式采购和服务平台。打造全球机床4S店总部基地，中国模具产品交易基地，建设成为生产性服务业的典范，将作为今后正泰隆国际工贸城采购平台项目的建设标杆。不知，读者看到了什么？品类化超级终端，在机床行业还在犹豫后服务市场从哪儿切入时，正泰隆国际工贸城一声炮响，已然杀到了前线。昆山，不是机床供应商的天然基地，可辐射200公里内的客户群，其规模与质量稳坐国内第一把交椅。以市场做后盾，以品类为题材，一种新兴的战略型超级终端就产生了。 ◆上下打通：经销王国的产业风云在工程电气行业，有一位体量惊人的蓝格赛集团，其2012年的全球总销售额达到了134亿欧元。作为世界领先的电气经销商，蓝格赛集团通过为工业应用、商业应用和民用市场的各类客户提供先进的电气解决方案和电气产品，在舒适性、工作性能和节能方面不断追求进步。蓝格赛集团从产品广度和实用性出发，对所有客户提供独一无二的电气产品方案，其电气产业链包括电工、大型工业用户、设备制造厂家等在内的各类专业用户首选的合作伙伴。桥梁作用，是经销商的典型价值，蓝格赛集团通过与供应商和客户的紧密合作，努力推动电气行业向前发展，不自守在赚钱这一狭窄领域，而是一直走在行业前端，甘做电气市场的风向标。为行业谋未来，为企业谋市场，为客户谋价值，成就了一个超级经销商的大作为。那些习惯于依赖企业的传统经销商们，也该醒醒了，做好客户与行业的仆人，才有资格在企业面前做主人。 经销商手中有两张牌，一张牌是供应商企业，另一张牌是客户企业，两张牌如何打？首先打好客户这张牌，客户是一切商业活动的原点，离他越近，价值创造与传递的力量就越强。手中有了一张客户好牌，供应商的一堆好牌就在那儿等你，你需要的不是运气与机会，而是谦卑心态、判断标准与商业睿智。蓝格赛集团长期与众多著名的照明和低压电气产品生产厂家合作，在照明业务上，是飞利浦、欧司朗、松下、GE、索恩等国内外照明灯具著名产品、国内最大经销商，在低压电气产品业务领域，与施耐德、ABB、魏德米勒等品牌紧密合作，大力开拓发展电气成套设备等领域。产品供应，花钱就能买到，而产品供应商的通力合作，则是造就客户超级附加值的内驱力。 上游是河，下游是海，宽阔的客户海洋，引得江河奔腾入海。蓝格赛集团上下游通打的商业功夫，中国的大型经销商也能学得会吗？会，只是要从商业理念、战略定位与经营管理上，来一场自我革新。赚产品经销差价，不如整合上游为客户创造新价值，商业理念上要有实业的持久战心态；而战略定位上，则要有行业与市场的引领眼光与开创决心；营销系统建设，要与销售业务并驾齐驱。在钓鱼的时候，不忘织网。 客户是海，供应商是江河，那超级经销商就是船队，最高的梦想就是以航空母舰为核心的战斗群。上下游打通之后，再去做强中游的经销规模，成功胜算又多了一成。而自己开设分公司或办事处，又不如直接收购同行来得快。2013年，蓝格赛集团中国市场营业额有望突破33亿元人民币，可看似庞大的营业额，其实占其总营业额的比例不到3%，这与国内市场的总体规模严重不相称。持续看好中国电气产品和服务市场的发展，让他们决心加大并购力度，有一张很长的收购目标名单，基本上是竞争对手的并购，规模在几千万元到三亿元之间。蓝格赛集团的中国业务主要在华东、华中，北方也还可以，但是在广东非常小。不均衡的业务格局，同行的并购会迅速填补空白市场。试想一天，产品线结构、客户类型与区域布局这三个坎，蓝格赛集团一一成功翻越时，国内的工程电器市场格局，就会因它而改变。到那时，一些有活力的电气经销商，是不是会主动找它谈被收购呢？经销商如何上下打通如图6-7所示。图6-7上下打通，经销王国的产业风云 工业品的经销王国，像极了时下的农村土地市场。小农户，无缘现代化农业。土地的命运，唯有两种出路：一种是被荒废，农民进城打工，无暇照顾，只能任由徒弟荒废，或是由着留守老人随意使用；另一种是合理流转，种草莓或水果的专业农庄整片盘下土地，机械化耕种，科学化管理，团队化经营，昏睡的农村一时间活了起来，闲散人员有工做，位置与环境好一些的地方，还有农家乐等副业可做。一些小微型工业品经销商，两三年内还赚不到钱，估计也就自行撤去，曾经耕种的产品与客户市场，也就随之荒废。而那些愿意留守经销国度的经销商，则会让自己的商业公司流转起来，搭上最后一班商业现代化的高铁。
3.流行趋势调研的3个途径
买手获取流行趋势的途径通常有以下几种：（1）浏览专业的时尚咨询机构提供时尚资讯的机构，如WGSN、POPFASHION等专业的资讯机构，买手可以通过专业咨询机构获得下几季的流行趋势，包括色彩、面料、款式、主题等。国际上有很多著名的服装流行预测机构，例如：​ 美国国际棉花协会(CCI)。​ 美国色彩协会(TheColorAssociationOfTheUnitedStates)。​ 潘东色彩研究所(PantoneColorIn—stitute)。​ InternationalWoolSecretariat…国内的流行预测机构：​ 中国纺织信息中心。​ 中国服装协会。​ 中国流行色协会。​ POP-FASHION。​ 蝶讯网……常用的流行趋势网站如下：www.wgsn.comwww.vogue.comwww.premiervision.frwww.pantone.comwww.informat.comwww.pop-fashion.comwww.diexun.com图2-6流行趋势预测机构（2）归类总结法服装设计师的系列设计是买手获得流行趋势信息的重要来源之一，采购周期在一定程度上是按照设计师的发布会制定的。几乎所有的服装公司都有设计师，雇佣设计师的费用一般是服装产业链上最昂贵的一个环节。设计师每年会开两次服装发布会，其作品主要分为两大类，即高级服装和成衣展。大众市场的买手不能参加高级服装展，这些服装都是通过高级服装店直接销售给消费者的。高级服装展是在19世纪末20世纪初发展起来的，20世纪50年代达到顶峰。然而，到了20世纪末，其影响力日渐下降，已不再是流行风向标的主要信息源。相反，成衣展越来越有影响力。在整个时装界，即便是在高档零售商不断改变其经营范围的前提下，每年的秋冬季和春夏季服装展仍然是流行趋势的主要支柱。各大品牌及设计师每年会在固定时间举办时装发布会，时尚杂志或时尚网站会第一时间把各大时装周的秀场图放到网络上。专业的时装杂志如下：​ FashionReport.​ VOUGE.​ Moda.​ L'UomoVogue.​ BambiniCollezioni.​ HiFashion.​ UHF.​ FashionNews…买手可以通过这些时装杂志或网站获得各设计师系列秀场图，通过对各大品牌设计师的秀场进行归纳分析，便可得出下季出现的高频色彩及款式面料等，这些高频出现的色彩款式往往是下季的流行元素。如图2-7、图2-8所示。（3）参加专业的时尚展会展会是时尚买手获取流行资讯的重要来源之一。①服装博览会通常6个月举办一次，其范围覆盖所有的服装产业。买手会根据自己的产品和潜在市场的情况参加相关产品领域的交易会。②国际服装界最负盛名的一个服装面料交易博览会是每年3月和10月在巴黎举办的法国第一视觉面料展(PremiereVision，PV)，在展览会上会有成千上万的面料制造商和代理商展出最新款式的系列面料。同时，一些参展商还会在中心展示区展出相关面料样品和色彩预测样品，还会有专门的视听展示会详细地解释流行趋势。博览会还设有专门的展区向观众展示印花商的新产品。许多零售商和制造商会利用参加第一视觉面料展的机会作为其开发新季服装的开始，因为春季博览会囊括了春夏季的所有面料款式，而秋季博览会展示的是明年的秋冬面料。③针对不同的市场需求还会有各种专门交易会，如巴黎国际内衣展(SalonInterna-tionaldelaLingerie)和内衣面料展(Interfilibre)。这两个展览会每年1月同时在巴黎举行，同期开幕的展览会还有童装展(ModeEnfantine)和巴黎国际鞋展(SalonInternationaldelaChaussure)。在此之前，会先期举办佛罗伦萨国际纱线展览(PittiFilati)。④此外，还有许多专门的女装展会，这是占有服装市场份额最大的一个板块，通常按年龄、生活方式和价格进行分类。在英国，大牌设计师的作品要在伦敦时装周的T台上进行展示，中档市场的女装会在伦敦国际女装展中展示，男装、女装、鞋及配饰则会在英国伯明翰国际时尚展中展示。英国的这些服装展览会相对来说已经发生了很大改变，有一些展览会近年来不再举办，取而代之的是一些新的展览会。服装博览会一般只针对服装界的专业人士，如买手、设计师和销售人员，此外还会允许一部分学生参观。展会门票一般是参展商免费发出的，但是进入展会现场还会收取一定的入场费。⑤中国的展会包括中国国际服装博览会(CHIC)、广州交易会、上海MODE展、香港时装节等。图2-9服装面料展会4.信息收集4要素根据流行水平传播及逆向传播的原理，街头时尚和消费者的信息也对流行起着重要的作用，买手要注重消费者信息的收集，通过消费者也可以了解一定的流行趋势。（1）街头扫描采集消费者的信息可以通过街头问卷或者街拍方式，记录街头消费者的时尚信息动态。（2）价值观和生活态度消费者的时尚风格往往与他们的生活方式和价值观密不可分，如反映出小资、新奢华主义等服装风格，消费者的价值观与生活态度等也影响着他们日后的消费习惯。因此，通过对消费者生活态度及价值观的观察与分析，往往可以得到重要的流行信息。（3）消费层次消费层次一般分为实用型消费、炫耀型消费、风格型消费。消费层次对消费者日后的产品购买决策具有重要的影响，买手对于消费者消费层次的调查与分析同样是新产品创造与推广的基础。（4）人口数据及区域文化的调查出生率、年龄分布、平均每户人口数目、家庭收入数据、单身或未婚情侣的收入情况、人口迁移、文化融合等因素都对流行产生了一定的影响，买手需关注这类因素，以便找出新的消费趋向。不同区域的消费者的消费文化也有一定的差异，如以北京为主的北方地区讲究洒脱稳重，以广州、深圳为主的华南地区则突出女性的柔婉，以上海为中心的长江三角洲地区的沪派服装（海派服装）尽显俏丽华贵，以武汉为基地的华中地区凸显端庄大方。这些因素及风格也对流行趋势产生了一定的影响，同样需要买手进行调研分析。
人工成本占比
2013-2014年度《中国零售人力资源管理蓝皮书》中总结了这样一个结论：中国零售行业人工成本占比已经跨越了5时代，即90%以上的企业人工成本占比超过5%，65%以上的企业人工成本占比处在5%-6.5%之间，另有10%的企业人工成本占比处在6.5%-7%之间，人工成本占比达到8%的企业也开始出现，大约为5%。近四年，全国零售业的薪酬平均涨幅在10%-15%，如果低于10%，企业要想留住员工就有很大的难度。2013年，甘雨亭的人工成本占比(含配送中心)是8.01%，配送中心的人工成本占比大概是0.55%。如果剔除配送中心，甘雨亭的人工成本占比大概是7.46%。为什么会这么高呢？我们来看看甘雨亭的薪资情况：甘雨亭基层员工的月平均工资大概在1837元；主管的月平均工资大概在2100元；小店店助的月平均工资大概在2400元；小店店长的月平均工资大概3300元；大店店长的月平均工资大概在4300元。所谓大店，就是经营面积在3000平方米以上。甘雨亭的薪酬水平跟同行比，属于中等偏上水平。同行中，比如天虹、沃尔玛，他们的基层员工月平均工资大概在1600-1700元。
1.传统渠道的数字化
渠道的演进中国渠道大致经历了四个阶段：大批发阶段、市场重心下沉、深度分销，现在正在进入渠道数字化阶段。1997年之前，主流渠道是省级批发市场。1997年之前，市场环境整体是供不应求，渠道就是中心城市和货物集散地的批发市场。当时，以省级代理为主，“省代”通过省级批发市场销售，为一级商。相应的，地市为二级商，县为三级商。1997年，亚洲金融危机爆发。中国市场无预警地从短缺到过剩。于是，1998年，大批企业开启了“市场重心下沉”。简单说，就是用“市代”替代“省代”。2000年左右，“县代”再次替代“市代”。从此，确定了快消品行业“以县级代理”为基本经营单元的格局。上述阶段是渠道的第二阶段。2003年，市场重心下沉的红利枯竭，中国渠道开启了“深度分销”的红利时代。深度分销，就是品牌商的销售工作延伸到终端，铺货、理货、促销、推广等工作，由厂商共同延伸至终端。甚至在一些竞争激烈的行业，如乳制品、啤酒、饮料，省会以上中心城市由品牌商直接掌控终端，实行“小区域代理”，比如，把省会划分十多个区域，由代理商负责维护。2003年至2013年，深度分销支撑了中国企业10年的渠道驱动。从2014年开始，多数快消品行业销量封顶，人力成本上升，深度分销难以为继。2014年以后是渠道的空窗期。渠道的数字化市场重心下沉、小区域代理、深度分销等一系列渠道行为，带来的是中国渠道的小型化。渠道的小型化，有利于强势品牌商控制渠道，形成渠道是“品牌商管理的延伸”的格局。截至目前，终端的碎片化，渠道的小型化，这是渠道的两个基本现状。在销量有增长空间，渠道有延伸空间的时候，碎片化和小型化的渠道格局，虽然成本较高，效率较低，但销量增长掩盖了渠道问题。2014年之后，行业销量封顶，渠道小型化带来的成本和效率问题就日益突出。这个时候，B2B出现了。B2B就是渠道的数字化。这是渠道演进的第四个阶段。
1.投前阶段
个人投资会适当分散，理性挑选优质项目。合投会注意资源互补，提升成功率。2.投中阶段（1）增资扩股把钱给公司，让公司发展更好，而老股转让虽然有折扣价，但只是老股东变现了，公司还是缺钱，这个要考虑好。（2）股东会决议要设定公司举债不能超过多少，如有债务，可设置兜底条款，以认缴出资额为限承担责任。（3）最好获得一个董事席位，如果没有就扩大股东会权限，比如原来100万元以下事务由董事会决策，现在50万元以上事务由股东会决策。（4）约定一个经营层面的业绩，为下一次融资争取机会，优先退出或追加投资。打投资款也不是一步到账，分成两期，达到某种业绩时再支付第二期的钱。3.投后阶段（1）可定期了解基本财务报表分析投资人权益，跟进项目进展情况。如表1-3所示。表1-3财务三表主要反映状况和内容三表主要反映状况主要包含内容资产负债表企业的财务状况资产、负债、所有者权益利润表企业的经营状况收入、成本费用、利润现金流量表企业的现金状况经营活动、投资活动、筹资活动（2）在公司没有稳定经营现金流前，约定创始人股份禁售，以免创始人每一轮融资时都套现。（3）反稀释权、自由退出权、随售权、拖售权、清算优先权都要签，确保在适当的时候能够退出。（4）重大损失追偿机制，有的创业者为了业绩，签了一些不合规的合同，如果创业者是主观故意造成的，投资人有权要求追偿机制，保障自身的权益。◎投资公司什么情况下可以撤资有创业者说：“是不是投资人签了投资协议打了款，就一直会投资？”创投智达说：“不一定！事实上，在很多情况下，投资人是可以选择撤资的，尤其是违反投资协议中的约定条款的，投资人撤资完全是有理由的，合情合法，主要包括以下几种情形：（1）创业者原来是以项目融资的名义获得了投资，但是完全违背了投资协议中的约定，把钱没有用在项目上，而是肆意挥霍或挪为他用，这种情况下投资人有权撤资。比如有的创业者把钱拿去买房买车，或者去做与项目一点关系都没有的事。（2）创业者没有做到合规经营，公司也没按照之前正规、合法的方向发展，完全走偏了，有的在经营中出现严重偏差，经常触犯法律黄线的事，比如购买用户数据、使用不正常的竞争手段，如果投资人有确实的证据，是可以申请撤资的。（3）创业者重大决策给企业带来严重的不确定性，存在高危风险。如果创业者与投资公司签订了对赌协议，在协议规定的情形下，投资人是有权要求公司退还部分投资款并保留相应的股份。有的创业者在某一发展策略上存在严重失误或高风险，可能影响企业正常的生存与发展，投资者也是有权要求公司退还部分投资款的。（4）创始人因个人原因，比如出轨、背叛家庭等面临离婚，而且是主观过错方，肯定会面临财产分割，这样对个人和公司都会有重大不利，尤其是经营的是与家庭幸福有关的产品，品牌宣传也会有极大的负面影响，出于投资的长远考虑，投资人有权主张撤资。以上四种情形需要在投资协议中特别注明，投资人也希望项目一帆风顺，但有时候也是无可奈何、迫不得已。那么，如何预防投资人撤资呢？第一，如果创业者有比较知名的投资机构可供选择，那么就选择相对知名的机构。因为知名机构比较在乎声誉。而刚进入投资圈的某些非专业投资人，对声誉没有那么看重，这些人的资金量也有限，尤其是意识到自己不适合做投资的情况下，为了减少损失，会不计后果地要求撤资。第二，创业者要尽可能在投资协议里约定清楚，当投资人出现撤资行为的时候，投资人要承担什么样的违约责任。第三，最重要的，也是被广大创业者严重忽视的一个问题，就是拿到投资之后，企业一定要规范经营。如果真的是投资人撤资了，也只能通过继续融资、团队削减费用、银行贷款、众筹等渠道解决资金问题。
第十六章 “you时代”的品牌塑造与管理
——价值中国网专访营销专家李政权比尔·盖茨曾经说过，"IT"就是"I Think"， 互联网时代究竟应该有什么样的经营理念？马云和周韶宁曾经争辩搜索技术的核心是工程师还是网民的新闻，究竟什么才是符合web2.0时代的商业精神？而对于这个时代的品牌管理，究竟应该怎样面对多样化和个性化的渠道和消费者，才是符合web2.0 时代的商业逻辑？且看价值中国网记者沈凌莉小姐对李政权先生的访谈内容。
3.2基于历史数据的需求预测方法
消费品的品牌商和部分产品通用性强的物料供应商采用这种模式进行预测，这种预测流程已经相当成熟，当前主流的ERP公司如SAP和ORCALE公司的预测软件流程都内嵌了这个方法。第一步：统计每个SKU的出货数量，汇总成产品族。第二步：进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据。第三步：进行统计预测，选择不同的统计模型。第四步：进行销售部门的调整，基于促销和新产品计划。第五步：产销平衡，基于产能，长周期关键物料的供应，生成最终预测，分解到周。预测系统可以采用成熟的商业化软件，如SAP的APO套件中就包含DP模块（Demandplan），也可以简单采用电子表格数据，或者自己开发预测软件，与ERP系统对接。预测系统设计包含如下内容：​ 决定预测需要的信息。​ 分派预测的职责。​ 设定预测系统参数。​ 选择预测模型和技术。​ 收集数据。​ 测试模型。​ 记录实际需求。​ 报告精度。​ 判定波动的原因。​ 评估预测系统以提升绩效。
二、明确新产品包装设计的原则
产品包装设计除了要考虑以上要素外，还要做好新产品的包装设计工作，需要坚持以下原则：1.适用性或实用性原则首先，产品包装的根本目的是安置产品，因此产品包装设计一定要考虑产品的外观、特性、材质等因素，如果包装起不到对产品的保护作用，那么再具有吸引力的外观也是徒劳的。产品包装还要考虑仓储问题，因此，在设计时，无论形状、大小、材质，都要考虑周详，增强产品包装的适用性。其次，包装能够吸引用户，让包装的外观深入人心，给用户带来好感。2.产品销售功能优先的原则在市场中，所有的产品包装不论出于何种目的，促进产品销售是第一要素。好的包装对产品的销售有着“无声推销员”的作用，包装的销售功能促进从经济、实用等方面考虑包装；要通过设计品的附加值，满足人们物质及精神方面的需要。3.辨识度高于时尚型原则在产品包装设计时不要过分强调时尚性，一味追求高大上、新奇特，刺激甚至怪异。要注重包装设计与同类产品的差异化和辨识度，因为只有高辨识度的产品包装设计，才有明显的特点，容易让用户产生记忆，给用户留下深刻的印象。小提示：成功的包装一定要醒目。4.产品价值和包装成本匹配的原则产品包装设计所体现的视觉感，带来的价值感要和产品的价格相匹配，要体现出好马配好鞍和一分价钱一分货的匹配性。一般而言，成功的包装体现的视觉价值感不能低于产品的销售价值。5.时代性和与时俱进的原则每一个时代都有其特征，如我们的生活环境、生活方式、观念、审美观，当然也包括包装设计，不同时代的产品包装都有各自时代的设计烙印，产品包装设计不能与时代脱节，给人过时落后的感觉。一个好的产品包装设计首先要体现出时代性，符合当下时代的审美和流行的趋势；其次要随着时间的推移完成自身在包装上的与时俱进和升级换代。6.原创性和地域性结合的原则产品包装设计贵在于具有原创的理念与造型，优秀的原创包装设计能够表达出产品的设计理念，与同类竞品有明显区别，能给消费者留下独特的印象。与此同时，产品会受到地域因素的影响，它可能具体映射到当地的历史背景或文化根源，抑或是市场的范围和对象等。因此，产品包装设计在有些时候需要做到原创性与地域元素结合，使包装更有特色和区别性更强。7.合法和合规性的原则产品包装作为产品的一个组成部分，其包装设计上的相关内容和产品的内在内容物一样，也有“质量”标准的要求，好的产品包装在满足促进销售的目的同时还需要合法和合规，即满足GB7718-2011《预包装食品标签通则》《中华人民共和国广告法》《中华人民共和国知识产权法》和GB28050-2011《预包装食品营养标签通则》等相关管理要求，做到产品名称符合规定、标识标签标注达到标准、图案文字不侵权、文案内容不违法，否则再好看的包装也无法上市销售。小提示：好的包装设计一定有原创性和高辨识度；好的包装设计一定是合规合法的。
三、承诺书
核销中，纠纷最大的就是核心单据的真实与准确程度，如果单据出现了不准确、不清晰，甚至虚假的情况，会对核销工作的效率有极大的影响。因此，需要客户作出承诺书，对单据不清晰、不真实自行负责，让客户在递交单据时就要把这些问题更改掉，并作为核销约件放入核销材料。格式如下：承诺书××××年××月促销费用核销所提交之单据真实有效，如在核销中发现单据错误、不按照核销要求规定甚至虚假的单据，同意视为无效单据，可按照××××××公司规定不予核销。××××××公司（盖章）（承诺书结束）
  
    
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