工业品的渠道版图，一份三分田的小农耕，占了主流。“鸡犬相闻，老死不相往来”，守着不菲的收入，经销商心满意足，销售人员快活不已。在他们看来，一切农场化运动都是居心叵测的。土地流转，也许是告别农耕时代，走向现代化农业的开端。而工业品渠道的经销网络的分解、合并与重构，则会涌现出几十年以来难得的合纵连横大商机。

（1）渠道分解，分包到户添活力。跨越多省、纵览全产品线的一级经销商，经销赚回费用、直销赚取纯利，这样的日子，像美好的童年一样永久地逝去了。一级经销商、二级经销商，再加上零散的代理商，渠道的层次多而臃肿，厂家与终端客户不能形成直接有效的沟通与联系，减肥瘦身的日子，到了。区域分拆，产品线分解，是不可避免的结局，利用下线谋取渠道过路费的好事，也随之而去。同时，也会出现一些新兴的渠道成员，比如单纯的授权维修商、授权配件商，以及授权代理商，他们或者直接与厂家合作，或作为区域经销商的分支成员，但是，他们的价值与利润，是独立评估与核算的。

（2）渠道合并，围绕需求添柴火。空压机，一种常用的空气动力产品，单品附加值低，开发与维护一个客户的成本高。而只卖高价高端空压机，也只是少数大品牌经销商的私人定制，其他弱势品牌经销商该何去何从？两种选择，要么与空气钻、破碎机等大型动力机械经销商合并，成为品类综合经销与服务平台，要么延伸产品范围，寻求产品与客户交叉覆盖，增加的人手和成本不多，销量与利润增长却不俗。客户群是火炕，产品线是柴火，交叉效应是火势。

（3）渠道重构，机制释放新活力。机制这个生产关系，直接影响渠道生产力，要释放经销活力，就得先搞活经销机制。那么，经销机制是什么？厂家与经销商的利润分配，那是碗里的，怎么分也就那么多；厂家与经销商共同创造客户价值并合理分享，那才是锅里的，怎么分都够用。客户需求，经销商第一时间捕捉并上报初级方案，企业营销与研发部门快速反应，拿出相应的解决方案，客户沟通效率与成交率，就会显著增加。创造多少价值，分享多少利益，这才是有活力的经销机制。保守、复杂、低效，是国内工业品渠道经销机制的写真，人人都在高喊压力山大，手忙脚乱地被动应付，少有人敢从机制上闯出一条路。机制活，则渠道畅通；客户欢，则根基深。善建者，建机制；善谋者，谋客户；善战者，未出手时已见分晓。

◆向下延伸：企业整合下游经销商

2010年9月1日，瑞典斯德哥尔摩，阿特拉斯·科普柯工具与装配系统有限责任公司（以下简称阿特拉斯·科普柯公司）同意收购总部位于美国密歇根州的现有工具经销商Kramer Air Tool Inc的销售和市场营销运营，从而进一步巩固了阿特拉斯·科普柯的市场占有率、市场覆盖率，提升了对客户的支持。Kramer Air Tool Inc经销商网络被整合到阿特拉斯·科普柯公司的销售组织之后，就能够为客户提供更广泛的成熟产品、服务和配件。阿特拉斯·科普柯公司与客户的关系，也会更加密切。据中国机械网报道，Kramer Air Tool Inc成立于1984年，自1999年以来一直是阿特拉斯·科普柯公司在密歇根州的独家经销商，负责为汽车工业及一般工业提供工具及相关服务。Kramer Air Tool Inc总部位于法明顿山，拥有近50名员工，2009年营业额大约为1700万美元（合1.25亿瑞典克朗）。收购完成后，阿特拉斯·科普柯公司获得了在密歇根州销售和维修阿特拉斯·科普柯公司工业工具的权力，客户也将转移到密歇根州的阿特拉斯·科普柯公司客户中心。

阿特拉斯·科普柯公司收购Kramer Air Tool Inc，就是要立即获得下游经销渠道，并将存量客户快速转移到自己的客户中心。增量客户与存量客户，一个都没有落下，真的不赖。细想想，这里面有一个问题挺有意思，阿特拉斯·科普柯公司为什么不直接新招一个经销商呢？一则，将Kramer Air Tool Inc原有客户要转移到自己的客户中心，需要很长时间，而且期间还会流失不少。二则，术业有专攻，Kramer Air Tool Inc的经销能力，比自己更为高明，在客户需求理解方面更胜一筹，与其自己费心费力地干半拉子工程，还不如买一个现成的宝贝。三则，阿特拉斯·科普柯公司产品的后市场大，空气动力设备的配件与维修服务费用，几年累加下来，也许比整机还高。收购Kramer Air Tool Inc花的钱，在新增的后市场服务中就能补偿回来。经销商被收购，也是退出的一条好出路，套现之后兴许还能做些别的投资，否则老是被发展不力、规范无期给拖着，也挺不是滋味的。而且，经营收益知根知底，双方的认同度高，收购洽谈开诚布公，收购价格好商好量，收购之后接收顺利。

工业品行业，厂商联盟形式开始多样化。收购，彻底推倒厂商之间的后墙，企业战略、销售策略与客户服务，一通到底。收购之外，还有合资、合作等其他渠道共建模式。合资，有店面费用均摊、样车免费展示、股份制合作经营等三种方式。资源整合三种方式具体如图6-4所示。

图6-4向下延伸，三种方式整合资源

（1）大型设备的店面费用，可不是一笔小数目，一些新品牌想搭经销商店面的顺风车。作为诚意，愿意支付一半左右的店面租金，有的还配上一两个店面销售人员。销售人员的工资与奖金，归厂家支付，日常考核由经销商负责。作为回报，店面的门头会出现某某厂家某某地区办事处或分公司字样，企业品牌与商业品牌并排出现，厂家就是想将产品与经销渠道资源快速地对接起来，市场开发的周期就能大为缩短，这笔店面费用出的就值了。

（2）样车或样机展示，是客户体验的基本配备，机床、叉车、工程机械何空压机等产品，终端展示要做到全动态、全体验。全动态，是设备都能用，而且能出活，配套设施、加工环境，最好与目标客户工厂相似，身临其境的感受能全方位地展现出产品的优点；全体验，操作方式客户一学就会，维护保养也做得简便易懂，而且，加工体验环节，所用的材料、模型最好都是客户自带的，终端店面或展厅里的设备，动真格的，不是玩花活。

（3）股份制合作，厂家控股或经销商控股，取决于区域或行业客户开发与维护的重心在谁。厂家参股的，经销商唱主角，厂家敲好边鼓即可，也就是提供合适产品、针对性解决方案和品牌推广支持，而客户开发、销售成交与在地服务，都由经销商担当。经销商多干事、多得利，而厂家则能用好经销商的客户资源、销售力量、库存周转与资金预付。少量资本调动起较大的渠道力量，这算是一种不错的渠道杠杆力。

渠道上的厂商合作花样繁多，通常来说，厂商联合推广、行业共同开发和专项产品研发是三种相对主流的合作方式。

（1）厂商联合推广，体现在品牌传播费用上，广告牌、画册手册、网络推广、技术推广会和新闻公关是常见的工业品品牌推广手段。工业品企业，很少有明晰的品牌目标，年度传播规划也是随机应变，遇到好的传播机会就临时要预算。技术推广会或讲座，主要是伴随新产品、新方案的行业或区域推广，像德州仪器等半导体企业，最擅长举办技术讲座，在邀请客户的标准、会议流程与热点，以及在关联合作企业的整合方面，做法值得其他工业品行业深思与借鉴。联合推广，不仅限于厂商之间的合作，还可以关联企业、行业，或者影响者，如科技技术管理机构，都应适时出现在联合推广的大阵营中。工业品企业的市场竞争，是打群架的，自己成员越多，行动一致性越强，胜率就高。

（2）行业共同开发，一家工业品企业在做稳固几个细分行业后，就会调动资源进入有潜力的新行业。产品或方案会做相应的调整，这个难度不大。真正的挑战，在于客户不熟悉、品牌低认知、渠道不匹配。隔行如隔山，中小型工业品企业的品牌影响力，往往限于一个或几个行业，没有多大可能会造成全行业或全社会的影响力。若是新进入一个行业，该行业的目标客户心目中，早已有了固定的品牌选择圈，你要费九牛二虎之力，才能勉强进入客户的次要选择圈，过程是漫长的，成功率是微小的。有时候，新产品要找到合适的测试客户，都会让销售或营销部门折腾几个月，就是因为没有信任自己、熟悉自己的老客户。而在渠道的匹配性上，除了经销商或销售人员的人脉圈之外，还有一个技术、服务的适应问题。新手对新手，陌生对陌生，遇到一丁点的技术障碍，前期累计的些许信任，就会快速消融。行业开发，企业联手经销商就是要接地气，新行业客户一开始更信任熟悉的当地经销商。行业开发，就像一个人从老家到新地，从国内到国外生活，快速融入是关键，而内心的坚定、文化的认同与自适应能力，则是快速融入的前提。一次新行业开发，如同企业再活一次，够折腾，也足够刺激。

（3）专项产品研发，国内的产业群布局，区域集中度很高，一个工业发达的省份或城市，小到村镇，都有自己的主导产业。一个地方的经营习惯与特长，差别都很大，有心占领当地市场的工业品企业，就会联手有作为的当地经销商，或者是建立自己的办事处，细心观察与研究目标客户的典型特征，将客户细微的特殊需求转化为新产品特有的技术特点与功能，然后再去推介，就会有一种似是故人来的认同感。客户需求研发，作为新行业或新区域开发的前戏，也是决定后面推广有效与否的重头戏。工业品企业，要懂得行业或区域推广的“头重脚轻”。“头重”，就是调研充分、思路正确、产品对路；“脚轻”，销售推广的地面部队要轻装快进，迅速摸准目标客户的特定问题与需求，迅速切入实战测试或方案设计，如此，专项产品研发的威力，才能变成打动客户的信服力。

◆纵横交织：经销商的经营立体化

企业间常有并购，而经销商的横向并购，也在国内兴起。经销商与经销商的并购，有双重功效：销售规模快速做大，与上游厂家合作的地位迅速增强。而且，并购成熟的经销商，相比自己新开发区域市场，成功率与时效性都强出很多。2012年8月，广汇汽车服务股份公司正式并购四川申蓉汽车股份有限公司，两家联手后，广汇汽车一举成为中国汽车流通领域的老大。两家联盟后，其2011年营业收入总计为570.43亿元，高于庞大汽贸集团股份有限公司的538亿元。2012年上半年，国内商用车销售同比下滑10%，乘用车表现同样不能令人满意，经销商为此正在承受着巨大的压力与风险，在宏观层面不佳的情况下，经销商集团之间大型并购，正在成为一种趋势。经济寒潮期，经销商之间抱团取暖，强化存量市场的占有率，自己抢先一步做成大牌，待到行业洗牌期鹬蚌相争之际，就有机会得渔翁之利。说实话，企业与经济界关注企业间的并购有些过度，而对于经销商之间的并购则兴趣不大。大商业，才是大工业的出路，还是多关注以经销商为代表的商业并购吧，免得波涛汹涌的商业大潮席卷而来时，才发现自己连一只小皮筏艇都没准备好。

汽车行业的渠道战略，可以说是工业品企业最值得学的范本。汽车4S店的主业态单品牌、单店、独立业务或公司的单点放大式发展，保鲜期很短，失效期即将来临。只有不到20%的4S店盈利的残酷现实，逼着汽车经销商之间要想办法进行多元化发展。相比国内汽车市场，美国的经销商规模更大一些，这也难怪，美国市场的标准化程度要高于国内，汽车经销商集团的空间也就更宽广一些。2013年初，美国Group1汽车销售集团对外宣布收购巴西汽车销售集团UAB Motors Participacoes S.A.——巴西规模较大的汽车经销集团之一。业内人士表示，美国汽车销售业的跨国并购是美国汽车行业面对国内与欧洲需求疲软，转而向新兴市场寻找出路的一种表现。而且，除了美国上市的大型汽车销售集团的跨国收购，一些私人销售公司也已经开始展开了小型收购计划。2013年4月，Larry H. Miller汽车销售公司在亚利桑那州以不公开价格收购了7家汽车经销店，其中包括道奇、克莱斯勒、菲亚特和大众四个品牌，这是美国私人汽车销售公司最大的一次收购行为。说起企业战略与营销，我们学的、用的可全是美国套路，按说，国人的模仿能力一流，为何我们在企业经营上还是落后那么多呢？形相似，神不同。商业行为，是形，功成后模仿者众多；商业思想与文明，是神，是一种商业生态，一家公司、一个人是学不会、做不到的。工业品经销商，要想通过并购做大，必须跨越商业理念更新换代、经营管理规范与商业企业价值估算三道关（具体如图6-5所示）。

经销商，企业大树下的乘凉者。企业与商业的隔绝，造就了经销商的天生福地。国内的工业品企业，也开始导入营销思维与市场化运作，商业的高墙终究会有被推倒的一天。到那时，经销商的生存空间又在哪儿呢？客户数据、在地服务、跨界经营，会造就新一代经销商的新天地。产品搬运工，没前途，经销商的未来不在于经销这个中介作用，而在于做好“商”字大文章。

图6-5纵横交错，经销商的立体化经营

（1）大数据时代，经销商的传统经营方式受到的冲击最大。客户与企业的信息不对称，是经销商得以壮大的气候与土壤。客户信息可是经销商的心头肉，岂容他人插手？藏着掖着的客户信息，其实并没有多少价值。客户信息的价值跟资金差不多，有活钱与死钱之分。活钱，钱生钱，越生越多，越投越活；死钱，则赶不上GDP或物价的增长，越守越少，越干越窄。客户信息，只有不断地增添新的联系，才能变成活钱。从静态的客户档案变成实实在在的交往，客户信息就会活起来，就能产生动态的、可预期的未来价值。大数据，不仅是指客户数量的多，更要是客户信息的鲜活度与增值性，这就是时间纬度上的客户终身价值以及范围纬度上的客户圈价值。

（2）在地服务，要从地头蛇转型为地头力。市场接地气，经销商就近接触客户、服务客户与维系客户，成为厂家在某个区域的商业地头蛇。喜欢干些巧活，赚点快钱，这是当初洗脚上田时的愿望，无法支撑有些体量与梦想的工业品经销商。中小工业品企业在急于进入某个区域市场时，对地头蛇式经销商还会另眼相看。而对于想精深运作某个区域的工业品企业来说，地头蛇经销商会是大隐患，另起炉灶的危害远大于看得见的现实销量。有地头力的经销商，则会把区域市场当成人生的大事业来做。一个好农夫，在风调雨顺时节，用手捏捏泥土就知如何施肥，细心挑选种子并观察它的发芽与生长状态，然后选择恰当的时机收割，这便是农夫的地头力。有地头力的经销商，对所在区域的经济动态与行业变化了如指掌，而不是只知道同行竞争与关系客户的动向，他们清楚客户的需求，并知道如何调动自身与社会资源去满足客户的需要。对培育期的客户，他们浇注服务与情感，到了收获期，他们也还能恪守多予少取的商业之道。在他们的经销田地里，客户也不是一年生的稻子或小麦，而是一棵棵果树，剪枝、嫁接、浇水施肥，他们悉心照料，一棵棵果树成长起来，一片果园就形成了。用经营大果园的心态，去照料好每一棵果树，这就是经销商的卓越地头力。

（3）跨界经营，做客户的贴身管家。温州有一家机床经销商，在自己的4S店旁边新设了一个加工厂，用的全是自己的机床，从技校招收学徒工，几个月下来就能熟练操作机床。

可有一点，他的加工厂不为赚取加工费，那是为什么？首先，解决了客户体验的假大空。带着客户简单在4S店兜一圈，对产品系列和品牌实力有一个全貌的印象，然后直接到加工厂看机床工作，甚至还提前请客户带着自己的样品来加工。机床性能是骡子是马，拉出来遛遛心里更有数。其次，客户购买有信心。该机床经销商承诺，若是客户购买机床出故障后，不能在两天内维修好，那自己就派车把客户的活拉到自己的加工厂，免费给他们干好，直到客户机床能够正常使用。没有不坏的机床，只有不体贴的服务，他不再空喊机床的性能可靠，也不再空头承诺自己的服务保障，直接承担责任，才是最直观的服务。这么干，会赔吗？他算了一下，切削的金属碎片，基本上够电费和工时费，不赔不赚。最后，加工厂能输出熟练操作工。客户企业在扩产时，购买机床只要有钱和有眼光，而熟练工人却很难立即到位。技校培训出来的学员，只懂得基本原理与简单操作，况且还对自己购买的品牌上手慢。有了经销商悉心培养的熟练操作工，买机床变成了直接买加工能力，这样的购买太合算了。

经销商并购，是横向的体量加大，而客户数据经营、地头力和跨界经营，则是纵向的质量提升。纵横交错，经销能力得以立体化发展，这就是经销网络的魅力。渠道建设，是织网，每个经销商的覆盖范围是网格数量，而网格大小则是经销的精细化程度。竞争态势、产品结构与渠道战略变革，都需要企业时刻去补网和晒网。经销商的横向壮大，是织大网，而纵向的深化，则是网格的密集与耐受度；好的经销网络，网罗现实客户与潜在客户，催生经销商的立体化经营。

◆深度发展：战略型终端风起云涌

设想一下，若没有九年前加油站的大收购，中石油、中石化今天的日子会怎样？只能是惨不忍睹。原油进口定价权在他人之手，炼油无利可图，只剩下成品油销售的唯一利润区，可是却被几万家民营企业加油站把持着。中石油、中石化想要赚钱，只能强行在成品油上加价，而零售价格的定价权在国家发展和改革委员会手中，自己无能为力。

2005年，中石油、中石化利用自己的上游垄断权，强行收购民营加油站，短时间内布局全国市场，直接服务上亿车主。这还不算，中石化的易捷、中石油的昆仑好客，开始抢占非油品的业务大蛋糕，一个市区便利店的零售与维护保养营业额每月可达30000~40000元。在北京，中石化多个品牌的瓶装纯净水销量都是第一，比家乐福、沃尔玛的销量都大。中石化在全国有约3万座加油站，业务形式上采取分散与集中相结合模式，联手可口可乐、伊利、中国移动等知名供应商。此外，中石化还与麦当劳、肯德基、SK等国际品牌合作，在网站加油站提供快餐、汽车维修等各项服务。加油站，成了中石油、中石化的战略型终端，承载着他们现实盈利与平台发展的重托，说不定有一天，加油站会成为社区的小型便利服务中心。

工业品零售终端，恰似一座座围城。城里的经销商叫苦连天，哀叹销售业务的步履维艰，羡慕其他行业的一片蓝天；而城外的企业则暗生怨气，抱怨经销商不配合、不长进、不作为，自己那么好的产品与策略，最后都被粗暴地挡在城门外。围城，经销商的地盘，他们的生意与身家性命；围墙，现实的经销利润与政策补助，导致厂商同床异梦；城门，销售额与增长速度，企业营销目标与经销商销售能力的同步程度。有时候，工业品企业的老板，就像一个孤独的君主，在巡视自己领地的时候，还得看诸侯的脸色行事。座座城池似高山，隔断企业与客户，什么时候，工业品企业也能拥有加油站那样的战略型终端呢？

三一重工的6S店，中联重科的7S店，沈阳机床的4S店，吹响了工业品战略型终端的号角。单个店面覆盖一个核心城市及其周边地区，营业额甚至超过十亿元，抵得上一个大中型企业。品牌价值、服务转型、战略落地，是4S店与6S店的三大价值（具体如图6-6所示）。

图6-6深度发展，战略型终端风起云涌

（1）品牌，从听得见到看得到。工业品的区域销售，玩得多是空手道，大量的资源投入到“非现场”销售运动中。然而，销售人员苦口婆心的讲解、煞费苦心的技术推广，都不如客户的眼见为实、亲身体验。要想邀请客户到工厂考察，只能等到方案确认之后，而绝大部分客户，都是在初步接触与方案确认的过程中无疾而终。怎样在客户最为需求的关键点，让客户在第一时间感受到自己的产品，成了工程机械、机床等大型工业品销售成败的关键。有了样车或样机的固定展示店，不仅可以在店面操作、演示，还可以安排到客户工厂现场演示，更可以在各种展示会、推介会上大显身手。销售人员的后期跟踪、业务推进和成交，都会比玩空手道的对手多出几分胜算。

（2）经营，从卖产品到卖服务。4S店或6S店的销售利润，随着规模扩大，在总体盈利中所占的比例就会从60%下降到20%左右，更多的利润增长点来自于增值服务。比如，保质期内的免费维修、保质期之后的收费维修、配件销售、定期保养、产品翻新。然而，4S店或6S店的服务价值和服务成本，都是目前工业品小店面、散乱式终端无可比拟的。因此，短期内，4S店或6S店只能是终端服务升级的一个风向标，不能成为普及应用的蓝本。那么，小店面也可以从卖产品升级到卖服务吗？可以，通过卖服务拉动卖产品。厂家直销人员或者区域经销商，在与客户深度交流之后，提出最具针对性的产品选型、方案设计，这就是顾问式销售。它能把自己的优势与客户需求对接起来，能够有效地区隔对手，甚至在对手打听到业务信息之前，就拿下订单，不给他们留下任何可乘之机。

（3）战略，从游击到根据地作战。企业战略，跟人的理想一样，想的高固然重要，做的实则是要害。散乱、弱小的终端经销商，纵使企业战略再宏大，也难逃脱无疾而终的苦命。战略为魂，渠道为器，两者高下之分，只有虚实之隔。战略，经营思想的资源整合力，决定企业成长质量与姿态；渠道与终端，是销售目标的达成力，决定企业成长速度与活力。散乱、弱小的工业品终端，个个是游击战高手，客户开发随意性强，客户维系持续性差，年年都要从头开始抓销售，久而久之就疲了。只有像4S店或6S店这样的战略型终端，才能将一个经销区域改造成一个经营单位，企业的战略执行、客户开发流程、客户服务标准，方可不走样。而且，根据地作战，还能培育出一拨经营性队伍，为市场扩张提前储备人力资源。

江苏昆山正泰隆国际工贸城，项目总投资10亿元，建筑面积20万㎡，可容纳200个机床品牌及600家零组件企业，年交易额100亿元。项目配套客、货专用电梯，4万㎡机床展厅、1600间零组件连廊式商铺，打造中国第一个集机床模具展厅、零组件展厅、工业电子电器展厅为一体的国际装备产品一站式采购和服务平台。打造全球机床4S店总部基地，中国模具产品交易基地，建设成为生产性服务业的典范，将作为今后正泰隆国际工贸城采购平台项目的建设标杆。不知，读者看到了什么？品类化超级终端，在机床行业还在犹豫后服务市场从哪儿切入时，正泰隆国际工贸城一声炮响，已然杀到了前线。昆山，不是机床供应商的天然基地，可辐射200公里内的客户群，其规模与质量稳坐国内第一把交椅。以市场做后盾，以品类为题材，一种新兴的战略型超级终端就产生了。

◆上下打通：经销王国的产业风云

在工程电气行业，有一位体量惊人的蓝格赛集团，其2012年的全球总销售额达到了134亿欧元。作为世界领先的电气经销商，蓝格赛集团通过为工业应用、商业应用和民用市场的各类客户提供先进的电气解决方案和电气产品，在舒适性、工作性能和节能方面不断追求进步。蓝格赛集团从产品广度和实用性出发，对所有客户提供独一无二的电气产品方案，其电气产业链包括电工、大型工业用户、设备制造厂家等在内的各类专业用户首选的合作伙伴。桥梁作用，是经销商的典型价值，蓝格赛集团通过与供应商和客户的紧密合作，努力推动电气行业向前发展，不自守在赚钱这一狭窄领域，而是一直走在行业前端，甘做电气市场的风向标。为行业谋未来，为企业谋市场，为客户谋价值，成就了一个超级经销商的大作为。那些习惯于依赖企业的传统经销商们，也该醒醒了，做好客户与行业的仆人，才有资格在企业面前做主人。

经销商手中有两张牌，一张牌是供应商企业，另一张牌是客户企业，两张牌如何打？首先打好客户这张牌，客户是一切商业活动的原点，离他越近，价值创造与传递的力量就越强。手中有了一张客户好牌，供应商的一堆好牌就在那儿等你，你需要的不是运气与机会，而是谦卑心态、判断标准与商业睿智。蓝格赛集团长期与众多著名的照明和低压电气产品生产厂家合作，在照明业务上，是飞利浦、欧司朗、松下、GE、索恩等国内外照明灯具著名产品、国内最大经销商， 在低压电气产品业务领域，与施耐德、ABB、魏德米勒等品牌紧密合作，大力开拓发展电气成套设备等领域。产品供应，花钱就能买到，而产品供应商的通力合作，则是造就客户超级附加值的内驱力。

上游是河，下游是海，宽阔的客户海洋，引得江河奔腾入海。蓝格赛集团上下游通打的商业功夫，中国的大型经销商也能学得会吗？会，只是要从商业理念、战略定位与经营管理上，来一场自我革新。赚产品经销差价，不如整合上游为客户创造新价值，商业理念上要有实业的持久战心态；而战略定位上，则要有行业与市场的引领眼光与开创决心；营销系统建设，要与销售业务并驾齐驱。在钓鱼的时候，不忘织网。

客户是海，供应商是江河，那超级经销商就是船队，最高的梦想就是以航空母舰为核心的战斗群。上下游打通之后，再去做强中游的经销规模，成功胜算又多了一成。而自己开设分公司或办事处，又不如直接收购同行来得快。2013年，蓝格赛集团中国市场营业额有望突破33亿元人民币，可看似庞大的营业额，其实占其总营业额的比例不到3%，这与国内市场的总体规模严重不相称。持续看好中国电气产品和服务市场的发展，让他们决心加大并购力度，有一张很长的收购目标名单，基本上是竞争对手的并购，规模在几千万元到三亿元之间。蓝格赛集团的中国业务主要在华东、华中，北方也还可以，但是在广东非常小。不均衡的业务格局，同行的并购会迅速填补空白市场。试想一天，产品线结构、客户类型与区域布局这三个坎，蓝格赛集团一一成功翻越时，国内的工程电器市场格局，就会因它而改变。到那时，一些有活力的电气经销商，是不是会主动找它谈被收购呢？

经销商如何上下打通如图6-7所示。

图6-7上下打通，经销王国的产业风云

工业品的经销王国，像极了时下的农村土地市场。小农户，无缘现代化农业。土地的命运，唯有两种出路：一种是被荒废，农民进城打工，无暇照顾，只能任由徒弟荒废，或是由着留守老人随意使用；另一种是合理流转，种草莓或水果的专业农庄整片盘下土地，机械化耕种，科学化管理，团队化经营，昏睡的农村一时间活了起来，闲散人员有工做，位置与环境好一些的地方，还有农家乐等副业可做。一些小微型工业品经销商，两三年内还赚不到钱，估计也就自行撤去，曾经耕种的产品与客户市场，也就随之荒废。而那些愿意留守经销国度的经销商，则会让自己的商业公司流转起来，搭上最后一班商业现代化的高铁。